CC BY
10Системный анализ System analysis
УДК 005.7, 303.732.4 DOI 10.29141/2949-477X^024-3-1-1 EDN FBHWPZ
Л.А. Сазанова
Уральский государственный экономический университет, г. Екатеринбург, Российская Федерация
Холакратия как гибкая технология управления ИТ-компаниями
Аннотация. В статье рассмотрены особенности холакратической структуры как одной из форм гибкого управления организацией. Цель работы - исследование возможностей внедрения данного инструмента в управленческую практику российских ИТ-компаний, а также анализ последствий такого внедрения. Автором были решены следующие задачи: обозначены основные черты холакратии в контексте философии Agile, сопоставлены особенности холакратической и традиционной иерархической структур с точки зрения системного подхода к управлению организациями, изучена статистика использования данной технологии в деятельности отечественных ИТ-компаний, приведены наиболее интересные результаты опыта внедрения последних лет, обоснованы доводы в пользу применения холакратии как инструмента организационного управления в ИТ-компаниях. На основе анализа научной литературы по вопросам проектного менеджмента и ряда интернет-источников выявлены признаки готовности, которыми должна обладать организация для успешного перехода к хо-лактратической структуре; рассмотрены риски и трудности такого перехода с учетом достоинств и недостатков данного метода управления. Применение гибких методов управления, к числу которых относится холакратия, представляется наиболее целесообразным для тех российских участников ИТ-рынка, чья деятельность предполагает наличие кросс-функциональных команд и микросервисной архитектуры. В качестве вывода подчеркнута решающая роль личностного фактора в обеспечении должного уровня самоорганизации компании и ее готовности к холакратии, а также рекомендован компромиссный вариант использования холакратических принципов для российских ИТ-компаний.
Ключевые слова: гибкие методы управления; методология Agile; бирюзовые компании; холакратия; самоорганизация; ИТ-компании; системный подход.
Дата поступления статьи: 26 января 2024 г.
Для цитирования: Сазанова Л.А. Холакратия как гибкая технология управления ИТ-компаниями // Цифровые модели и решения. 2024. Т. 3, № 1. С. 5-19. DOI: 10.29141/2949-477X-2024-3-1-1. EDN: FBHWPZ.
Системный анализ System analysis
L.A. Sazanova
Ural State University of Economics, Ekaterinburg, Russia
Holacracy as a flexible technology For managing IT companies
Abstract. The paper considers the features of holacratic structure as one of the forms of flexible organization management. The aim of the paper is to investigate the possibilities of integrating this tool into the management of Russian IT companies, as well as to analyze the consequences of such an implementation. The author solved the following tasks: the main features of holacracy in the context of Agile philosophy are outlined, the features of holacratic and traditional hierarchical structures are compared from the point of view of the system approach to organizational management, the statistics of the use of this technology in the activities of domestic IT companies is studied, the most significant results of the implementation experience of recent years are given, the arguments in favor of the use of holacracy as an organizational management tool in IT companies are substantiated. Based on the analysis of the scientific literature on project management and a number of Internet sources, the authors have identified the readiness attributes that an organization should possess for successful transition to a holacratic structure. The risks and difficulties of such a transition are considered, taking into account the advantages and disadvantages of this management method. The application of flexible management methods, including holacra-cy, seems to be the most expedient for those Russian IT market participants, whose activity implies the presence of cross-functional teams and microservice architecture. As a conclusion, the authors emphasize the decisive role of the personal factor in ensuring the proper level of self-organization of the company and its readiness for holacracy,and recommend a compromise variant of using holacratic principles for Russian IT.
Key words: flexible management methods; Agile methodology; turquoise companies; holacracy; self-organization; IT companies; systems approach.
Paper submitted: January 26, 2024
For citation: Sazanova L.A. Holacracy as a flexible technology for managing IT companies. Digital models and solutions. 2024. Vol. 3, no. 1. Pp. 5-19. DOI: 10.29141/2949-477X-2024-3-1-1. EDN: FBHWPZ.
Введение
Цифровизация множества направлений человеческой деятельности требует изменения подходов к управлению в современных организациях, чтобы обеспечить высокий уровень гибкости последних и мотивировать их персонал к профессиональному развитию. Целью работы в контексте данной темы является исследование холакратии как новой
Системный анализ System analysis
организационной формы и анализ результатов использования ее принципов в управленческой практике российских ИТ-компаний. Перечень задач, решаемых для достижения цели, включает рассмотрение холакратической структуры как основы для построения организаций «бирюзового» типа, сравнение ее с другими известными системами управления, выявление особенностей ее внедрения в компаниях, чья деятельность связана с реализацией ИТ-проектов, изучение опыта работы сотрудников в условиях перехода от жестких организационных иерархий к гибким формам. Актуальность исследования напрямую связана с ростом интереса к разработке инновационных управленческих технологий со стороны представителей современных компаний в условиях расширения возможностей, открывающихся перед разработчиками и руководителями благодаря циф-ровизации динамично меняющейся экономики. В работе использованы методы сравнительного анализа существующих управленческих практик, применяемых современными ИТ-компаниями и ИТ-подразделениями крупных компаний, относящихся к различным отраслям экономики, а также общесистемные методы и теоретические подходы к понимаю сущности таких явлений, как самоорганизация, иерархия систем, самоуправление, проектное управление.
Становление холакратии
Широко распространенные централизованно-иерархические организационные структуры и командные методы работы с персоналом перестают соответствовать современным реалиям, поскольку растущая конкуренция и цифровая трансформация бизнесов требуют вовлечения в процессы управления и принятия решений все возрастающего числа заинтересованных лиц, вызывая необходимость более тесных и неформальных коммуникаций между участниками процессов. В связи с этим в повседневную и научно-практическую деятельность интенсивнее проникают новые организационно-управленческие формы. Термин «бирюзовые организации» стал популярным после выхода в 2014 г. книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Под этим термином автор и его последователи стали понимать компании, внедряющие в практику руководства на всех уровнях ряд принципов самоуправления, основными из которых являются следующие [1]:
- наличие у организации эволюционной цели, на достижение которой направлена деятельность каждого сотрудника;
- уважение к каждому сотруднику, восприятие его как личности, чьи желания и стремления немаловажны;
- собственно самоуправление, означающее признание за каждым права принятия решений, за которые придется нести ответственность.
Воплощение в жизнь указанных принципов должно, по мнению Ф. Лалу, обеспечить всем членам организации повышение интереса к выполняемой работе, расширение не только круга обязанностей, но и возможностей для профессионального роста, что позволит организациям выживать и развиваться в быстро меняющихся условиях подобно живым целостным организмам. Примерами «бирюзовых» компаний являются медицинская компания Buurtzorg, создатель сервиса Steam и разработчик ряда популярных игр Valve, энергетическая компания AES и некоторые другие. В России «бирюзовый» метод
Системный анализ System analysis
в различной степени внедряется в таких компаниях, как «ВкусВилл», «Фабрика окон», «Аскона», Mindbox, «Сбер».
Перечисленные выше принципы прекрасно вписываются в основные положения Agile-манифеста [2], способствуя достижению стратегических целей и отвечая ценностям гибких методов разработки, в том числе стремлению усилить командное взаимодействие, повышению креативности и работоспособности исполнителей в сочетании с оптимальным для каждого рабочим графиком, снижению бюрократической составляющей и потоков документации, оказанию взаимоподдержки при решении проблем. Одним из основных инструментов приближения организации к типу «бирюзовых» является хола-кратическая структура, или холакратия [3], - современная разновидность социократиче-ской формы управления [4], известной с конца XIX в.
Понятие «холакратия» является производным от термина «холархия», введенного А. Кёстлером в 1967 г. в книге «Призрак в машине», согласно которому холархия есть совокупность взаимодействующих «холонов», саморегулирующихся и самодостаточных единиц, зависящих от целого, частью которого они являются. Холархия как система управления была опробована в 2007 г. создателем компании Ternary Software Брайаном Робертсоном во время управленческого эксперимента1, целью которого был поиск новых способов организации взаимодействия сотрудников для обеспечения самостоятельности в принятии решений и возможности влиять на процессы в компании. Для достижения указанной цели была предпринята попытка внедрить принципы методологии Agile в управление всеми процессами компании, а не только в область проектного управления, связанного с разработкой программного обеспечения. В результате Б. Робертсон пришел к необходимости более четкого определения должностных обязанностей сотрудников, для чего им были введены так называемые роли, границы которых должны быть понятны и известны. Итогом стала разработка Б. Робертсоном в 2010 г. первой «Конституции холакратии» [5], содержащей следующие основные принципы:
- вместо должностных обязанностей - роли;
- разделение обязанностей вместо делегирования;
- автономность полномочий сотрудников;
- круговая и гибкая организационная структура, предполагающая возможность постоянных изменений;
- интегративное рассмотрение предложений и принятие решений;
- координация команд вокруг потребностей организации и ее клиентов;
- правила, прописанные в Конституции, обязательны для всех сотрудников без исключения.
Основу холакратии составляют вложенные и косвенно соприкасающиеся или пересекающиеся круги. В противовес классической иерархической структуре, в границах которой управленческие единицы обязаны согласовывать действия с вышестоящим руководством, каждый участник круга обладает полномочиями принятия решений в рамках своей цели. Холакратия предлагает отказаться от должностей, заменив их ролями внутри кругов. Роли определяются индивидуально для каждого круга, регулярно дора-
1 Брайан Робертсон - РБК: «Осмысленность работы люди ценят выше денег». URL: https://www.rbc.ru/ own_business/23/03/2018/5ab2748e9a7947069760093c (дата обращения: 01.02.2024).
Системный анализ System analysis
батываются с учетом изменяющихся потребностей организации; один сотрудник может совмещать выполнение ролей в нескольких кругах, причем эти его функции могут не пересекаться. Каждый круг участников соответствует определенному процессу, его участники самостоятельно принимают решения и могут корректировать принципы своей работы. Для поддержания взаимосвязей между кругами существуют роли Lead Link и Rep Link [6], носители которых ответственны за передачу информации из внешнего круга внутрь подчиненного ему, и наоборот; тем самым обеспечивается взаимодействие между кругами. Сотрудники, взявшие на себя данные роли, принимают участие в собраниях как собственного, так и внешнего круга с целью координации действий всех участников кругов. Реализован механизм совместного принятия решений, в ходе которого возможно внесение поправок, предложений, возражений против реализуемых процессов или их совершенствование. Проблемы, возникающие при реализации тех или иных профессиональных или управленческих задач, в холакратии называют «точками напряжения» (tensions). Соответственно, долгом носителя каждой роли является устранение напряжений своими силами либо с привлечением других сотрудников через управленческие встречи.
Можно сказать, что холакратия - это способ децентрализации власти. Пример подобной структуры представлен на рис. 1. Круги соответствуют автономным единицам, решающим определенный набор задач. Стрелками показаны направления информационного обмена, в ходе которого реализуются прямые и обратные связи в системе.
Системный анализ System analysis
Менеджеры среднего звена в рамках данной модели практически отсутствуют, однако представители более высокого круга формируют задачи для низшего, участники которого не только отчитываются о результатах работы, но и совместно обсуждают варианты решения задач, определяют содержание своей деятельности в рамках выполняемой роли, выбирают оптимальные пути достижения результатов и могут вносить корректировки и изменения при условии их коллегиального одобрения.
Основные результаты
Холакратический способ управления позволяет достигнуть ряда эффектов, таких как реализация работающих, а не «идеальных» (и часто недостижимых) решений; учет интересов всех сотрудников, а не только руководства; гибкое распределение полномочий; быстрота получения обратной связи и оперативное разрешение проблем в местах их возникновения; повышение ответственности за выполняемую работу и вовлеченности в достижение стратегических целей. Все перечисленные результаты можно отнести к преимуществам, получаемым за счет изменений в системе управления и выгодно отличающим организацию с холакратической структурой от обычной, в которой уровни подчинения и должности жестко связаны с выполняемыми функциями. В таблице сопоставлены характеристики холакратической и традиционной иерархической организационных структур с точки зрения системного подхода.
Сравнение холакратии и традиционной организации с точки зрения системного подхода
Системная характеристика Холакратия Традиционная организация
Цель Общая для всех членов организации эволюционная цель, включающая движение от традиционных методов управления к самоорганизации Цель, формируемая владельцами, инвесторами и руководством, определяемая миссией, и стратегией организации
Элементы Роли, включая обязательные: Lead Link и Rep Link (сотрудники, передающие информацию из внешних кругов во внутренние, и наоборот); секретарей, отвечающих за организацию встреч внутри кругов; фасилитаторов (руководителей кругов) Должности сотрудников согласно штатному расписанию, со строгим иерархическим подчинением и обязанностями, определяемыми в рамках должностных инструкций
Подсистемы Круги-холоны внутри главного (якорного) круга(примеры: «Продажи»,«Мар-кетинговая деятельность», «ИТ-поддержка», «Работа с кадрами», «Планирование») Структурные подразделения: департаменты, отделы, цеха, участки и т.д.
Взаимосвязи Прямые и обратные связи, реализованные за счет выполнения ролями своих функций, а также за счет возможности участия каждого носителя роли в решении задач своего круга и доступа ко всей управленческой информации Прямые и обратные в рамках иерархической подчиненности; доступ к информации жестко ограничен
Системный анализ System analysis
Окончание таблицы
Системная характеристика Холакратия Традиционная организация
Особенности структуры Самоорганизация и гибкость за счет отсутствия строгой иерархии, интенсивного информационного обмена, совмещения ролей Иерархия: централизованная или с элементами децентрализации
Принятие решений и ответственность Принятие решений на местах, каждый представитель роли несет ответственность в рамках назначенных ролью обязанностей Значимые решения принимаются либо долго, после цепочки согласований, либо в обход регламентов и правил. Ответственность несет руководитель
Следует добавить, что холакратическая структура по сравнению с традиционной отличается множеством и разнообразием взаимосвязей. Эта избыточность, прежде всего обратных связей, реализуемых через представителей роли Rep Link от каждого круга, позволяет сделать обмен информацией внутри компании более качественным, насыщенным и интенсивным, а саму информацию - прозрачной и актуальной, что положительным образом сказывается на осуществлении основной деятельности, понимании целей и более справедливом распределении вознаграждения.
Естественно, возникает вопрос: каково существенное отличие холакратии от хорошо известной демократической формы управления, принятой в ряде компаний? Остановимся на их сравнении подробнее. С точки зрения системного анализа организационная структура представляет собой систему, определяющую правила, обязанности и особенности передачи управленческой информации между уровнями внутри организации. В традиционной компании, управляемой авторитарным руководителем, иерархическая структура закладывается штатным расписанием и формальными описаниями должностных обязанностей, выполнение которых контролируется руководителями соответствующих уровней. Уровень ответственности каждого здесь строго регламентирован, а формализация и бюрократия преобладают над творческой составляющей деятельности. При демократическом стиле управления глава компании сам принимает ключевые решения, но советуется с подчиненными и делегирует им контроль некоторых этапов работы. У сотрудников больше возможностей в плане доступа к высшему руководству, внедрения рацпредложений и общения друг с другом в рамках выполнения общих задач. Практика показывает, что демократизация управления в организации влечет за собой децентрализацию власти и изменение оргструктуры, например, с появлением проектных и матричных структур, а также дивизионов1 для обеспечения высокого уровня личного участия большинства сотрудников, но при условии, что они действуют в интересах команды, клиентов, инвесторов и окружения. При этом как отдельные сотрудники, так и подразделения могут быть относительно независимы при решении ими профессиональных задач, а иногда и при
1 Оргструктура предприятия, или как правильно настроить механизмы управления. URL: https:// zhiza.evotor.ru/orgstruktura-predpriyatiya-ili-kak-pravilno-nastroit-mexanizmy-upravleniya/ (дата обращения: 01.02.2024).
Системный анализ System analysis
определении сроков их выполнения. К безусловно положительным сторонам демократического стиля управления можно отнести повышение работоспособности персонала и раскрытие его творческого потенциала, мотивацию подчиненных к общению и обсуждению всевозможных проблем, возможность строить в коллективе доверительные отношения. Однако оргструктура определяется именно руководством, и содержимое деятельности ее элементов во многом - тоже.
В холакратии структура возникает и изменяется в процессе самообучения команды: сотрудники коллегиально решают, как распределить роли, чтобы быстрее и лучше сделать работу. Можно сказать, что холакратическая структура еще более осмысленна и адаптивна, способна быстрее модифицироваться в соответствии с изменениями внешней среды или целями компании, нежели децентрализованная с демократическим стилем управления. Абсолютно каждый носитель роли постоянно принимает решения, несет ответственность за них и наделен полномочиями предлагать инициативы в рамках кругов, участником которых является. Существует мнение, что «холакратия - это организация из лидеров» [5]. Кроме того, эта структура максимально прозрачна в отношении доступности к корпоративной информации со стороны каждого участника. В частности, данные о заработных платах всех не являются закрытыми, а распределение доходов происходит коллегиально, что исключает неоправданные разрывы в величине зарплат, чего нельзя утверждать о демократически управляемых компаниях. Заканчивая сравнение указанных форм управления, нужно признать, что этот вопрос требует более детального изучения, выходящего за рамки данного исследования.
Внедрение холакратии в ИТ-компаниях имеет свои отличительные черты, связанные как с кадровой составляющей, так и с отраслью в целом.
Во-первых, в силу психологических особенностей многие ИТ-специалисты предпочитают независимость и самостоятельность при принятии решений в рамках своих полномочий. При этом большинство проектов в области информатизации сейчас реализуется не программистами-одиночками, а командами разработчиков. Таким образом, сотрудники вынуждены сочетать продуктивную разработку в соответствии с техническим заданием и (или) иными ориентирами, творческое созидание и эксперименты (в разумных пределах) и эффективное коммуницирование внутри команды, а также поддерживать обратную связь с заказчиками и вышестоящим руководством. Все это происходит в условиях, когда внедрение новых информационных продуктов начинается уже на опытных стадиях, а доработка и усовершенствование непрерывно продолжаются в период эксплуатации. Поскольку процессы разработки и поддержки ИТ-сервисов все больше сближаются, руководить ими, используя традиционные для иерархической структуры подходы, издавая приказы и требуя отчеты, становится затруднительно. Сотрудники, участвующие в создании нового программного обеспечения (аналитики, разработчики, тестировщики и т.д.), при решении большого числа требующих оперативного разрешения проблем интенсивно общаются на горизонтальном уровне и параллельно вынуждены отчитываться перед вышестоящими руководителями. Постоянное обращение к начальникам отделов, от которых зависят многочисленные согласования, сильно замедляет процессы. Холакратия же, напротив, не требует привязки сотрудника к фиксированному графику, поощряет совмещение ролей и предполагает взаимодействие на равноправных началах. Тем самым, дан-
Системный анализ System analysis
ная система управления лучше соответствует склонностям большинства представителей ИТ-профессий: их желанию работать в комфортных временных и пространственных границах, неприятию жесткого дресс-кода, стремлению пробовать неожиданные пути решения задач, нестандартному мышлению и др.
Во-вторых, в силу популярности использования так называемой микросервисной архитектуры [7], составляющей основу информационных систем многих современных компаний, для поддержания их работоспособности зачастую достаточно небольшого числа ИТ-специалистов, равного по численности одной скрам-команде из пяти - девяти человек. Организация работы небольшими командами вполне отвечает гибкому подходу к управлению и помогает создать оптимальные условия для самоорганизации. Этот факт объясняет, почему «бирюзовые» технологии чаще внедряются в ИТ-компаниях и банках, для которых микросервисная архитектура стала нормой. Предоставляя дополнительные возможности для развития самоорганизованных команд, холакратический подход наделяет их такими преимуществами, как «право голоса» у всех сотрудников и возможность опробовать креативные и смелые идеи; быстрое устранение ошибок, оперативное внесение изменений в соответствии с пожеланиями заказчика; четкое определение обязанностей в рамках каждой роли, порождающее ясность в вопросе о полномочиях. Практика показывает, что уже в процессе перехода к холакратии улучшаются экономические показатели компании, такие как производительность и прибыльность, сокращаются расходы и непродуктивные затраты времени на согласования и работу с документами. В этом смысле показателен пример таганрогской 1Т-компании INOSTUDЮ, которой благодаря переходу к холакратии и используя опыт удаленной работы удалось увеличить доходы в 2020 г. более чем на 20 и попасть в российский топ-40 разработчиков мобильных приложений и топ-50 веб-студий2.
В-третьих, холакратическая структура вполне успешно сосуществует с другими управленческими подходами, относящимися к «гибким». Например, многие кросс-функциональные подразделения ИТ-компаний используют элементы таких популярных методик управления проектами, как скрам и канбан [8]. Подобная ситуация наблюдается в банке «Точка», часть структур которого ориентирована на скрам, что не мешает успешно использовать холакратию в управлении многими бизнес-процессами банка. Переход к холакратии в банке был начат с контакт-центра, работающего в режиме онлайн-офиса, сотрудники которого получили возможность самостоятельно принимать решения по отмене комиссий, при работе с документами в ходе решения других вопросов. Со временем в «Точке» было реализовано множество кругов, каждый из которых отвечает за свою часть, например: «Машинное обучение», «Финансы», «Внутреннее развитие», «Риски», «Продукт» и др. Благодаря холакратии «Точке» удалось повысить среднюю продолжительность работы сотрудников в компании (с 8 мес. до 2 лет), командную активность и личную ответственность за результат, увеличив чистую прибыль до 6,2 млрд р. в 2022 г.3
1 Холакратия под микроскопом: внедрение в INOSTUDIO. Часть 2. URL: https://vc.ru/life/135017-holakra-tiya-pod-mikroskopom-vnedrenie-v-inostudio-chast-2 (дата обращения: 20.01.2024).
2 Тэглайн. Каталог компаний digital-рынка. URL: https://tagline.ru/inostudio/ (дата обращения: 20.01.2024).
3 Дарья Боровикова, банк «Точка»: как построить холакратию в бизнесе. URL: https://setters.education/ blog/articles/darya-borovikova-bank-tochka-kak-postroit-holakratiyu-v-biznese (дата обращения: 20.01.2024).
ISSN 2782-4934 (online) ISSN 2949-477X (print)
Системный анализ System analysis
Наконец, холакратия повышает востребованность современных программных средств автоматизации проектного управления. Так, с целью обеспечения открытости и доступности информации для участников кругов повсеместно используются электронные доски, обычно встроенные в системы управления проектами с веб-интерфейсом («Лидер-Таск», Yandex Tracker, «Битрикс24» и др.), которые облегчают визуальное представление данных по решаемым задачам, обеспечивая публичное обоснование необходимости тех или иных действий. Сотрудник, открывший задачу, выступает в роли ее заказчика, следит за ходом ее выполнения (обычно непосредственно участвуя в нем), контролирует и лоббирует свою задачу. Таким образом, потребности клиентов, чьи интересы обслуживает участник круга, превращаются во внутренние задачи компании, а менеджер становится внутренним клиентом. Он может адресовать задачу соответствующему подразделению, и тогда его роль сводится к правильному распределению задач по исполнителям. Кроме заказчиков и исполнителей, к задаче могут быть привлечены сотрудники со статусом наблюдателя: например, эксперты и другие стейкхолдеры проекта [9]. Задача может получить статус закрытой после публичного обсуждения и мотивированного отказа в ее выполнении. При этом главным принципом остается доступность информации и прозрачность принимаемых решений. Таким образом, использование современного программного инструментария в сочетании с принципами холакратии расширяет контакты сотрудников в работе над сложными задачами, ускоряет решение последних и повышает его качество, создавая в компании распределенную систему обработки данных и повышая персональную ответственность за результаты.
На рис. 2 отражены наиболее значимые положительные эффекты внедрения холакра-тии в компаниях, деятельность которых связана с разработкой и поддержкой информационных технологий.
Свобода:
Возможность самостоятельно определять достигаемый результат и действия для его получения при сохранении личной ответственности
Прозрачность:
Понимание целей
и стратегии, информационная открытость
Скорость:
Эффекты внедрения холакратии в ИТ-компаниях
Отсутствие длинной цепочки согласований
и возможность
апробации идей,
что экономит время
Саморазвитие:
Освоение новых ИТ-навыков за счет смены кругов и ролей, следствием чего является рост «универсалов» по сравнению с узкими специалистами
Рис. 2. Эффекты внедрения холакратии в ИТ-компаниях
Системный анализ System analysis
Конечно, холакратия требует определенной зрелости как владельцев компании, так и команды в целом. Готовность к введению «бирюзовой» модели управления характеризуется, например:
- склонностью большинства сотрудников к работе в самоуправляемых командах и к повышению личной ответственности;
- информационной открытостью компании хотя бы для своих сотрудников;
- достаточно высоким уровнем удовлетворенности большинства работающих своей заработной платой;
- умеренной загруженностью руководства оперативной деятельностью и его готовностью к снижению бюрократической составляющей;
- разделением большинством ценностей и интересов компании.
Думается, этот список можно продолжить. Общим признаком для уже сложившихся ИТ-компаний (но не стартапов) можно считать «преодоление задачи материального обеспечения»1 большинством участников рабочих процессов, что характерно для высокотехнологичных предприятий. При выполнении этого условия работникам свойственно акцентировать внимание на решении наиболее интересных и важных задач, совершенствуя профессионализм. Если удается собрать вместе и объединить общей идеей достаточное число увлеченных своим делом специалистов, получается весьма неплохой результат. Примером такой успешной попытки может служить «Кнопка» - облачная платформа для предоставления аутсорсинговых услуг в области бухгалтерии, юридического консультирования и интернет-банкинга, востребованных у владельцев малого и среднего бизнеса. В настоящее время клиентами «Кнопки» являются более тысячи российских компаний. Сама компания продолжает внедрять алгоритмы машинного обучения в предоставляемые сервисы, а в успешности решения ее ИТ-задач немалая заслуга принадлежит гибким методам управления, применяемым с 2015 г. При этом, по мнению самих представителей «Кнопки», в компании «реализована не „классическая" холакратия с соблюдением всех требований ее конституции, но широко используются ее принципы»2.
Для полноты анализа следует обозначить некоторые негативные моменты, без которых не обходится ни одна управленческая технология. При переходе к холакратии ИТ-компания может столкнуться с некоторыми рисками, связанными как с кадровым менеджментом, так и с проблемами, обостряющимися в кризисных ситуациях, вследствие отсутствия централизованного управления. Среди кадровых проблем наиболее значимыми являются:
- необходимость того, чтобы миссия и общая цель разделялись всеми сотрудниками организации, что труднодостижимо;
- отсутствие заинтересованности со стороны персонала в решении части задач (как рутинных, так и непонятных и сложных), что сказывается на скорости их выполнения и скорости осуществления процессов в целом;
- неочевидные возможности для вертикального карьерного роста (следствие отсутствия жесткой иерархии);
1 Холакратия под микроскопом: внедрение в INOSTUDIO. Часть 2. URL: https://vc.ru/life/135017-holakratiya-pod-mikroskopom-vnedrenie-v-inostudio-chast-2 (дата обращения: 20.01.2024).
2 Что такое холакратия и почему она вам не нужна / Хабр. URL: https://habr.com/ru/companies/knopka/ articles/241327/ (дата обращения: 20.01.2024).
Системный анализ System analysis
- риск лишиться части уникальных специалистов в силу того, что существование в рамках холакратической структуры предъявляет определенные требования к психологическим особенностям сотрудников (наличие открытости, общительности, инициативности и готовности к изменениям);
- обилие ритуалов и правил, прописанных в рамках холакратической конституции.
Следствием наличия данных проблем могут стать трудности на этапах обучения новых сотрудников при приеме на работу, а также текучесть кадров, особенно на начальном этапе внедрения методики. Кадровый дефицит, в свою очередь, вызывает сложности с осуществлением тактического планирования, что сказывается на сроках реализации проектов, а это для ИТ-сферы особенно критично в силу большой конкуренции и высокой инновационной составляющей в отрасли. Достаточно сложно подобрать сотрудника, обладающего заметным внутренним потенциалом, согласного нести повышенную ответственность за принимаемые решения при должном отсутствии контроля сверху. Статистика показывает, что около 20 % работников на рынке не готовы к тотальной свободе1. Кроме того, в «бирюзовых» организациях существуют трудности с увольнением, ибо для него в силу конституции холакратии требуется коллективное согласие.
Данный перечень проблем наводит на мысль, что далеко не любая организация сможет успешно внедрить холакратические методы управления, что, конечно, не означает бесполезность такой попытки. Как это и случилось в упомянутой выше компании «Кнопка», могут быть сохранены и успешно использованы наиболее востребованные инструменты «бирюзового» подхода, но не все. Например, Группа компаний Neti работала по хола-кратии в течение нескольких лет, но со временем руководством было принято решение о переходе к дивизиональной организационной структуре при сохранении части прежних наработок2. Одной из причин такого решения явилась несформированность в нужном направлении мировоззрения около 80 % персонала, что, в свою очередь, не повлекло массовые увольнения и не помешало гибко трансформировать структуру нужным образом. В то же время попытка внедрить холакратические методы управления в работу подразделений корпорации Google была признала неуспешной спустя всего несколько месяцев3. Среди причин упоминается слишком большое количество обращений сотрудников, адресованных напрямую высшему руководству, что вызвало сложности при составлении отчетности и участившиеся личные конфликты. При этом в Google продолжают успешно работать скрам-команды.
Считается, что нецелесообразно внедрять холакратию, если на данный момент организация успешно функционирует в рамках существующей модели управления или планируются нерадикальные изменения. Ряд экспертов считает, что в нынешних российских условиях «бирюзовую» компанию в чистом виде построить очень сложно в силу непредсказуемости и нестабильности экономической и политической ситуации и, как следствие, постоянно меняющихся приоритетов важности задач. Как показал опыт работы реальных
1 Почему бирюзовые компании - тренд XXI века? / Admitad. URL: https://admitad.pro/ru/blog/pochemu-biryuzovie-kompanii-trend-21-veka (дата обращения: 20.01.2024).
2 Холакратия в Neti. URL: https://career.i-neti.ru/holakratiya-v-neti/ (дата обращения: 20.01.2024).
3 Боссов больше нет: чем опасно отсутствие иерархии внутри компании / Forbes. URL: https://www. forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/360753-bossov-bolshe-net-chem-opasno-otsutstvie-ierarhii-vnutri-kompanii (дата обращения: 22.01.2024).
Системный анализ System analysis
ИТ-компаний [10; 11], заимствование ключевых принципов холакратии, дающих возможность разработать и воплотить собственную уникальную управленческую модель, оказывается весьма полезным. Именно это было сделано в компании Visotsky Consulting1, где «по холакратии» работает ИТ-служба, успешно создавая и совершенствуя продукты и услуги. В то же время традиционные методы управления целенаправленно были сохранены в отделе продаж в силу необходимости сохранения жесткой дисциплины.
Заключение
Анализ особенностей, преимуществ и проблемных моментов, присущих холакрати-ческой форме управления, позволяет сделать вывод, что использование гибких практик не является универсальным способом достижения всех стратегических целей компании, но может стать одним из перспективных направлений совершенствования деятельности и развития для участников рынка информационных технологий. Опыт российских компаний показывает, что внедрение холакратических методов позволяет создать единое информационное поле работы над актуальными задачами, обеспечить у сотрудников четкое представление о целях, приоритетах, трудностях, сроках выполнения и глубже вовлечь их в процессы компании. Холакратия будет полезна для организации социального взаимодействия внутри компании, для достижения высокого уровня заинтересованности, усовершенствования аудита реализации задач при условии приложения определенных усилий как со стороны руководства и инициаторов перехода на данную форму управления, так и при активном вовлечении большинства рядовых членов.
Очевидно, что важнейшую роль для достижения ИТ-компаниями высокого уровня самоорганизации при внедрении управленческих и технологических изменений играет личностный фактор. Инновационная составляющая, присущая многим ИТ-разработкам, и динамичное развитие отрасли вызывают острую потребность в особых качествах личности участников проектных команд: самоорганизованности, стремлении развиваться и креативности. В таких условиях постепенное внедрение холакратии как современной формы управления способствует сохранению устойчивости в деятельности организации, а также ее гибкости и технологичности в меняющихся условиях цифровой экономики. Наиболее перспективным в настоящее время представляется комбинированный вариант: сочетание топ-менеджмента, отвечающего за стратегические решение, и кросс-функциональности, реализуемой в рамках холакратии на среднем и нижнем уровнях управления. Кроме того, холакратическая структура представляется перспективной для некоторых ИТ-стартапов, чья деятельность связана с разработкой программных продуктов, поскольку создавать с нуля компанию с «бирюзовой» системой управления проще, а подвижность и неформальность в принятии решений могут обеспечить выживание. Можно заключить, что предприятиям отраслей, оказавшихся в зоне цифровой трансформации, неизбежно придется использовать гибкие практики хотя бы для части процессов или в ряде подразделений, и этот переход не обещает быть простым.
1 Бирюзовые грёзы: как популярный на Западе формат адаптировался в России / SkillBox. URL: https:// skillbox.m/media/management/biryuzovye-grezy-kak-populyarnyy-na-zapade-format-adaptirovalsya-v-rossii/ (дата обращения: 20.01.2024).
Системный анализ System analysis
Источники
1. Лалу Ф. Открывая организации будущего: пер. с англ. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. 432 с. ISBN: 978-5-00057-786-8.
2. Александрова Т.В. Повышение эффективности проектного управления в организации на основе гибкой методологии Agile // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. № 9. С. 11-15. DOI: 10.24411/2411-0450-2019-11147. EDN: HDFCLK.
3. Славин Б. Холакратия: прорыв в организации управления или очередной развод? // БИТ. Бизнес & Информационные технологии. 2020. № 10(103). С. 22-23. EDN: QPCNXR.
4. Ершов А.Н., Салатова А.А. Организационное управление в XXI веке: от социократии к холакратии // Казанский социально-гуманитарный вестник. 2019. № 6. С. 18-23. DOI: 10.24153/2079-5912-2019-10-6-18-23. EDN: ZQOXVO.
5. Робертсон Б. Холакратия. Революционный подход в менеджменте. М.: Бомбора, 2017. 256 с. ISBN: 978-5-699-98070-3.
6. Адамская Л. Методы гибкого управления кадрами - Agile // Самоуправление. 2018. № 4. С. 26-30. EDN: YXICDR.
7. Шитько А.М. Проектирование микросервисной архитектуры программного обеспечения // Труды БГТУ Серия 3: Физико-математические науки и информатика. 2017. № 2(200). С. 122-125. EDN: ZWZZPR.
8. Иконников С. В. Управление удаленными командами // Московский экономический журнал. 2020. № 9. С. 255-259. DOI: 10.24411/2413-046X-2020-10606. EDN: MZJSTQ.
9. Сазанова Л.А. Синтез стейкхолдерского подхода и ситуационного анализа при разработке стратегии развития организаций // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2020. № 6(85). С. 221-231. DOI: 10.21295/2223-5639-20206-221-231. EDN: SQWWYN.
10. Славин Б.Б. Современные формы гибких систем управления организациями в России // Управленческие науки. 2022. Т. 12, № 4. С. 48-62. DOI: 10.26794/2304-022X-2022-12-4-48-62. EDN: NDELXG.
11. Джуха В.М., Боев В.Ю., Погосян Р.Р. Гибкие управленческие технологии как триггеры роста российских компаний // Управление устойчивым развитием. 2020. № 3(28). С. 17-24. EDN: DGNNIC.
References
1. Lalu F. Otkryvaya organizatsii budushchego [Discovering the organizations of the future]. Moscow: Mann, Ivanov i Ferber, 2016. 432 p. ISBN: 978-5-00057-786-8. (in Russ.)
2. Alexandrova T.V. Povysheniye effektivnosti proyektnogo upravleniya v organizatsii na os-nove gibkoy metodologii Agile [Improving project management efficiency in organization based on the flexible agile methodology]. Ekonomika i biznes: teoriya i praktika. 2019. No. 9. Pp. 11-15. DOI: https://doi.org/10.24411/2411-0450-2019-11147. EDN: https://elibrary.ru/ hdfclk. (in Russ.)
3. Slavin B. Kholakratiya: proryv v organizatsii upravleniya ili ocherednoy razvod? [Holacracy: a breakthrough in management organization or another scam?]. BIT. Biznes & Informatsion-nyye tekhnologii. 2020. No. 10 (103). Pp. 22-23. EDN: https://elibrary.ru/qpcnxr. (in Russ.)
Системный анализ System analysis
4. Yershov A. N., Salatova A. A. Organizatsionnoye upravleniye v XXI veke: ot sotsiokratii k kholakratii [Organization management in the XXI century: from sociocracy to holacra-cy]. Kazanskiy sotsial'no-gumanitarnyy vestnik. 2019. No. 6. Pp. 18-23. DOI: https://doi. org/10.24153/2079-5912-2019-10-6-18-23. EDN: https://elibrary.ru/zqoxvo. (in Russ.)
5. Robertson B. Kholakratiya: revolyutsionnyy podkhod v menedzhmente [Holacracy: a revolutionary approach to management]. Moscow: Bombora, 2017. 256 p. ISBN: 978-5-69998070-3. (in Russ.)
6. Adamskaya L. Metody gibkogo upravleniya kadrami - Agile [Methods of flexible personnel management - Agile]. Samoupravleniye. 2018. No. 4. Pp. 26-30. EDN: https://elibrary. ru/yxicdr. (in Russ.)
7. Shit'ko A.M. Proyektirovaniye mikroservisnoy arkhitektury programmnogo obespecheniya [The design of the microservice architecture of software]. Trudy BGTU. Series 3. 2017. No. 2(200). Pp. 122--125. EDN: https://elibrary.ru/zwzzpr. (in Russ.)
8. Ikonnikov S. V. Upravleniye udalennymi komandami [Remote team management]. Moskovs-kiy ekonomicheskiy zhurnal. 2020. No. 9. Pp. 255-259. DOI: https://doi.org/10.24411/2413-046X-2020-10606. EDN: https://elibrary.ru/mzjstq. (In Russ.)
9. Sazanova L.A. Sintez steykkholderskogo podkhoda i situatsionnogo analiza pri razrabotke strategii razvitiya organizatsiy [Synthesis of the stakeholder approach and situation analysis when developing an organization development strategy]. Vestnik Belgorodskogo uni-versiteta kooperatsii, ekonomiki i prava. 2020. No. 6(85). Pp. 221-231. DOI: https://doi. org/10.21295/2223-5639-2020-6-221-231. EDN: https://elibrary.ru/sqwwyn. (in Russ.)
10. Slavin B.B. Sovremennyye formy gibkikh sistem upravleniya organizatsiyami v Rossii [Modern forms of flexible management systems in Russia]. Upravlencheskiye nauki. 2022. Vol. 12, no. 4. Pp. 48-62. DOI: https://doi.org/10.26794/2304-022X-2022-12-4-48-62. EDN: https://elibrary.ru/ndelxg. (in Russ.)
11. Dzhukha V.M., Boev V.Yu., Pogosyan R.R. Gibkiye upravlencheskiye tekhnologii kak trig-gery rosta rossiyskikh kompaniy [Flexible management technologies as triggers of growth of the Russian companies]. Upravleniye ustoychivym razvitiyem. 2020. No. 3(28). Pp. 1724. EDN: https://elibrary.ru/DGNNIC. (in Russ.)
Информация об авторах
Сазанова Лариса Анатольевна, кандидат физико-математических наук, доцент кафедры информационных технологий и статистики. Уральский государственный экономический университет, 620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45. E-mail: sazanovalarisa@rambler.ru.
Information about the authors
Larisa A. Sazanova, Candidate of Physical and Mathematical Sciences, Associate Professor of the Department of Information Technologies and Statistics. Ural State University of Economics, 620144, Russian Federation, Ekaterinburg, 8 Marta/Narodnaya Volya St., 62/45. E-mail: sazanovalarisa@rambler.ru.
