CC BY
150
ГРЕЙДИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
© Романова А.Н.1
Сибирский казачий институт технологий и управления (филиал) ФГБОУ ВО «МГУТУ имени К.Г. Разумовского (ПКУ)», г. Омск
В статье автором раскрывается понятие грейдирование, даны принципы грейдирования. Показано значение грейдирования в системе стимулирования труда персонала различных компаний.
Ключевые слова стимулирование, организация, оценка, грейды.
Изучение специальной литературы показывает, что в мире, да и в нашей стране, есть немало предприятий, управляющих изменениями, в том числе в молочной промышленности. Стоит привести пример «Каширмолоко». Здесь создано специальное подразделение «Обмен знаниями», куда собираются всевозможные идеи об улучшении деятельности компании. Этот же отдел занимается и вопросами улучшения мотивации сотрудников. Компания «Юнимилк», насчитывающая около 15 тысяч сотрудников, известна своими разработками в сфере молочной промышленности по автоматизации. Компания «Вимм Билль Дан» решает комплексные задачи по реализации бизнес-процессов. Отечественные компании стали приобретать зарубежное и современное оборудование в том числе с мембранной фильтрацией, после которой молочные продукты сохраняют вкус, это позволяет насытить рынок высококачественной продукцией, положительно влияя на показатели эффективности.
В то же время исследование показало, что во многих организациях зачастую отсутствует стратегия развития предприятия и руководители просто реагируют на окружающую среду и ее изменения. Это создает отсутствие системы в бизнес процессах. Поэтому необходима разработка средне-и долгосрочной стратегий развития предприятии, составной частью которых является стратегия стимулирования персонала. Эффективной основой данной стратегии может быть грейдинг.
Грейдинг представляет собой ранжирование должностей и работников и их распределение по ценности и значимости для организации с точки зрения ее стратегических целей. Принято считать, что достоинством этой системы является адекватный перевод такого нематериального показателя, как квалификация сотрудника, в денежный эквивалент. Эта система учитывает уровень знаний, ответственности и результат деятельности. Здесь учитывается трудовая дисциплина, квалификация, стаж, участие в корпоративной
1 Доцент кафедры «Экономики и менеджмента», кандидат экономических наук.
культуре. Главным достоинством данной системы считают прозрачность, то есть каждый работник знает, что конкретно ему следует сделать для увеличения заработка. Можно выделить принципы грейдирования:
- во-первых, объективность, сотрудники знают и понимают эту систему;
- во-вторых, справедливость, то есть в случае если деятельность работников оказывает воздействие на конечный результат деятельности организации, они вознаграждаются и наоборот;
- в третьих, однородность, все сотрудники, одинаково влияющие на результаты деятельности организации, получают равное вознаграждение;
- в-четвертых, создание условий для привлечения высококвалифицированных специалистов;
- в-пятых, он позволяет убрать дублирующие должности и экономить фонд заработной платы, то есть способствует более рациональному расходованию средств на зарплату;
- в-шестых, в долгосрочном плане эта система способствует снижению текучести кадров, следовательно, организация экономит на подборе и обучении их;
- в-седьмых, система способствует оптимизации кадрового потенциала организации.
Целями грейдирования являются следующие:
- простое определение уровня заработной платы;
- сотрудники имеют представление о том, как им повысить свой доход.
Использование грейдинга имеет смысл в разных по величине компаниях. В крупных организациях из-за размытости многих функций он способствует рационализации штатного расписания сотрудников и оптимизирует расходы на персонал. Здесь мотивация по этой системе может охватывать всех работников. В небольших организациях система может касаться тех работников, которые действительно определяют результативность деятельности предприятия.
Отрицательной чертой данной системы является ее затратность и продолжительность внедрения. Но, как показывает практика, внедрение данной системы может привести к росту производительности труда до 20 %. Поэтому, думается затраты на внедрение данной системы следует рассматривать как инвестиции в человеческий капитал организации.
Основателем данной системы является Эдвард Хей. Он предложил давать оценки работам, которые отличаются друг от друга, основываясь на показателях:
- знаний;
- навыков;
- ответственности.
Широко используется также оценка по 8 критериям. Некоторые компании считают эту систему более простой. При этом критерии объединены в группы.
В первую группу входят знания и навыки, коммуникации и управление. Здесь дается оценка должностей.
Во вторую - решение проблем. Третья группа объединяет критерии влияния и ответственности за результаты работы. Данная система называется Страта.
Консалтинговая компания WiUiаm М. Мегсег предложила оценивать факторы, которые являются общими для многих должностей. Она предложила использовать 7 факторов, имеющих уровни. Здесь оценка проводится по факторам, которые выражены в баллах с учетом удельных весов факторов. В данном случае ценность любой должности определяется исходя из набранных при оценке баллов. Имеются и другие разработки по грейдам. Среди них известна разработка Hay Group, но она отличается сложным математическим аппаратом. Методика Watson Wyatt проще, но она описывает многие должности, которых нет в настоящее время в России.
Подчеркнем отличия системы грейдов от тарифной системы.
1. Тарифная система может использоваться для начисления заработной платы. Трейдинг, кроме того, дает возможность проводить аттестацию рабочих мест, способствовать большей мотивации и карьерному росту.
2. Трейдинг дает возможность описать те профессии, которые отсутствуют в Едином тарифно-квалификационном справочнике (например аналитик рынка).
3. Трейдинг позволяет полно учитывать результаты труда и связать с ними его оплату.
Система грейдирования позволяет определять оклады, премии, социальный пакет. Но чаще всего она используется при определении окладов.
В небольших организациях этот процесс проще. Представим основные этапы введения грейдов в небольшой организации.
1 этап. Выделяются основные факторы оценки определенной должности. Этим занимается группа экспертов.
2 этап. Факторы разбиваются на подфакторы по нескольким уровням. Для факторов определяются критерии распознавания уровня.
З.этап. Каждому уровню фактора присваивают свой коэффициент значимости.
4 этап. Проведение оценки рабочих мест. Она осуществляется теми же экспертами, при этом каждому уровню фактора присваивают определенный балл. Для присвоения баллов используют как нормативные документы, прежде всего, должностные инструкции, так и интервью и анкетирование.
К примеру, для оценки знаний и навыков специалистам могут быть заданы такие вопросы:
1. Предполагает ли данная должность специальное образование и, если предполагает, то какое;
2. Как часто должно происходить повышение квалификации;
3. Предполагает ли данная должность только исполнительские функции или сопряжена с функциями по управлению и т.д.
Исследование полученных данных позволяет получить информацию по каждой должности для того, чтобы отнести ее к определенному грейду.
5 этап. Эксперты проводят оценки должностей по выявленным показателям.
6 этап. Здесь оценки экспертов подвергаются усреднению и в соответствии со средней оценкой строится иерархия рабочих мест.
7 этап. Разработка грейдов. Здесь определяется их количество, границы и вилки внутри грейдов. В один грейд попадают те должности, которые набрали одинаковое количество баллов.
8 этап. На грейды накладываются полученные баллы. К примеру, в 5 грейд попадает балл 81-100 и т.д.
9 этап. Этот этап предполагает установление должностных окладов и их вилок. Должностные оклады устанавливаются по набранному количеству баллов. Оклады при этом устанавливаются по единым правилам. При установлении должностных окладов учитывается ситуация в стране, ее социально-экономическое положение), фаза экономического цикла, интенсивность развития бизнеса предприятия, его корпоративная культура. Важными являются также среднерыночные ставки по аналогичным в организации должностям.
Важно установить нижние и верхние вилки окладов. Если позволяет финансовое положение, то за минимальную вилку можно взять среднерыночный оклад. Для каждого грейда устанавливается диапазон окладов. Если установить среднерыночный оклад как минимальный, то, к примеру, 20 % или 30 % вилка будет сильным мотивирующим фактором.
10 этап. Построение графика грейдов. График может объединять все должности организации.
Грейды могут и должны пересекаться. Это говорит о том, что высококлассный работник может получать больше, чем работник соседнего более высокого грейда. Эти места пересечения как раз и показывают возможности карьерного роста.
Таким образом, система грейдов позволяет полно и точно учесть вклад каждого работника в результаты деятельности организации.
После осуществления грейдирования структура заработной платы приобретает следующий вид:
- во-первых, базовый оклад;
- во-вторых, выплаты:
1) за качество работы и индивидуальные показатели;
2) по итогам работы подразделения;
3) за результаты работы организации;
4) за личное участие в определенных проектах.
В результате грейдирования, следовательно, зарплата полнее увязывается с результатами деятельности работника и предприятия и лучше выполняет стимулирующие функции.
Список литературы:
1. Арбузова Е.Н., Яскина О.А. Итоги педагогического исследования по созданию и внедрению рефлексивной системы обучения с применением инновационного учебно-методического комплекса по методике обучения биологии // Актуальные проблемы биологии и методики ее преподавания в школе и вузе: материалы Всероссийской науч.-практ. конф. с междунар. участием / Под ред. Е.Н. Арбузовой (Омск, 9-23 декабря 2013 г.). - Омск: Изд-во ОмГПУ
2014. - С. 56-65.
2. Арбузова Е. Н., Яскина О. А. Тетрадь для конспектов лекций. Схемы-коллажи: учебное пособие для студентов-биологов педагогических вузов. -Омск: Изд-во ОмГТУ 2007. - 120 с.
3. Арбузова Е.Н., Яскина О.А. Современные методы и технологии обучения управленческим дисциплинам: учеб. пособие / Е.Н. Арбузова, О.А. Яскина. - Омск: Изд-во ОмГПУ, 2014. - 264 с.
4. Димитрюк А.А. К вопросу о классификации требований к работодателю в контексте маркетинга персонала // Вестник БГТУ им. В.Г. Шухова. -
2015. - № 1. - С. 84-87.
5. Димитрюк А.А. Методики и технологии повышения трудового потенциала промышленного предприятия (на примере электроэнергетической отрасли) // «Наука 2013: итоги, перспективы»: Материалы Международной научно-практической конференции (Москва, 25 января 2014). - М.: Грифон, 2014. - С. 153-159.
6. Желомко А.А., Келлер М. Е. Возможности материального стимулирования торгового персонала // Теория и практика современной науки. - 2015. -№ 6 (6). - С. 437-440.
7. Ультан С.И. Основные этапы становления и развития мирового нефтяного сектора // В сборнике: профессиональное образование в развитии региона и общества: традиции, творчество, технологии. Материалы Международной научно-практической конференций, посвященной 35-летию ФГБОУ ВПО «ОГИС» / Омский государственный институт сервиса; под общей редакцией Д.П. Маевского. - 2012. - С. 206-210.
8. Ультан С.И., Роговская Н.Ю. Методологические основы формирования и исследования экспортного потенциала отрасли (на примере отрасли цветной металлургии) // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. - 2012. - № 1. - С. 26-32.
9. Ультан С.И. Организация приграничного сотрудничества омской области с республикой Казахстан // В сборнике: совершенствование стратегического управления корпоративными образованиями и региональная промышленная политика перехода к новой инновационной экономике: материалы Международной научно-практической конференции / Ответственный редактор К.В. Незнакина. - 2011. - С. 203-212.
10. Ультан С.И., Романашин Б.С. Адаптация параметрической теории прибыли к планированию многономенклатурного производства // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. - 2011. - № 2. - С. 150-155.
11. Яскина О.А. Зарубежные технологии оценивания студентов по менеджменту в Высшей бизнес-школе // Предметное образование. Коллективная монография. - М.: Издательство: ООО «Русальянс «Сова» (Москва). -2016. - С. 43-48.
12. Яскина О.А. Метод кейс-стадии как инструмент развития педагогических технологий в магистерской программе «управление развитием бизнеса» на основе когнитивной методологии // Проблемы и перспективы развития образования в России. - 2016. - № 43. - С. 49-53.
13. Яскина О.А. Методики профессионального обучения, ориентированного на действие в подготовке магистров менеджмента Высшей бизнес-школы // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. -2016. - № 5. - С. 228-233.
СУЩНОСТНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
© Сибряева А.Х.1, Иваненко И.А.
Стерлитамакский филиал Башкирский государственный университет,
г. Стерлитамак
В статье рассматривается сущностная характеристика экономического анализа эффективности использования трудовых ресурсов. выделяется сущность и содержание методов экономического анализа различных авторов.
Ключевые слова повышение эффективности использования трудовых ресурсов, анализ использования трудовых ресурсов, приемы исследования трудовых ресурсов.
Повышение эффективности использования трудовых ресурсов является важнейшим фактором увеличения выпуска продукции на основе ускорения
1 Преподаватель.
