CC BY
322
УДК 338.23
ГОТОВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ К ВНЕДРЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ ORGANIZATIONS READINESS TO IMPLEMENT CHANGE
С.Н. Кужева S.N. Kuzheva
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Рассмотрены факторы готовности организации к внедрению изменений, стадии её оценки и создания.
The article devoted to factors of readiness to implement change. Author reviews the stage of its evaluation and creation.
Ключевые слова: диагностика, движущие и сдерживающие силы, проект изменений, психологическая готовность.
Key words: diagnosis, driving and restraining forces, the draft changes, psychological readiness.
В 80-е гг. ХХ в. человечество вступило в новую стадию своего развития - стадию построения информационного общества. При его формировании радикально меняются материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура; преобразуются не только формы, но и содержание деятельности. Это предъявляет новые требования к организации, её проектированию, объединению или разделению работ в ней. Организациям, чтобы быть успешными и конкурентоспособными, необходимо развиваться, проводить изменения, формировать новое организационное устройство, адекватное характеру изменений внешней среды. Изменения в организации со -провождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, если они становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных преобразований.
Процесс развития организации включает следующие стадии:
- определение потребности в изменении, диагноз проблемы,
- анализ функциональных зон организации и факторов внешней среды,
- планирование деятельности и создание готовности к изменениям,
- осуществление изменений, переход в новое состояние,
- оценка, контроль и закрепление.
Перед началом любых организационных
преобразований необходимо оценить, насколь-
ко они значимы и необходимы. Важно учесть стадию жизненного цикла, на которой находится организация. С этой целью устанавливается показатель эффективности её функционирования, оценивается его динамика на протяжении последних лет, на основании чего экспертным путем делается вывод.
Чем больше размер организации, тем сложнее проведение изменений и тем больше степень сопротивления персонала. Размер отчасти связан со стабильностью организации и отчасти - с длительностью существования. И то, и другое в определённой степени связано со своеобразной «кристаллизацией» в её штате персонала, который более или менее удовлетворён положением дел.
Более эффективна та корпоративная культура, в которой организационные изменения перестают пониматься как вынужденное дискретное приспособление к меняющейся среде и начинают рассматриваться в качестве необходимого способа постоянного обеспечения эффективности организации.
Система управления организацией в рамках современной парадигмы исследований рассматривается как прототип организма, поэтому её, как и организм, «нельзя разобрать и собрать по чертежу». Установленная аналогия между организмом и системой организации позволяет обоснованно использовать при исследовании такого рода систем медицинские термины, в частности термин «диагностика» (от греческого diagnosis - распознавание).
© С.Н. Кужева, 2013
Цель перемен
Равновесие
Рис. 1. Модель поля сил
Диагноз - определение существа и особенностей болезни на основе системного исследования «больного объекта». Диагностика - установление и изучение признаков, факторов, характеризующих состояние объекта, с целью выявления возможных отклонений, причин их возникновения и предотвращения основных нарушений в его нормальном функционировании.
Процесс диагностики предприятия с целью выявления его готовности к проведению изменений - наиболее важный этап их реализации, поскольку именно здесь возникает возможность предприятия осуществить намеченные мероприятия по трансформации своей структуры, системы управления или другие преобразования. В связи с этим основной акцент делается на анализ факторов, влияющих на готовность предприятия к проведению организационных изменений.
Как инструмент диагностики может рассматриваться модель поля сил, предложенная К. Левиным [1]. Основа модели - положение о том, что любая ситуация в любой момент времени не статична, а находится в динамическом равновесии, управляемом многими факторами, которые «оставляют всё в том виде, как есть». Понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Решая вопрос о силах, приводящих к установлению и поддержанию равновесия, рассматриваются факторы, «подталкивающие» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности. Автор назвал их соответственно «побуждающими» (движущими) и «ограничивающими» (сдерживающими) силами. При равенстве этих сил в
организации сохраняется устойчивое положение (равновесие). Графически факторы-силы представляются стрелками, отображающими их направленность, а толщина и длина стрелок характеризует силу и продолжительность влияния (рис. 1).
Осуществление изменений предполагает возрастание значения побуждающих факторов либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящую к нарушению их баланса. Менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть» процесс изменений, основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличение побуждающих сил только усиливает сопротивление. Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление, силу влияния сдерживающих сил и постараться изменить баланс сил в пользу сил, направленных на достижение цели.
Положительное или негативное отношение людей к переменам зависит не столько от результатов перемен, сколько от того, была ли удовлетворена потребность людей в контроле ситуации, ведущей к переменам. Восприятие успеха перемен связано не столько с реальным состоянием, сколько с отличием в восприятии людей или организаций того, чего они ждали от перемен, и того, что в действительности произошло, с их возможностью приспособиться к меняющейся ситуации.
Существует множество движущих сил и сил сопротивления (сдерживающих) [2], а текущая ситуация представляет их динамическое
равновесие. При одном только усилении движущие силы могут очень хорошо стимулировать перемены, но при этом также происходит и возрастание напряжения за счет появления новых сил сопротивления. Если движущие силы перемен были усилены, этот новый уровень баланса сил нуждается в постоянной и стабильной поддержке, или эффект перемен может быть утерян. Концепция анализа поля сил поможет предпринять нужные действия,
К. Левин в своей модели рассматривает изменения как модификацию тех сил, которые способствуют стабильности определённого поведения. Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений.
Затем оцениваются факторы влияния внешней и внутренней среды, а также уровень потенциальной возможности организации реагировать на воздействие с целью сравнения их соответствия с заданными значениями.
Анализ внутренней среды следует проводить по элементам системы организации, а именно производственной, финансовой, кадровой, маркетинговой, инновационной, технической, информационной и другим подсистемам. Изменения, происходящие в элементах системы организации, оказывают влияние на общие цели, что, в свою очередь, вызывает трансформацию в организационной структуре предприятия.
Сама организация как некоторая сбалансированная, устойчивая, саморегулирующаяся структура может оказывать сопротивление из-
чтобы преодолеть сопротивление и обеспечить должную энергию планирующихся перемен.
Построение и анализ поля сил предполагает исследование существующего множества факторов, оказывающего влияние на текущее состояние, группировку факторов, оценку характера их влияния. Благодаря этому происходит систематизация и разделение факторов на побуждающие к изменениям и сдерживающие их (см. таблицу).
менениям, вносимым в неё. При нарушении баланса, вызванном изменениями, система будет стремиться к восстановлению равновесия.
Неблагоприятные финансовые условия, в которых находится организация, и недостаточная ресурсная база негативно воздействуют на оценку изменений.
На отношение сотрудников к реорганизации позитивно влияет их образовательный уровень. Различные исследования определяют несходное влияние фактора пола на оценку нововведений: некоторые из них показывают отсутствие влияния, другие утверждают, что при принятии изменений мужчины больше склонны к внешней конформности, а женщины - к внутренней.
Активное меньшинство, участвующее в проектировании и реализации нововведения, оценивает, в первую очередь, выгодные последствия инновации для себя лично, а невыгодные - для организации в целом. Пассивное большинство, напротив, рассматривает преимущественно свои собственные невыгоды, а выгоды связывает с организацией.
Группировка факторов, поддерживающих стабильность положения организации
Побуждающие силы Ограничивающие силы
Наличие стратегии перемен Отсутствие стратегических целей
Сокращение объёма продаж Культура организации не приветствует проявления инициативы
Уменьшение потока денежных средств Угроза безопасности
Снижение качества продукции Отсутствие у работников стимулов к проявлению изобретательности
Возрастание издержек Страх ошибиться
Несогласованность действий подсистем управления Властные полномочия узурпированы менеджерами высшего звена
Низкая производительность труда Неразвитость горизонтальных связей
Высокий уровень конкуренции Устоявшиеся стереотипы поведения
Лидер, способный возглавить проект изменений Менеджеры не осознают возможных альтернатив
Партисипативный стиль управления Неэффективная система коммуникаций
Прямые указания и поддержка администрации Угрозы статусу неформального лидера и другим работникам
Понимание необходимости изменений Снижение продуктивности обучения
В зависимости от силы или слабости установки на изменения, а также особенностей мыслительного, организаторского и личностного блока качеств, можно делить людей на инноваторов, склонных работать в режиме развития, и консерваторов, удовлетворённых существующими условиями функционирования организации. При этом инноваторы склонны видеть связь своих усилий более с успехами, чем с неудачами, и поэтому негативный инновационный опыт, скорее всего, для них не будет значим. Для успешного проведения изменений необходима нацеленность сотрудников на саморазвитие. Ориентация субъекта на профессиональный рост, конкуренцию и разнообразие деятельности повышает оценку инноваций. Творческие люди более оптимистично настроены по отношению к преобразованиям и их предполагаемой успешности. Однако в силу ожидания более радикальных изменений, они обычно ниже оценивают уже осуществленные нововведения.
Далее анализируется тип среды, воздействующей на организацию, по показателям сложности, неопределённости, стабильности и комфортности. Исследование влияния внешней среды следует проводить с использованием метода многомерной оценки, который предполагает определение уровня воздействия внешних факторов на основные направления деятельности организации и анализ взаимодействия со стейкхолдерами с целью определения наибольших рисков со стороны внешней среды. Кроме того, необходимо проанализировать работу функциональных подразделений, ответственных за взаимодействие с внешней средой (служба маркетинга, сбыта, закупок сырья и материалов и др.). Такая оценка внешней среды позволит выявить основные факторы риска ведения бизнеса в данном окружении, определить, какие взаимосвязи организации оказывают наиболее негативное воздействие на её работу, и оценить её готовность оказать сопротивление этим факторам.
Значимое воздействие на характер отношения к изменениям оказывает инновационная политика руководства отрасли, к которой относится организация. Глобальность происходящих в стране изменений может способствовать возникновению инновационного шока или инновационной усталости. Целесообразно поддержание баланса между ориентацией организации на постоянные изменения и возможностью персонала адаптироваться к ним. Не-
гативное отношение россиян к изменениям в стране может определять их невысокую готовность к инновациям в рамках организаций.
Анализ внешней среды позволяет выявить её возможности способствовать развитию организации за счет наличия определённых ресурсов и отсутствия ограничений для реализации организационных изменений. На данном этапе оцениваются потенциальные угрозы для организации со стороны внешней среды, которые выражаются в нестабильности и неоп-ределённости её развития, что приводит к возрастанию сложности управления системой организации.
Таким образом, анализ факторов внутренней и внешней среды, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность организации, позволяет оценить её готовность к осуществлению преобразований. Когда значение фактора соответствует наибольшему заданному значению, его влияние на готовность организации к проведению изменений минимально, и наоборот: низкое значение фактора позволяет говорить о его существенном влиянии на возможность реализации организационных изменений. Высокий уровень потенциала организации свидетельствует о возможности эффективно реагировать на внешнее воздействие. На основе полученных данных проводится выбор направлений проведения организационных преобразований, а также определяются проблемные и наиболее перспективные участки для развития предприятия.
При планировании изменений и создания готовности к ним необходимо ориентироваться на концепцию развития организации, т. е. проект изменений должен соответствовать целям организации (см. рис. 2). Вопросы коммерческой приемлемости нововведений неотделимы от особенностей той организации, в рамках которой они поднимаются. Сравнимые на первый взгляд организации могут при ближайшем знакомстве обнаружить основательные различия в экономических и управленческих параметрах, могут проявиться заметные различия в целях бизнеса, отношении к риску, системе ценностей. Цели, суть и политика реализации проекта должны быть хорошо описаны и доведены до сведения всех участников. Цели проекта не содержат пути решения проблем, иначе не нужно было бы никакого проекта. Цель проекта - поиск, определение, интерпретация, формулировка и прочее реально осуществимых решений.
Рис. 2. Взаимосвязь целей и проектов в организации
Решения относительно новых проектов жизненно важны для организации, их нельзя отделить от политики высшего руководства. В то же время если планирование в организации действует только на верхних уровнях управления и не передается на все другие уровни организации для принятия там соответствующих решений, оно остаётся академическим упражнением. Нигде так ни справедливо это положение, как в отношении решений, принимаемых сегодня и определяемых будущий ассортимент выпускаемой продукции (услуг), на котором базируется стратегия организации. План развития организации тем самым становится стандартом, эталоном, относительно которого оцениваются результативность и эффективность проектов. Ещё на этапе планирования следует установить, на кого повлияет изменение, как эти люди воспримут его, будут ли они ему сопротивляться, и если да, то до какой степени и главное - почему они будут сопротивляться. Такой анализ необходим для соответствующей корректировки планов и принятия адекватных решений впоследствии.
На стадии постановки задач проекта организационных преобразований определяются его основные базовые показатели: время, стоимость, качество («железный треугольник» проекта). Они должны быть сбалансированы друг относительно друга. При этом в любых проектах организационных преобразований для достижения целей приходится чем-то жертвовать. В связи с этим важно, чтобы каждый показатель имел свой вес для принятия оптимального решения.
Под психологической готовностью к изменениям понимается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и
значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нему. Выделяются следующие составляющие психологической готовности, заключающиеся в осознании производственной и экономической необходимости нововведения, значимости нововведения для коллектива, способов личного включения в осуществление нововведения.
Нововведения - это изменения в окружающей человека среде, с которой он непосредственно взаимодействует и которая значима для его активности. Каждый человек реагирует на изменения целой гаммой чувств, состоящей из положительных и отрицательных реакций. Более того, у каждого своя гамма таких реакций. Изменения в среде неизбежно приводят к соответствующим изменениям в психических механизмах отражения, к регуляции поведения и деятельности. Эти изменения относятся:
1) к механизмам идентификации. Человек должен отнести изменения к определённым классам и эталонам, которые сформированы у него как субъективное представление об объективной реальности;
2) механизмам выработки ценностей, ценностных ориентаций по отношению к нововведениям. Это еще более сложный пласт, включающий оценку: производственной значимости нововведения; степени сложности освоения нововведения самим работником; складывающихся технологических связей и на их основе межличностных отношений; трудоемкости и оплаты труда; возможности реализации личных планов в условиях нововведения;
3) механизмам эмотивным. Выработка отношения к нововведению на основании взвешенной, своего рода сбалансированной оценки нововведения как факта личностно-значимого. Эмотивный аспект представлен прежде всего
удовлетворенностью или неудовлетворенностью нововведением и всеми обстоятельствами, которые с ним связаны;
4) механизмам выработки способов действия и поступков, отвечающих возникшей ситуации.
Таким образом, готовность не основывается только на установке. Она базируется на осознании содержания нововведения, его личностной и коллективной значимости, целях и способах участия личности или коллектива в нововведении. Психологическая готовность может быть и частичной, т. е. основываться только на некоторых названных выше составляющих, но в этом случае сформировать устойчивое позитивно-активное отношение к нововведению, по существу, невозможно. Значительное влияние на формирование психологической готовности оказывает информированность работников, участие коллектива в подготовке нововведения, подбор исполните-
лей нововведения, подбор стимулов [3, с. 218220].
Поскольку деятельность каждой организации достаточно специфична, то формирование универсальной методики оценки её готовности к проведению изменений является сложной задачей. Представленные положения оценки имеют цель разработать общие принципы и условия проведения исследования, а конкретные показатели и критерии оценки определяются спецификой функционирования каждой из анализируемых организаций.
1. Левин К. Теория поля сил в социальных науках: пер. с англ. - СПб. : Сенсор, 2000.
2. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации: пер. с нем. - М. : Книгописная палата, 2002.
3. Кужева С. Н. Теоретические и методологические основы управления развитием субъектов хозяйствования : монография. - Омск : Изд-во ОмГУ, 2006.
