CC BY
26
ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯМИ В ПЕРИОД ИХ ПРИВАТИЗАЦИИ В БЫВШИХ СОЦИАЛИСТИЧЕСКИХ СТРАНАХ
Е.В. ГАВРИЛИН, кандидат экономических наук Российская академия государственной службы
В условиях широкомасштабной экономической реформы особую важность приобретает вопрос о роли государства в управлении и реструктурировании предприятий в период их приватизации. Бывшие социалистические страны Центральной и Восточной Европы выбрали разные модели участия государства в реформировании основного звена производства и накопили значительный как положительный, так и отрицательный опыт.
Польская Республика. При приватизации в Польше применялись следующие методы: приватизация через участие в капитале, приобретение активов в процессе ликвидации, приватизация через реструктурирование, финансовое реструктурирование предприятий и программа массовой приватизации. Последние три программы требуют более детального пояснения.
Приватизация через реструктурирование1 предусматривала создание для каждого предприятия команды профессиональных менеджеров, перед которыми ставилась цель проведения реструктурирования компании и ее продажи. Этот способ, как правило, использовался при приватизации мелких и средних предприятий. Группа менеджеров отбиралась на конкурсной основе. Критериями отбора группы являлись наилучшая программа функционального, организационного и финансового реструктурирования, атакже наивысшая величина первоначальной стоимости фирмы. Контракт заключался с группой на срок до двух лет (с возможностью его продления), при этом группа вносила депозит — процент от обозначенной первоначальной стоимости предприятия. Доходы от депозита могли использоваться для финансирования мероприятий по реструктурированию.
Менеджеры получали вознаграждение за свою работу в виде оплаты труда, а после реализации как минимум 50 % активов компании — комиссионное вознаграждение в виде 70 % разницы между первоначальной ценой и ценой продажи. Депозит мог постепенно забираться из годовой чистой прибыли. Менеджерам полагалась доля акций, пропорциональная доле первоначального депозита в стоимости компании.
Описанная выше схема была направлена на стимулирование создания в процессе реструктурирования структуры, интегрированной в рыночные отношения и имеющей положительную рыночную стоимость.
Финансовое реструктурирование предприятий
предполагало участие в реструктурировании предприятия банков-кредиторов и предусматривало конвертирование долгов компании в доли в уставном капитале.
Реструктурирование проходило по разработанному и согласованному со всеми кредиторами плану. Программа преследовала следующие цели: ликвидация неэффективных производств, ликвидация неплатежей и реструктурирование долговых обязательств между предприятиями и банками, финансовое оздоровление предприятий, способных выжить в рыночной экономике.
При финансовом реструктурировании подписывалось соглашение между кредиторами и должником о реструктурировании долгов на основе согласованного плана реформирования производства, пред-
1 Restructuring through Privatization in Poland, by Pawel Wojciechow-ski and Lawrence S. Michel / Privatization through restructuring/edited by Andreja Bohmand Uros Korzc. — Ljubljana: CEEPN, 1994, p. 25.
усматривающего закрытие убыточных производств, сокращение избыточного количества занятых, продажу или избавление от излишних активов. В случае нарушения должником условий соглашения начиналась процедура ликвидации предприятия или отчуждения его активов, пересмотр графика погашения задолженности или частичное списание безнадежных долгов, пени и процентов, а также конвертирование части долга в долю в акционерном капитале. Примечательно, что последняя процедура не зависела от согласия прочих акционеров и при желании кредитора происходила автоматически.
Программа массовой приватизации предполагала участие в реструктурировании предприятия собственников — Национальных инвестиционных фондов (НИФ), которые нанимали управляющие компании для работы с предприятиями, в уставных капиталах которых фонд имел доли. Предполагалось, что, будучи акционерами, НИФы обеспечат интеграцию предприятий в рыночные условия хозяйствования и проведут необходимое реструктурирование. Главной задачей фондов в программе массовой приватизации было увеличение стоимости активов и компании в целом.
Акционерами НИФов являлись граждане Польши и другие отечественные и иностранные инвесторы (около 85 % акций), 15 % акций оставалось у Государственного казначейства. Граждане Польши становились акционерами Н ИФов после обмена на бирже сертифи катов акций, роздан ных всему взрослому населению в рамках программы массовой приватизации, на акции фондов. Акции компаний, вошедших в программу массовой приватизации, распределялись следующим образом: 33 % акций передавалось основному для данного предприятия НИФу, 27 % — прочим НИФам, 15 % — работникам приватизируемого предприятия, 25 % — оставалось в собственности Государственного казначейства. В каждой компании избирался наблюдательный совет и совет управляющих из состава акционеров. Наблюдательный совет компании назначал президента и членов совета управляющих, которые организовывали ее текущую деятельность. Совет управляющих представлял наблюдательному совету ежегодный финансовый отчет и созывал годовые собрания акционеров.
За свою работу управляющая компания получала ежегодно фиксированное вознаграждение и 1,5 % акций НИФа.
Венгрия. Во многом подходы к государственному управлению предприятиями в период проведения широкомасштабных экономических ре-
форм в Венгрии и России схожи. С упразднением Центрального планового управления Венгрии прекратилось плановое распределение финансовых и производственных ресурсов. По сути, было прекращено государственное участие в управлении предприятиями. Как считает директор Венгерского Агентства государственного имущества Дъердь Лай-таи, многих социальных и экономических потерь можно было бы избежать, если бы не существовало в свое время иллюзий об отсутствии необходимости государственного участия в управлении в период приватизации предприятий и упования на то, что с началом продажи государственного имущества в страну направится поток частного капитала, достаточный для перестройки предприятий и интеграции их в рыночные отношения2.
«Функции государства, как собственника, сводились, главным образом, к организации продаж. Гораздо меньше внимания уделялось еще непроданной государственной собственности, ее управлению, подготовке к продаже, предотвращению кризисных явлений в отраслях промышленности»3.
После начала приватизации оказалось, что частные инвесторы проявляют интерес только к тем компаниям, которые имеют стабильное положение на рынке, приличное финансовое положение и требуют лишь незначительных управленческих и технологических модернизаций. Инвесторы не собирались покрывать крупные долги государственных предприятий и не проявляли интереса к компаниям, имевшим крупные задолженности.
Венгерские реформаторы быстро поняли, что государство должно взять на себя управление и реструктурирование предприятий перед их продажей, поскольку в противном случае процесс приватизации примет нежелательную форму и будет проходить через ликвидацию предприятий, что вызовет самые неблагоприятные социальные последствия. Положение ухудшалось тем, что начинавшийся процесс банкротства предприятий вызвал обострение проблемы банковской ликвидности, что поставило под угрозу существование банковской системы.
Практическое воплощение идеи более активного участия государства в управлении долями в уставных капиталах предприятий натолкнулось на ряд проблем. Прежде всего, это ограниченность ресурсов и возможностей Агентства государственного имущества — АГИ (государственного органа по во-
2 Financial crisis management and corporate restriction in the Hungarian privatization process, by Gyorgy Lajtai / Privatization through restructuring / edited by Andreja Bohm and Uros Korze. — Ljubljana: CEEPN, 1994, p. 88.
3 Там же, с. 89.
просам приватизации), отсутствие информации о состоянии компаний, в которых государству принадлежат доли в уставных капиталах, слабый менеджмент внутри компаний и, наконец, отсутствие представления о реальной рыночной стоимости государственных долей. Поэтому восстановление государственного управления на предприятиях началось с создания системы мониторинга за работой компаний в целях обеспечения возможности в случае необходимости вмешиваться и разрабатывать план действий с участием государства.
АГИ стало вести ежеквартально обновляемые досье по каждому предприятию, собирать ежегодные годовые отчеты и бизнес-планы на следующий год, вести мониторинг ключевых финансовых индикаторов. Наведение элементарного порядка позволило определить: какие предприятия должны быть ликвидированы, какие могут быть приватизированы немедленно, а какие требуют реструктурирования и работы по предпродажной подготовке.
Поскольку АГИ было не в состоянии полностью контролировать менеджмент и проводить реструктурирование предприятий, пришлось пойти по пути укрепления внутреннего управления, в том числе путем заключения контрактов на управление активами и использования частных холдинговых компаний, специализирующихся на предоставлении финансовых услуг, управлении активами, реструктурировании. Эти компании в конечном итоге должны были обеспечить успешную приватизацию компании.
Германия. Проблема интеграции предприятий Германии в условия рыночной экономики была возложена на специальную структуру — Тройханд-штальт. Главная задача, которую она должна была решить, — скорейшая приватизация, а в случае необходимости — проведение реструктурирования предприятий. При невозможности реструктурирования и приватизации должна была проводиться ликвидация предприятия.
Тройхандштальт проводил как активное (операционное), так и пассивное (юридическое или финансовое) реструктурирование. Активное реструктурирование предполагало работу профессиональных менеджеров по изменению структуры предприятия, его переоборудованию и т.п. для его интеграции в рыночные условия и для дальнейшей приватизации. Пассивное реструктурирование предполагало организационно-правовое преобразование предприятий и приведение в порядок бухгалтерской отчетности4.
Пассивное юридическое реструктурирование
представляло собой преобразование государственных предприятий в акционерные общества, главным акционером которых становился Тройхандштальт. Это дало возможность сделать первый шаг на пути интеграции предприятий в рыночные условия, так как, во-первых, право собственности на имущество предприятий перешло от государства к акционерному обществу, во-вторых, система управления предприятием стала соответствовать потребностям рыночной экономики.
Пассивное финансовое реструктурирование предполагало перевод бухгалтерской отчетности на западные стандарты и требования, принятые в Федеративной Республике Германии, а также кредитование предприятий для поддержания ликвидности их балансов.
Активное реструктурирование в Германии пытались возложить на частного инвестора после приватизации. В том случае, если не удавалось продать предприятие сразу, Тройхандштальт приступал к организации активного реструктурирования как в целях повышения инвестиционной привлекательности объектов, так и в целях сохранения социально значимых для регионов предприятий, которые в противном случае были бы ликвидированы.
Все предприятия, попавшие в программу активного реструктурирования, должны были составить и представить в Тройхандштальт годовые бизнес-планы, включающие планируемые объемы выпуска продукции, ее себестоимости, прибыли, число занятых и, главное,— планируемые источники финансирования годовой программы. В случае одобрения бизнес-плана компания могла рассчитывать на финансовую помощь со стороны государства. Крупные инвестиционные проекты, как правило, не финансировались. Это делалось в целях повышения ответственности менеджмента за принимаемые инвестиционные решения.
Активное реструктурирование включало также в себя дробление крупных плохо управляемых производств на более мелкие, продажу не участвующих в процессе производства мощностей и активов, в том числе земли. Таким образом, внимание концентрировалось на основном виде деятельности. Следовательно, предприятие становилось более прозрачным и лучше управляемым.
При реструктурировании мелких предприятий, как правило, ставилась задача их скорейшей при-
4 Resructuring Through Privatization in Germany, by Volker Schott and Barbara Reilly/ Privatization through restructuring / edited by Andreja Böhm and Uros Korze. - Ljubljana: CEEPN, 1994, p.98.
ватизации, в том числе менеджерами предприятий. Для средних компаний применялась модель управленческих холдинговых компаний, на создание которых пришлось пойти из-за нехватки профессиональных управленческих кадров, которые легче привлечь в крупные компании. Холдинговые компании объединяли средние по размеру предприятия и создавались на срок до трех лет. Цель деятельности холдинговых компаний — реструктурирование с минимальными издержками, сохранение рабочих мест, а также приватизация компаний.
Критерием деятельности команды менеджеров была выбрана «добавленная стоимость» компаний, вошедших в холдинг. «Добавленная стоимость» представляет собой разницу между стоимостью предприятий до начала реструктурирования и «конечной стоимостью», представляющей собой выручку от продаж предприятий, вошедших в холдинговую компанию, 80 % ликвидационной стоимости непроданных предприятий, а также премии за сохранение рабочих мест, капитал, обещанный инвестором, и т. п.
Тройхандштальт осуществлял контроль за деятельностью холдинговых компаний: утверждал бизнес-планы и бюджеты как самих холдингов, так и дочерних предприятий, получал ежемесячные и ежеквартальные отчеты, имел право вето на решения о приватизации, ликвидацию, отчуждение активов и т.п.
Словения. Как и во всех бывших социалистических странах, реформаторы Словении считали, что переход на рыночные условия хозяйствования автоматически приведет к перестройке работы предприятий и их интеграции врыночную экономику. Однако этого не произошло. Главные причины этого следующие. В соответствии с законодательством Социалистической Федеративной Республики Югославии большинство предприятий были самоуправляемыми организациями, номинально руководимыми рабочими советами, а наделе, как правило,— менеджментом предприятий. Практически все предприятия имели неквалифицированный и не приспособленный к новым условиям менеджмент, а также избыточное количество занятых. Все это привело к образованию у предприятий огромной финансовой задолженности перед банками. Положение ухудшалось тем, что проводимая Банком Словении денежная политика, направленная на сдерживание гиперинфляции, привела к росту процентных ставок и падению платежеспособности предприятий. Кредитование производства стало невозможным, средства перетекли в сферу торгово-посреднической деятельности.
Вся эта ситуация могла привести к массовым банкротствам предприятий, опасным для экономики в целом и чреватым социальными и политическими конфликтами. Кроме того, экономика была просто не в состоянии поглотить огромную ликвидируемую массу предприятий. Вместе с тем для большого количества предприятий банкротство было неизбежно.
Предлагались самые разнообразные варианты выхода из сложившейся ситуации. Среди них прямое бюджетное финансирование за счет роста внутреннего долга, а также выпуск векселей, которые должны были либо гаситься через год, либо конвертироваться в долю в уставном капитале, либо происходило банкротство предприятия. Одна из концепций предполагала привлечение банков к продолжению кредитования предприятий под государственные гарантии. Однако наиболее реалистичным представлялось предложение прекратить субсидирование предприятий и приступить к их приватизации.
Суть предлагаемой схемы состояла в следующем: государственное агентство брало на себя преобразование предприятий в акционерные общества с соответствующим изменением структуры управления, значительно сокращало избыточный персонал, проводило финансовое и организационное реструктурирование компании, чтобы сделать ее максимально инвестиционно привлекательной. Одна из разновидностей этой концепции заключалась в разделении всех государственных компаний на две группы. К первой группе относились крупные и средние предприятия, требующие индивидуальных программ реструктурирования с привлечением специалистов, ко второй группе относились предприятия, к которым применялась процедура финансового и организационного реструктурирования и скорейшей приватизации. Правительство Словении приняло решение о комплексном подходе к реформе предприятий, объединяющем реструктурирование предприятий с приватизацией и программой оздоровления банковской системы.
Одна из программ реформирования предприятий предусматривала реструктурирование через Агентство по оздоровлению банков5. Главная идея программы состояла в том, что, поскольку основными неплатежеспособными заемщиками являлись государственные или общественные предприятия, их успешное реструктурирование при помощи заин-
5 Resructuring ofThe Loss-Making Enterprises in Slovenia, by Uros Korze/ Privatization through restructuring / edited by Andreja Bohm and Uros Korze. - Ljubljana: CEEPN, 1994, p. 111.
тересованных кредиторов позволит повысить ликвидность и соответственно расплатиться с долгами и выплатить проценты по кредитам.
Для выполнения этих функций была создана государственная компания по управлению проблемными активами, которая должна была приобретать у банков портфель проблемных активов и передавать их в управление юридическим структурам, находящимся под ее контролем. Главная функция указанной компании состояла в оценке возможности реструктурирования и его проведении, в противном случае предприятия ожидали банкротство или продажа активов по остаточной стоимости.
В случае если реструктурирование возможно, советом директоров государственной компании по управлению активами готовился и утверждался план восстановления активов. При общественной собственности на предприятии решался вопрос об отказе трудового коллектива от участия в капитале общества. Долг предприятия конвертировался в долю в уставном капитале, переходящую в собственность государственной компании по управлению активами. После этого происходило активное реструктурирование и приватизация предприятий с привлечением Словенского Агентства по приватизации и Фонда развития. Следует отметить, что эта программа развивалась очень тяжело, прежде всего, из-за опасения банков идти на реструктурирование долгов, при котором могли пострадать их финансовые интересы, даже если это были долги несостоятельных заемщиков, и при отказе от реструктурирования они могли понести более существенные потери.
Другая программа предусматривала реструктурирование предприятий через Фонд развития6, который обеспечивал внедрение системы корпоративного управления, упорядочение организационной и управленческой структуры, сокращение избыточной численности, изменение системы стимулирования труда, реструктурирование старых долгов и восстановление ликвидности предприятий, а также в течение двух лет осуществлял приватизацию.
Предприятия, находящиеся в общественной собственности и обратившиеся за помощью в реструктурировании в Фонд развития, должны были в обязательном порядке обеспечить трансформацию предприятия в акционерное общество или в общество с ограниченной ответственностью, распустить
^ Key Issues in Resructuring The Czech Economy, by Joshua Charap and Aiena Zemplinerova/ Privatization through restructuring / edited by Andreja Bohmand Uros Korze. — Ljubljana: CEEPN, 1994, p. 134.
рабочие советы, передать акции в Фонд развития. Максимум на что мог рассчитывать трудовой коллектив,— 20% акций по льготной цене продажи после реструктурирования.
Далее происходило назначение членов наблюдательных советов акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью из числа сотрудников Агентства по приватизации или Фонда развития с привлечением наблюдателей из числа кредиторов и членов трудового коллектива. Проводился аудит предприятий и оценка стоимости бизнеса.
На основе полученных данных предприятия относились к одной из трех групп: жизнеспособные, проблемные, кандидаты на ликвидацию. Предприятия, попавшие в первую группу, подлежали приватизации без существенного реструктурирования. Предприятия, отнесенные к третьей группе, подлежали ликвидации. С предприятиями второй группы начиналась работа по реструктурированию. Основные проблемы компаний этой группы были обусловлены распадом рынка бывшей Югославии, на который были сориентированы предприятия, а также общественной собственностью членов трудового коллектива на капитал, что не позволяло ни сократить избыточную рабочую силу и производственные мощности, ни остановить нарастающие финансовые проблемы.
Изменение структуры собственности, а также переход на корпоративные принципы управления позволили провести крупное сокращение избыточной рабочей силы и приступить к активному реструктурированию предприятий.
Финансовое реструктурирование включало в себя полный набор существующих методов и средств: изменение графиков выплат долгов, частичное их списание, конверсия в собственный капитал и передача прав собственности на эту долю в капитале кредиторам, продажа активов, реорганизация производства, включая слияния и поглощения, и т. п.
Словенские реформаторы отмечают, что главной трудностью, с которой они столкнулись при проведении реструктурирования,— это недостаток квалифицированных менеджеров, который ощущается до сих пор.
Конечной целью реструктурирования является приватизация предприятия.
Республика Чехия. Отличительными особенностями экономики Чехии на период начала экономических реформ было преобладание вертикально и горизонтально интегрированных крупных
предприятий, особенно в тяжелом машиностроении, химической и топливно-энергетических отраслях, относительная недоразвитость сферы услуг и отраслей обрабатывающей промышленности — текстильной, кожевенной, производства стекла, фарфора, деревообрабатывающей и легкого машиностроения. Важной чертой экономики являлись сильные позиции государства в управлении предприятиями. Во многом ситуация в экономике Чехии напоминала ситуацию в России.
Перед началом экономических реформ пошел процесс стихийного разукрупнения производств и выделения отдельных предприятий. Приватизация, проводимая Министерством приватизации, поставила стихийный процесс в законные рамки.
Особенностью приватизации в Чехии являлось то, что правительство, как правило, до приватизации не планировало реструктурирование предприятий и оставляло это на усмотрение будущих собственников. Аналогичные позиции занимали реформаторы в России.
При приватизации применялись следующие методы: преобразование государственного предприятия в акционерное общество, возвращение собственности первоначальным владельцам, продажа на аукционах и торгах, в том числе с использованием в качестве средства платежа ваучеров, продажа конкретному собственнику, бесплатная передача собственности, например, муниципалитетам или пенсионным фондам7.
Принятие решений о приватизации имело сложную многоступенчатую структуру со следующими уровнями: отраслевое профильное министерство (промышленности и торговли, сельского хозяйства, экономической политики и т.п.), Министерство приватизации, Фонд национальной собственности, Совет экономических министров. На первом уровне — в отраслевых министерствах — готовились и проходили экспертизу приватизационные проекты. Министерство приватизации их утверждало (за исключением утверждаемых правительством прямых продаж). Фонд национальной собственности осуществлял продажи государственной собственности. Подобная многоэтапная схема была принята за основу в России.
Совет экономических министров одобрял сделки с участием иностранного капитала, обращая особое внимание содержащимся в бизнес-планах проблемам развития предприятий, вопросам сохранения рабочих мест и экологической безопасности. Подобный подход представляется весьма разумным, поскольку иностранный капитал зачастую
выводит вредные производства в страны с менее жестким природоохранным законодательством, а также приобретает предприятия в целях избавления от профильного конкурента.
Поскольку основу экономики Чехии составляли крупные предприятия, в процессе проведения реформ особое внимание уделялось их разукрупнению, а также демонополизации экономики в целом для развития конкурентной среды. Одновременно принимались меры для защиты отечественного производителя от иностранной конкуренции.
Несмотря на то, что в целом политическая ориентация в Чехии была направлена на реструктурирование предприятий после приватизации, государство проводило активную работу по разукрупнению предприятий и созданию на их месте новых, а также по финансовому реструктурированию долгов или банкротству безнадежных должников, изменению структуры управления и привлечению квалифицированного менеджмента, улучшению старых или внедрению новых технологий, повышению качества рабочей силы, привлечению иностранных инвестиций и т. п.
Для проведения реструктурирования долгов предприятий был создан Банк консолидации, в который были переведены долги крупных предприятий (долги других предприятий банки могли переводить со скидкой в 20 %), бремя выплат по которым государство брало на себя. Предприятия, ликвидность которых восстановить таким образом было невозможно, подлежали ликвидации, за исключением тех, причиной неплатежеспособности которых была большая дебиторская задолженность потребителей. Позднее финансовое реструктурирование было дополнено рядом инструментов: проведение взаимозачета долгов, обмен долгов на собственный капитал, продажа долгов со скидкой в 50 %, частичное списание долгов предприятий.
Реформирование структуры предприятия происходило, как правило, после приватизации, за исключением случаев акционирования государственных предприятий, создания холдинговых компаний, состоящих из нескольких дочерних предприятий. При создании холдинговых компаний зачастую в одной из дочерних компаний сосредоточивались долги и нежизнеспособные активы, которые при приватизации холдинга оставались в государственной собственности. Наиболее известный пример подобного реструк-
7 Key Issues in Resructuring The Czech Economy, by Joshua Charap and Alena/ .'inpunerova/ Privatization through restructuring/edited by Andreja Bo: mwnd l ros Korze. — Ljubljana: CEEPN, 1994, p. 134.
турирования — «Шкода-Фольксваген», когда подобным образом удалось создать предприятие с высоким экспортным потенциалом, интегрированное в условия международного разделения труда и рынка.
Одновременно в процессе реструктурирования предприятий происходило высвобождение избыточной рабочей силы. Государство также не могло оставаться в стороне отрешения социальных вопросов и проводило политику сдерживания высвобождения рабочей силы и ее перепрофилирования.
Примечателен опыт продажи предприятий полностью за ваучеры. На таких предприятиях не удалось привлечь заинтересованных квалифицированных менеджеров, подготовить бизнес-планы на ближайшее время и перспективу, а также подготовить программы реструктурирования предприятий и вывода их из кризиса. По сути, такие ранее государственные предприятия, а теперь акционерные общества остались на попечении государства.
На основании анализа проведения рыночных преобразований в странах Центральной и Восточной Европы можно сделать следующие выводы.
Во всех бывших социалистических странах государственные предприятия оказались не готовы к быстрой адаптации к рыночным условиям. Производимая продукция была неконкурентоспособна, производство характеризовалось высокой фондоемкостью и материалоемкостью, предприятия имели неквалифицированный и не приспособленный к новым условиям менеджмент, избыточное количество занятых и низкую производительность труда, а также огромную финансовую задолженность перед банками.
Главными целями реформирования предприятий являлись внедрение эффективного менеджмента, развитие рынка капиталов, расширение частной собственности и поддержка предпринимательства. Приватизация стала одним из столпов государственной политики и фундаментом для построения рыночной экономики.
Широкомасштабная приватизация преследовала цели передачи государственных предприятий частным инвесторам, которые должны были обеспечить их интеграцию в рыночные условия хозяйствования. Практически все страны пытались реализовать социальную направленность реформ через участие в приватизации широких слоев населения с помощью приватизационных чеков или специально открываемых приватизационных вкладов.
В результате огромное количество акционерных обществ имело рыхлую структуру собственности и, по сути, осталось на попечении государства.
Интеграция предприятий в условия рыночной экономики основывалась на комплексном подходе, объединяющем реструктурирование предприятий с приватизацией и оздоровлением банковской системы. При невозможности реструктурирования и приватизации проводилась ликвидация предприятия.
Практически во всех странах государство принимало участие в адаптации предприятий к рыночным условиям хозяйствования, применяя методы долгосрочного и краткосрочного реструктурирования. Государство шло на значительные финансовые затраты по реструктурированию, поскольку в противном случае предприятия ждали банкротство и ликвидация, а следовательно, сокращение рабочих мест, рост безработицы и социальной напряженности.
Литература
1. Enterprise Restructuring in Central and Eastern Europe (CEE), by Uros Korze. — Lecture, Ljubljana, Slovenia: CEEPN, 1999.
2. Selected Restructuring-cum-Privatization Approaches in Central and Eastern Europe (CEE) Countries, by Uros Korze. — Lecture, Ljubljana, Slovenia: CEEPN, 1999.
3. Restructuring of 100 Largest Loss Making Companies in Slovenia, by Uros Korze. — Ljubljana, Slovenia: CEEPN, 1999.
4. Trade Sale as a Technique of Privatization in Slovenia, by Igor Kusar. — Ljubljana, Slovenia: CEEPN, 1996.'
5. Privatization Strategy and Institutional Framework, by Marko Simoneti. — Ljubljana, Slovenia: CEEPN, 1996.
6. Privatization Strategy and Privatization Techniques, by Marko Simoneti. — Ljubljana, Slovenia: CEEPN, 1996.
7. Institutional Framework for Privatization, by Mira Puk. — Ljubljana, Slovenia: Agency for Privatization, CEEPN, 1996.
8. Macroeconomics of Transition, by Joze Menc-inger.- Slovenia: CEEPN, 1996.
9. Privatization through restructuring / edited by Andreja Bohm and Uros Korze. — Ljubljana, Slovenia: CEEPN, 1994.
10. CEEPN Academy, Business Valuation and Enterprise Restructuring, by Andrej Hartman — Ljubljana, Slovenia: CEEPN, 1999.
