CC BY
45
mgr Joanna CYBULSKA
Samodzielne Stanowisko ds. Wydawnictw CNBOP - PIB
W SWIECIE KOMUNIKACJI ROLA PUBLIC RELATIONS W SYTUACJACH KRYZYSOWYCH1
In the World of Communication Crisis Situations - the Role of Public Relations
Streszczenie
W artykule przedstawiono rolç i zadania Zarz^du oraz komorki public relations w sytuacji kryzysowej w firmie. Autorka przedstawia ogolne informacje na temat kryzysu, co go moze wywolac, jakie s^ jego symptomy i w jakich obszarach dzialalnosci organizacji moze wyst^pic. Opisuje takze dzialania profilaktyczne, jakie powinna podj^c kazda organizacja, aby zabezpieczyc siç przed wyst^pieniem kryzysu. Przedstawia dzialania i procedury reagowania w trakcie samej sytuacji kryzysowej oraz te, ktore kazda dotkniçta kryzysem firma powinna zrobic po jego zazegnaniu. W koncowej czçsci artykulu porownuje podejscie do komunikacji i samej sytuacji kryzysowej na swiecie oraz w Polsce.
Summary
The article presents the part and the task of the Board and the public relations dpt. in critical situation in the organization. Authoress presents general information, what it is crisis, what can generate the crisis situation, what are the symptoms and it in what areas of organizations activity can it appear. The article describes preventive works which can protect organization against consequences of crisis situations. It presents the procedures of reacting in phase of critical situation as well as what the organization should do after the crisis. In the final part of the article compares the treatment of communication in crisis in the world and in Poland.
Stowa kluczowe: kryzys, sytuacja kryzysowa, public relations, komunikacja kryzysowa.
Key words: crisis, crisis situation, public relations, crisis communication.
1 Strony w druku: 59-64; pages in print: 59-64
Wstçp
W poprzednim artykule przedstawiono definicje dotyczece public relations (PR) charakteryzujece istotç tej dziedziny wiedzy. Omówiono takze cele i zadania komunikacji wewnçtrznej i zewnçtrznej w jednostce organizacyjnej, które realizowane se przez specjalistów ds. PR.2
W niniejszym artykule podjçto problematykç zwiezane z sytuacjami kryzysowymi, które moge siç zdarzyé w kazdej organizacji, bez wzglçdu na obszar, w którym funkcjonuje, a takze szczególnymi zadaniami PR w takich okolicznosciach.
Kryzys w rozumieniu public relations
Wiele jest definicji sytuacji kryzysowych. Jednak majec na uwadze temat artykulu zasadnym staje siç przywolanie tylko tych cech kryzysu, które se istotne z punktu widzenia komunikacji. Mozna stwierdzié z cale pewnoscie, ze:
• wydarza siç niespodziewanie;
• ma gwaltowny i niekontrolowany przebieg;
• burzy normalne dzialalnosé samorzedu, instytucji czy firmy;
• jest zjawiskiem naturalnym, nierozerwalnie zwiezanym z dzialalnoscie organizacji;
• rozwija siç w interakcji miçdzy opinie publiczne, mediami oraz grupami nacisku i organizacje3.
Rozwijajec przedstawione punkty, mozna powiedzieé, iz kazdy kryzys to nie dajecy siç powstrzymaé nagly rozwój niekorzystnych wypadków, którego naglosnienia w mediach (i potencjalnych negatywnych skutków tego naglosnienia) nie da siç w zaden sposób powstrzymaé, wyciszyé ani skontrolowaé4 Kryzysem moze byé kazda gwaltowna zmiana w samej firmie, w srodowisku spolecznym, ekonomicznym lub politycznym, w którym organizacja dziala.
Kazda, absolutnie kazda, nawet najlepiej zarzqdzana organizacja moze znalezc siç w sytuacji kryzysowej!
2 J. Cybulska, W swiecie komunikacji. Rola i zadania Public Relations, [w:] Bezpieczenstwo i Technika Pozarnicza nr 18/2/2010, Wydawnictwo CNBOP, Józefów 2010, str. 31-34.
3 Na podstawie: P. Sosnowski, PR w sytuacjach kryzysowych, Materialy niepublikowane, Studia podyplomowe „Medioznawstwo i zarzedzanie informacje”, SGGW 2008.
4 Na podstawie: A. Werenowska, Zarzqdzanie sytuacjq kryzysowq, Materialy niepublikowane, Studia podyplomowe „Medioznawstwo i zarzedzanie informacje”, SGGW 2008.
Nie ma firmy calkowicie odpornej na kryzysy. Mozna jednak skutecznie staraé siç minimalizowaé ich ryzyko. Skuteczny i sprawdzony systemem komunikacji wewnçtrznej wielkie znaczenie w przygotowaniu calej zalogi do sytuacji kryzysowej. Jednostka swiadoma zagrozen ma wiçksze szanse na sprawne wyjscie z sytuacji kryzysowej.
Polski biznes (i nie tylko biznes) zdaje siç tego nie przyjmowaé do wiadomosci. Dosé biernie czeka na sytuacje kryzysowe i dopiero wtedy, kiedy takie wystepie reaguje w sposób dorazny, rzadko wyciegajec nauki na przyszlosé. Nalezy pamiçtaé, ze kryzysem moze byc wszystko, co ma wplyw na wizerunek firmy. Paradoksalnie moze to byé równiez czynnik pozytywny, który nie zakomunikowany odpowiednio, moze zostaé mylnie i negatywnie odebrany 5.
W dzialalnosci kazdej organizacji wystçpuje symptomy wskazujece, ze znajduje siç ona w sytuacji kryzysowej lub w krótkim czasie moze siç w takiej sytuacji znalezé. Oczywiscie wiçkszosé z nich dotyczy glównie organizacji biznesowych, ale mozna równiez zauwazyé symptomy, które okreslilabym mianem tzw. symptomów uniwersalnych, czyli takich, które wystçpuje we wszystkich organizacjach, bez wzglçdu na to, w jakich obszarach funkcjonuje (biznes, administracja, organizacje o charakterze naukowym itp.).
W relacjach z bankami takimi symptomami bçde: przedluzanie linii kredytowych, wzrost wykorzystania weksli, wzrost zadluzenia bez wystarczajecego uzasadnienia, zmiana banku, opóznienia w przekazywaniu danych finansowych.
W relacji z dostawcami to coraz czçstsze przekraczanie terminów platnosci, wiçksza liczba wezwan do zaplaty, brak mozliwosci korzystania z rabatów, liczne zmiany dostawców, zmniejszenie wielkosci i skrócenie czasu zamówien.
W relacjach z klientami to wzrost liczby reklamacji, ogólny spadek zadowolenia klienta, pogorszenie jakosci materialów promocyjnych, rotacja personelu obslugujecego klientów, lekcewazenie PR, czy redukcja akcji reklamowych6.
Przyczyny wystçpowania sytuacji kryzysowych
5 Na podstawie: P. Sosnowski, PR w sytuacjach kryzysowych, Materialy niepublikowane, Studia podyplomowe „Medioznawstwo i zarzedzanie informacje”, SGGW 2008.
6 Na podstawie: A. Werenowska, Zarzqdzanie sytuacjq kryzysowq, Materialy niepublikowane, Studia podyplomowe „Medioznawstwo i zarzedzanie informacje”, SGGW 2008.
Przyczyn moze byé oczywiscie wiele. W mojej ocenie wystarczy, aby wystepila jedna lub dwie w danym obszarze dzialania firmy i jest to „dobry poczetek” kryzysu, który rozprzestrzeni siç na pozostale (kilka bedz wszystkie) obszary funkcjonowania organizacji. Generalnie przyczyny sytuacji kryzysowej moge wystepié w nastçpujecych obszarach jej funkcj onowania:
• W obszarze zarzedzania przyczyne sytuacji kryzysowej bywa niejasna polityka przedsiçbiorstwa, zla organizacja zarzedzania, trzymanie siç raz ustalonych recept na sukcesy (sytuacja w kazdym obszarze funkcjonowania zmienia siç dosé dynamicznie i to, co siç sprawdzalo w poprzednim okresie, nie musi siç sprawdzaé dzis). Przyczyne moge byé takze: fluktuacja w kadrze kierowniczej, brak strategicznego spojrzenia, zly styl zarzedzania, slabosé decyzyjna kierownictwa czy brak sily przebicia zarzedu lub brak elastycznosci i nowoczesnosci zarzedzania;
• W zakresie zarzedzania ludzmi przyczyne kryzysu moze byé brak lub niewystarczajece motywowanie, niewystarczajece planowanie karier, braki kwalifikacji personelu, malo elastyczny system plac, duza fluktuacja kadry, niewystarczajece mozliwosci rozwoju i awansu personelu czy niepelna i zaburzona komunikacja wewnçtrzna;
• W obszarze sprzedazy kryzys moze zapowiadaé blçdna ocena rynku, nietrafiony asortyment, blçdna polityka cenowa, zla obsluga klienta, slaba orientacja na klienta, nieatrakcyjna oferta czy w koncu (ale nie mniej wazny) spadek aktywnosci PR;
• W obszarze organizacji przyczyne kryzysów bywa zly przeplyw informacji, niewystarczajeca sprawozdawczosé, niejasne schematy organizacyjne, kosztowne, niekonkurencyjne cenowo procesy produkcyjne czy brak planowania strategicznego7.
Jak zostalo wspomniane powyzej wszystkie obszary funkcjonowania organizacji se ze sobe wzajemnie powiezane i kryzys w którymkolwiek z nich stopniowo obejmie pozostale na zasadzie kuli sniegowej.
Nalezaloby jeszcze wspomnieé, jakie typy sytuacji kryzysowej moge wystepié w kazdym rodzaju organizacji. Pierwszy typ sytuacji kryzysowej to taka, która dotyka wstçpnie wewnçtrzne otoczenie firmy i stopniowo moze rozprzestrzenic siç na otoczenie zewnçtrzne. Inny typ sytuacji kryzysowej wywotuje natychmiast konsekwencje
7 Na podstawie: A. Werenowska, Zarzqdzanie sytuacjq kryzysowq Materialy niepublikowane, Studia podyplomowe „Medioznawstwo i zarzedzanie informacje”, SGGW 2008.
zewnçtrzne i w koncu powstaje sytuacja, która powoduje niezadowolenie klientów (kontrahentów) znajdujqce odbicie w publikacjach medialnych.
Niektóre ze wspomnianych sytuacji narastaje powoli i jesli se niezauwazane lub lekcewazone przez zarzed moge przybraé katastrofalne rozmiary we wszystkich obszarach funkcjonowania organizacji, inne wybuchaje niespodziewanie. Nie jest prawde, ze firma nie moze siç w pewien sposób przygotowaé na wiçkszosé mozliwych do przewidzenia sytuacji kryzysowych. Majec wypracowane pewne procedury, poradzi sobie w wiçkszosci sytuacji.
Etapy tworzenia programu antykryzysowego
Niewiele kryzysów pojawia siç zupelnie bez zapowiedzi. Zwykle zarzed firmy otrzymuje sygnaly, które sugeruje mozliwosé lub prawdopodobienstwo wystepienia kryzysu. Jesli powaznie je potraktuje, jest to absolutnie ostatni dzwonek na rozpoczçcie opracowania planu komunikacji kryzysowej.
Pierwsza faza planu to budowa zespotu kryzysowego. Jest to zazwyczaj niewielka, kompetentna grupa ludzi. Najlepiej, jesli na jej czele stanie prezes razem z szefem PR i szefem dzialu prawnego jako glównymi doradcami. Inni czlonkowie zespolu komunikacji kryzysowej powinni wywodzié siç z kierownictwa dzialów: finansów, kadr i ewentualnie merytorycznych (produkcyjnych) komórek firmy.
Druga faza budowania planu to wyobrazenie sobie wszelkich sytuacji mogecych zagrozié reputacji firmy, wplyneé na utratç zaufania jej klientów, nadszarpneé pozytywny wizerunek itp. Fachowcy twierdze - im wiçcej takich sytuacji opisanych jest w podrçczniku kryzysowym danej firmy, tym lepiej, poniewaz mniej zdarzen moze je negatywnie zaskoczyé. Czçsto takie hipotetyczne sytuacje tworzone se przy pomocy tzw. burzy mózgów, w której uczestnicze zarówno osoby zwiezane z firme, jak i zupelnie postronne. Wtedy metoda ta daje szansç twórczego i otwartego podejscia do zadania.
Kolejny krok to opracowanie procedur kryzysowych na wypadek wystepienia hipotetycznie zalozonych sytuacji. Musze one zawieraé dokladne opisy ewentualnych zdarzen, prawdopodobienstwo ich wystepienia, wszelkie mozliwe konsekwencje tych zdarzen wraz z przyczynami ich wystepienia (scenariusze: optymistyczny, realny i pesymistyczny), jak równiez szczególowy plan postçpowania (wlecznie z nazwiskami osób, którym przydzielone zostaje jakies zadania do wykonania i czasem ich wykonania). Im dokladniejsze procedury -tym wiçksza szansa szybkiego opanowania kryzysu i zniwelowania jego skutków. Jesli nie jestesmy przygotowani do sytuacji trudnej, paralizuje to funkcjonowanie firmy, potçguje stres
i czçsto powoduje podejmowanie nieprzemyslanych decyzji lub popelnianie bl^dów wynikajecych z „wycinkowego” postrzegania problemu.
Waznym elementem fazy przygotowawczej jest przeéwiczenie wszystkiego, o czym mówie planowane procedury. Osoby wymienione w procedurach powinny doskonale znaé i rozumieé swoje zadania, aby w razie potrzeby wykonaé je perfekcyjnie. Reszta personelu natomiast powinna przejsé szkolenie podstawowe wyjasniajece ogólne zasady postçpowania.
Dobre przygotowanie firmy i jej pracowników daje mozliwosc unikniçcia 75% blçdôw popelnianych przez pierwsze 25% czasu w sytuacji kryzysowej.
Wszystkie przedstawione powyzej informacje, jak równiez dane osoby, która wdraza procedury kryzysowe, oraz zasady uzycia srodków finansowych przeznaczonych na wypadek kryzysu zawiera dokument nazywany ksiqzkq kryzysow]. Znajduje siç w niej dodatkowo zasady wspólpracy z mediami, zasady obiegu informacji w kryzysie wsród pracowników, którzy podpisuje deklaracjç, ze nie bçde udzielaé zadnych informacji prasie lub innym osobom postronnym, a takze listç dziennikarzy ( konferencja prasowa), listç dziennikarzy (komunikat prasowy), listç autorytetów, na które mozna siç powolaé, listç VIP-ów, z którymi nalezy siç skontaktowaé osobiscie oraz listç VIP-ów, do których wysylamy informacjç pisemne.
Dzialania w trakcie sytuacji kryzysowej
Jesli dochodzi juz do sytuacji kryzysowej, w pierwszej kolejnosci nalezy zebraé zespól antykryzysowy, w sklad którego powinny wchodzié wszystkie wymienione powyzej osoby, a takze specjalista PR, osoba przewidziana do kontaktowania siç z prase (tylko jedna - dla unikniçcia mozliwych niekonsekwencji w przedstawianiu faktów), doradcy prawni, eksperci merytoryczni, jak równiez sekretarz lub sekretarka zespolu. Psychologowie i socjologowie zalecaje, by byly to osoby dojrzale emocjonalnie (poniewaz latwiej im bçdzie sprostaé tego typu zadaniom), jak równiez odpowiedzialne i gotowe do poswiçcen.
Kolejnym krokiem jest przypomnienie wypracowanych zasad postçpowania i przydzielenie zadan wedlug opracowanych procedur bedz po ich dostosowaniu do konkretnej, juz zidentyfikowanej sytuacji kryzysowej. W zidentyfikowaniu sytuacji pomocna bywa wspólpraca z ekspertami z zewnetrz, a takze staly monitoring wydarzen bardziej i mniej powiezanych z firme, kryzysem, jego konsekwencjami itd.
Nastçpnie sztab powinien zidentyfikowaé tzw. grupy docelowe, czyli ustalié srodowiska, na które wplywa sytuacja kryzysowa (partnerzy, kontrahenci, pracownicy firmy,
szersza opinia publiczna). Po dokonaniu identyfikacji nalezy zastanowié siç, czego moge siç obawiaé poszczególne grupy, jak je mozna uspokoié, kogo mozna o czym poinformowaé i kto powinien w tej sprawie rozmawiaé.
Uporzedkowanie informacji do przekazania na zewnetrz, a takze ustalenie tego,
o czym jeszcze nie mozna mówié - to nastçpne posuniçcie sztabu antykryzysowego, bezposrednio poprzedzajece kontakt z mediami. Na tym etapie warto m.in. opracowaé listç pytan i odpowiedzi, a takze zrobié tzw. prób$ medialne - by lepiej przygotowaé siç na kontakt z dziennikarzami. Niektóre pytania mozna przewidzieé. W sytuacjach kryzysowych media zawsze chce wiedzieé: dlaczego tak siç stalo, jakie se lub moge byé skutki, kto jest odpowiedzialny, czy moze dojsé do zaostrzenia sytuacji itp.
I wreszcie kontakt z mediami. Jest to niezwykle trudny, ale staly element sytuacji kryzysowej. Istnieje wiele szczególowych zasad dotyczecych kontaktu z mediami. Niewetpliwie jednak jedna jest najwazniejsza: nalezy podtrzymywaé kontakt. Pozwoli to unikneé plotek, spekulacji i negatywnego nastawienia do firmy, a takze bardzo precyzyjny monitoring zapytan, które wskazuje miedzy innymi, jaki jest w danym momencie poziom wiedzy opinii publicznej o kryzysie firmy.
W dziedzinie public relations dosé czçsto analizuje siç tzw. case study (studium przypadku). Wrçcz modelowym przypadkiem byl kryzys w firmie Cadbury Wedel, nazwany przez media „szklo w Ptasim Mleczku”8
Znany producent nie schowal glowy w piasek. Przeanalizowal sytuacjç, zidentyfikowal partie produktu, w których moglo dojsé do zanieczyszczenia (nic siç nikomu nie stalo, zanieczyszczenia byly sladowe) i oczywiscie wycofal ze sklepów wszystkie opakowania z podejrzanych partii. Przygotowano oswiadczenie dla prasy (zespól kryzysowy, wlasciwie pracujeca komórka PR), w którym stwierdzono m.in. „Od momentu uzyskania tej informacji przeprowadzilismy szczególowe testy naszych produktów i nie zidentyfikowalismy zadnych innych przypadków zanieczyszczenia produktu. Jako odpowiedzialny producent, w trosce
o dobro naszych konsumentów, podjçlismy jednak decyzjç o dobrowolnym, prewencyjnym wycofaniu z rynku dwóch partii Ptasiego Mleczka”.
Producent zachçca równiez odbiorców o przesylanie na jego adres zakupionych opakowan tych popularnych slodyczy, zapewniajec zwrot pieniçdzy wraz z kosztami przesylki. Nie zapomina równiez o przeproszeniu konsumentów za utrudnienia i zaistniale sytuacjç.
8 Informacja w Gazecie Wyborczej z dnia 12 grudnia 2008 r.
Nalezy zatem jeszcze raz podkreslié, ze jest to wrçcz modelowe zachowanie firmy dbajecej
0 wlasny wizerunek. Nie unika kontaktu, nie stosuje wykr^tów, rzetelnie przeprowadza badania przyczyn sytuacji i stara siç je (na ile to tylko mozliwe) naprawié.
Dzialania nakierowane na poprawç wizerunku po wyjsciu z sytuacji kryzysowej
Po wyjsciu z sytuacji kryzysowej nalezy oczywiscie dokladnie go zanalizowaé
1 wyciegneé odpowiednie wnioski. Wskazane jest ponadto wdrozenie pozytywnego planu podnoszecego reputacjç firmy. Istotne jest jednak to, by ów plan nie kojarzyl siç w zaden sposób z danym kryzysem. Powinien byé realizowany w zupelnie innej plaszczyznie dzialalnosci firmy niz ta, która znalazla siç w sytuacji kryzysowej.
W tym miejscu nalezy znowu powolaé siç na wspomniane juz „studium przypadku” ilustrujece tym razem realizowanie planu pozytywnego.
Zapewne Czytelnicy pamiçtaje jeszcze przypadek firmy Jeremy Martins, wlasciciela sieci dyskontów „Biedronka”. Pracownicy zarzucili firmie niezgodne z przepisami wykorzystywanie, pracç ponad sily, nie wyplacanie wynagrodzenia za godziny nadliczbowe
i inne niezgodne z kodeksem pracy zachowania. W poczetkowej fazie konfliktu z bylymi juz pracownikami firma przyjçla liniç polegajece na zaprzeczaniu wszystkiemu i przerzucaniu odpowiedzialnosci na kadrç kierownicze sredniego szczebla. Wydawano oswiadczenia prasowe, zaprzeczano... Nie przynioslo to pozedanych skutków i niezawisle sedy uznaly firmç za winne, a takze nakazaly wyplatç dosé wysokich odszkodowan. W prasie i innych mediach wprost huczalo. Po wyrokach sedowych reputacja firmy zostala mocno nadszarpniçta. Stopniowo jednak media zajçly siç innymi, bardziej aktualnymi sprawami. Zarzed firmy
i specjalisci PR wdrozyli wspomniany pozytywny plan naprawy wizerunku. Nie ma kolejnych doniesien na temat lamania praw pracowniczych w „Biedronce”, byé moze wiçc sytuacja siç poprawila. Jednakze Jeremy Martins postawil na CSR, czyli spoleczne odpowiedzialnosé firmy! Co jakis czas ukazuje siç notatki o udziale w akcjach charytatywnych, wspieraniu dzieci z biednych rodzin, wspieraniu akcji budowy sztucznego serca dla dzieci itp. Dzis juz niewiele osób pamiçta klopoty „Biedronki” sprzed kilku lat, natomiast akcje, w których firma uczestniczy dosé regularnie i inteligentne (choé skepe) informacje na ten temat w znacznej mierze poprawily wizerunek firmy.
Zakonczenie
W podsumowaniu rozwazan nalezy pokrótce przedstawié róznic? w podejsciu do sytuacji kryzysowych w Polsce i na swiecie, poniewaz wiele jest jeszcze w naszym kraju do zrobienia, a public relations nie musi byé niechcianym dzieckiem organizacji.
Na swiecie o wartosci firmy decyduje nie tylko jej obrót czy wyniki finansowe, ale takze wizerunek, wartosé marki, opinia publiczna.
Klienci, inwestorzy bardzo zwracaje uwagç na ten "miçkki" i trudny do zdefiniowania czynnik.
Na swiecie przyjmuje siç, ze firma, która chce byé dobrze postrzegana, musi siç komunikowaé! Firma, która siç nie komunikuje, robi to nieprofesjonalnie lub nieetycznie, nie moze byé uznawana za dobre.
Na swiecie komunikacja kryzysowa to przede wszystkim zmudna, codzienna
i niedostrzegalna na zewnetrz, ale stala i konsekwentna dzialalnosé, zapobiegajeca powstawaniu kryzysów. Organizacje staraje siç przede wszystkim nie dopuscié do kryzysu, glównie przez usuwanie potencjalnych przyczyn.
W Polsce mówi siç czçsto i przyjmuje, ze dobre metode komunikacji jest brak komunikacji. Metoda ta bywa w polskich warunkach zadziwiajeco skuteczna. Wynika to m.in. z niekompetencji mediów, krótkiej pamiçci wydarzen, malej roli reputacji oraz z braku dojrzalych reakcji opinii publicznej. Jakze czçsto przy okazji róznych sytuacji slyszymy: „bez komentarza”, „nie potwierdzam i nie zaprzeczam”. Takie stwierdzenia slyszy siç czasem nawet z ust rzeczników prasowych.
W przypadku sytuacji kryzysowych w Polsce, niestety czeka siç na kryzys, przyjmujec jednoczesnie, ze komunikowanie kryzysowe to dziedzina dla PR-owskich supermanów czy ratowników, którzy wkraczaje do akcji, kiedy kryzys staje siç publiczny9.
Przedstawiony tekst udowadnia, iz warto wlozyé nieco wysilku, aby organizacja byla na kryzys przygotowana i nie musiala w chwili jego wystepienia korzystaé z doraznych, a co za tym idzie nie zawsze najbardziej skutecznych zewnçtrznych „dzialan ratowniczych”.
9 Na podstawie: P. Sosnowski, PR w sytuacjach kryzysowych, Materialy niepublikowane, Studia podyplomowe „Medioznawstwo i zarzedzanie informacje”, SGGW 2008.
Literatura
1. Budzynski W., Public relations. Zarzqdzanie reputacjq firmy. Wyd. Poltext. Warszawa 1998;
2. Budzynski W., Public relations. Strategia i nowe techniki kreowania wizerunku. Wyd. Poltext. Warszawa 2008;
3. Mitko A. Rola PR w sytuacji kryzysowej, [w:] /www.biznesnet.pl, dostçp 01.12.2010;
4. Murdoch A., Komunikowanie w kryzysie. Jak uratowac wizerunekfirmy. Wyd.
Poltext. Warszawa 2003;
5. Smektala T., Public relations w sytuacjach kryzysowych przedsiçbiorstw, Wydawnictwo Astrum, 2005;
6. Sosnowski P., PR w sytuacjach kryzysowych, Materialy niepublikowane, Studia podyplomowe „Medioznawstwo i zarzedzanie informacje”, SGGW 2008;
7. Werenowska A., Zarzqdzanie sytuacjq kryzysowq, Materialy niepublikowane, Studia podyplomowe „Medioznawstwo i zarzedzanie informacje”, SGGW 2008.
