CC BY
16
ГОСТИНИЧНОЕ ДЕЛО
УДК 338.2
ГИБКИЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ: ДИСКУРС ПРИМЕНИМОСТИ К УПРАВЛЕНИЮ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СРЕДСТВ РАЗМЕЩЕНИЯ
Деменев А.В.
Канд. тех. наук, доцент Высшей школы сервиса
ФГБОУ ВО «Российский государственный университет туризма и сервиса» г. Москва, Российская Федерация saprmgus@mail.ru Щербаков В.В.
Студент Высшей школы туризма и гостеприимства
ФГБОУ ВО «Российский государственный университет туризма и сервиса»
г. Москва, Российская Федерация
vlad6@inbox.ru
Аннотация. В современных условиях, отличающихся динамичностью и неопределенностью, все чаще предприятия реализуют проекты с помощью гибкого управления. Актуальность его применения в сфере гостеприимства и, в частности, в гостиничных предприятиях рассматривается в данной статье. Описываются качества сотрудника, необходимые для эффективной работы в гибких командах. Указываются актуальные методы отбора персонала, готового работать в гибкой организации.
Ключевые слова: гостиничный бизнес, инновационное развитие, гибкие методы управления, VUCA-мир, agile, business agility, подбор персонала
Цель исследования - провести теоретический анализ и разработать чек-лист компетенций сотрудников организации, работающей с применением гибких технологий. Выявить наиболее подходящий способ поиска сотрудников на вакансии в гостиничное предприятие, где практикуются гибкие методы управления. Для достижения этой цели поставлены задачи:
- показать важность трансформации организаций в условиях VUCA-мира;
- выявить особенности деятельности гибких организаций;
- определить возможные проблемы внедрения гибких методов управления;
- выявить компетенции сотрудников, которые требуются для работы в гибких организациях;
- определить актуальные методы и принципы отбора сотрудников в организации, реализующие гибкие методы управления.
Анализ литературы показал следующую проблему - часто раскрываются различные вопросы по гибким методологиям управления, по профессиональным компетенциям лидеров, управленцев, но нет ответа на вопрос о том, какими компетенциями должна обладать команда, работающая в условиях гибких технологий. Как отобрать именно тех
сотрудников, которые будут результативны в такой команде? Кому будет комфортно работать в гибкой организации?
Методология исследования.
Поставленные цель и задачи позволяют выделить три этапа исследования:
- первый этап - выявление особенностей деятельности гибких организаций. Основным методом на этом этапе является анализ литературы;
- второй этап - обоснование набора и создание чек-листа актуальных профессиональных компетенций членов команд гибких организаций;
- третий этап - выявление наиболее подходящих методов отбора новых сотрудников в гибкие организации. Метод на втором и третьем этапах - группировка и логическое обобщение.
В качестве методов исследования были использованы: контент-анализ, первичный ситуационный анализ, сравнительный анализ.
1. УиСЛ-мир и УиСА-ответ
В условиях цифровой цивилизации компаниям необходимо учитывать растущую индивидуализацию спроса, его быструю трансформацию благодаря мгновенному распространению информации о новых тенденциях на потребительском рынке [8]. Проверенные годами способы перестают работать. Любой компании жизненно необходимо постоянно изобретать новые подходы, продукты и решения, чтобы выжить и развиваться на крайне конкурентном рынке. Изменяется и отношение потребителей к тому, что предлагается на рынке. Сейчас клиент становится центром всех бизнес-процессов. Информационное общество и цифровизация жизни людей приводят к развитию «экономики восприятия», когда потребители стремятся активно влиять на то, какой именно товар или услуга им нужны. Все более индивидуализирующийся спрос требует тесного взаимодействия предприятия с клиентами, большой гибкости при разработке товара (услуги) и способов предоставления потребителям. В 2020 году серьезное влияние практически на все отрасли экономики оказала пандемия СОУШ-19. Для российских предприятий волатильность, неопределенность и неоднозначность условий увеличивается из-за введенных и ответных санкций. Все это в полной мере относится к сфере туризма и гостеприимства.
В последнее время в научных исследованиях, аналитических обзорах, у консультантов и бизнесменов при описании ситуации на рынках стал популярен термин -УиСА. Считается, что этот термин появился в начале 90-х годов и связан с именем американского полковника Стефана Гарроса. Он работал над решением задачи: как необходимо действовать военным, когда боевая обстановка постоянно меняется? С.Гаррос
предложил концепцию VUCA, которая представляет собой модель боевых действий в условиях со следующими характеристиками:
- volatility (изменчивость) или быстрая скорость перемещения армий (наличие реактивных истребителей и атомных подводных лодок) [2].
- uncertainty (неопределенность) или недостаток предсказуемости (возможность вмешательства сторонних сил, которые могут коренным образом изменить ход событий).
- complexity (сложность), связанная с необходимостью эффективного управления большим количеством боевых единиц.
- ambiguity (двусмысленность), как постоянный риск получить дезинформацию.
Пережидать эту неопределенность и волатильность бесполезно, надо
приспосабливаться [3]. Выигрывает тот, кто быстро принимает решения, может быть гибким и оперативно адаптироваться к изменениям. И это требует радикального изменения процессов и инструментов управления человеческими ресурсами.
Реакцией бизнеса на VUCA-реальность стало появление предприятий нового типа [9]. Первые опыты по «перезагрузке» систем управления предприятием были продемонстрированы в проектном менеджменте IT-индустрии. Так для изменения сложившегося положения в 2001 г. в американском городе Сноубёрд 17 разработчиков программного обеспечения, приняли Agile Manifesto - Manifesto for Agile Software Development (agile-манифест разработки программного обеспечения) [7]. Этот манифест провозгласил адекватный VUCA-миру подход к менеджменту.
В манифесте сформулированы ценности, исходя из которых следует формировать систему управления предприятием в условиях растущей волатильности, неопределенности, сложности и неоднозначности окружения.
Сейчас agile вышел за рамки IT-сектора и все больше используется в классическом менеджменте. Актуальны гибкие методы управления и в сфере HoReCa. Сейчас мало быть гостеприимным, гость хочет, чтобы его восхищали, предугадывали его желания, давали больше, чем ожидает, моментально реагировали на любые пожелания.
Применительно к сфере гостеприимства agile-манифест можно трактовать так:
ОСНОВЫ ФИЛОСОФИИ AGILE:
• сотрудничество и люди важнее, чем инструменты и процессы;
• успешный продукт важнее, чем подробная документация;
• взаимодействие с клиентом важнее, чем согласование условий контракта;
• способность принять изменения важнее, чем буквальное следование первичному плану.
ПРИНЦИПЫ AGILE:
• удовлетворять клиента, опережая его запросы;
• приветствовать изменения даже в конце реализации задачи (это дает возможность обогнать конкурентов);
• делать обновления как можно чаще;
• ежедневно общаться с клиентом;
• привлекать только мотивированных участников, обеспечивая их нужными условиями работы, оказывая им доверие и поддержку;
• обмениваться информацией лично;
• лучший показатель эффективности — успешно реализованный проект;
• команда должна иметь возможность поддерживать постоянный темп на длительный срок, постоянно обучаться новому и повышать свое мастерство;
• простота — искусство не делать лишней работы;
• лучших результатов добивается самоорганизованная команда;
• постоянно адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам.
2. Business agility, как способ выживания компании в резкоменяющихся условиях.
Business agility — это новый способ ведения бизнеса, при котором организация в основу своего существования ставит клиента и соглашается непрерывно подстраиваться под его изменяющиеся потребности3.
Понять принципы гибкой организации помогает модель областей гибкости. Модель состоит из 9 взаимодействующих областей по 3 направлениям, распределенных вокруг своего центра — клиента. Области равнозначны и взаимосвязаны. Ни одна из областей не является более важной, чем другая. Организация достигает подлинной гибкости только тогда, когда она гибкая в каждой из областей.
Деятельность4
Первые три области модели формируют направление, которое определяет гибкость функционирования организации. Каждая область отвечает за свой уровень: техническая гибкость на уровне отдельных инженерных практик, гибкость на уровне процессов и гибкость на уровне видов деятельности организации.
Для достижения технической гибкости практики выполнения работы должны быть клиентоориентированными, адаптивными к изменениям, и поощрять сотрудничество.
3 Введение в Business Agility https://www.pmservices.ru/project-management-news/vvedenie-v-business-agility-chast-1/ (дата обращения: 13.03.2022)
4 Введение в Business Agility https://sergeysharpak.ru/blog/all/business-agility-2/ (дата обращения: 13.03.2022)
Быть гибким — это увеличивать качество и продуктивность в условиях неопределенности и изменений.
Ключевой аспект гибкости процессов — фокусировка на продуктах и выгодах от их использования, нежели на промежуточных результатах или проектах. Принятие решений, процессы и отдельные работы — все подчиняется цели непрерывной поставки ценности и достижения выгод для бизнеса. Любая работа должна быть обоснована создаваемой ценностью.
Группы процессов образуют виды деятельности. Гибкость масштабируется с уровня технических практик через уровень процессов до уровня отдельных направлений бизнеса, а в конечном итоге сказывается на гибкости организации в целом.
Следующие три области гибкости отвечают за отношения как внутри, так и вне организации: структурная гибкость, лидерская гибкость, рыночная гибкость.
Простая иерархическая организационная структура больше не работает. На нижнем уровне организации теперь не функциональные отделы, а кросс-функциональные команды.
Как правило, они небольшие, кросс-функциональные, и сформированы вокруг продукта/услуги или бизнес-ценности, нежели традиционно по навыкам и выполняемым функциям.
Члены agile-команд обладают автономностью, полномочиями принимать решения, ответственностью, разделяют общие цели. Команды в зрелых организациях самоорганизующиеся, обладают полномочиями самостоятельно определять состав команды и самостоятельно решают, какую работу выполнить, чтобы достичь нужной ценности. Члены команды активно сотрудничают друг с другом, что приводит к расширению навыков и некоторой взаимозаменяемости каждого участника команды.
Взаимодействия между командами — ключевая характеристика новой организационной структуры и индикатор гибкости организации. Эти взаимодействия могут быть иерархическими, сетевыми, плоскими — важно, что модель взаимодействия команд выстраивается согласно потоку создания ценности.
Границы между департаментами и дивизионами стираются. Представители продаж, маркетинга, финансов и других подразделений также включаются в состав кросс-функциональных команд. Члены этих образований регулярно встречаются и обмениваются опытом.
Меняется модель лидерства. Теперь лидером может быть каждый сотрудник вне зависимости от формальных полномочий. В отличие от традиционного менеджмента, команды самостоятельно решают, что именно они будут делать. Лидеры нового
поколения не раздают указания — они вдохновляют, определяют направление развития, согласуют действия с бизнес-ценностью, устраняют преграды, помогают сотрудникам развиваться.
Теперь не менеджеры управляют командами и дивизионами, команды сами себя организуют. Каждый сотрудник берет на себя функцию «менеджера», принимают всю полноту ответственности за свою работу, за работу команды, за результаты всей организации. Команды используют самоорганизацию и координируются между собой, чтобы работают согласованно на конкретную измеряемую бизнес-цель.
Организации непрерывно борются за право существования на рынке. Рынки становятся все менее предсказуемыми. Нельзя рассчитывать на устойчивость конкурентных преимуществ. Гибкие организации внимательно изучают новые рыночные возможности и очень быстро их используют. Скорость и эффективность подстройки под конкурентов, клиентов и под новые возможности характеризуют степень рыночной гибкости. Только такие организации смогут выжить в непредсказуемых условиях.
Гибкие организации фокусируются не только на своем продукте, но и рассматривают рынок в более широком контексте. Они вовлекают в тесное взаимодействие поставщиков, а также самих клиентов — и добиваться гибкости во всей цепочке создания ценности для конечного потребителя. Это позволяет добиваться лучших результатов и создавать больше ценности.
Образ мышления5
Культура гибких организаций имеет характерные особенности: непрерывное обучение, сотрудничество, отвественность.
Гибкие организации непрерывно обучаются. Обучение — это наблюдение за происходящим, осмысление увиденного и оценка значимости, воплощение ценного опыта в новую для организации реальность. Если организация не получает обратную связь, не проводит ретроспективы, не старается улучшить продукт/услугу и способ его производства/предоставления, то в конечном итоге она проиграет конкурентную борьбу и погибнет.
В основе непрерывного обучения лежит готовность экспериментировать, быстро ошибаться и быстро восстанавливаться. Неудачи рассматриваются как возможность чему-то научиться. Сотрудников не наказывают за провал эксперимента, а поощряют извлекать ценный опыт.
5 Введение в Business Agility (https://sergeysharpak.ru/blog/all/business-agility-3/ (дата обращения: 13.03.2022) научный журнал ВЕСТНИК АССОЦИАЦИИ ВУЗОВ ТУРИЗМА И СЕРВИСА Том 16. 2022 / №2
Гибкие организации устроены таким образом, чтобы поддерживать сотрудничество.
Цена сотрудничества — увеличение коммуникационных связей. В гибких организациях стремятся поддерживать небольшой размер отдельных команд в 5-9 человек. Организационная структура содержит меньше уровней иерархии, чем в классических организациях. Полномочия по принятию оперативных решений передаются сотрудникам. Это сокращает число связей и снижает задержки при обмене знаниями.
Прозрачность информации, решений и отношений становится ключевым фактором успеха в построении атмосферы доверия и уважения между сотрудниками, лидерами, командами. Каждый сотрудник имеет право знать, что происходит, чтобы принимать правильные решения.
Быть полностью прозрачной внутри для сотрудников и непрозрачной для конкурентов — это цель и настоящее искусство для гибкой организации.
Каждый сотрудник и команды в гибких организациях берут на себя всю полноту ответственности за качество и успех продукта. Это означает осознание ценности своей работы и соответствие результата потребностям и целям клиента. Сотрудники учатся, изменяются, придумывают новые решения вместо того, чтобы механически следовать инструкциям.
Ответственность делает каждого сотрудника собственником продукта. Когда делаешь крутой продукт, испытываешь гордость за свою работу.
Чтобы у сотрудников возникало желание брать ответственность, им нужно давать полномочия принимать решения и спрашивать с них за успех продукта. В свою очередь руководство компании обеспечивает прозрачность стратегических решений. Тогда у сотрудников будет возможность принимать такие решения, которые согласуются со стратегией.
Клиент является смыслом существования организации. Прибыль становится не целью, а показателем успеха, обратной связью от потребителя. Рост выручки доказывает, что компания понимает желания своего клиента, исполняет их быстрее конкурентов. И, возможно, создает нечто большее, тем самым предвосхищая ожидания потребителя.
Чтобы быть успешной, гибкой организации требуется слаженная работа в каждой из областей. Цель данной модели — показать, к чему стремиться, а не что конкретно делать. В классической модели управления отеля любая идея требует бесконечного количества согласований и, пока эта цепочка проходит, часто это уже бывает неактуально. Большинство предприятий строится на жестком контроле, в итоге растет количество контролеров, руководителей.
При использовании гибких методов управления количество руководителей уменьшается, и они превращаются в лидеров, которые не указывают, что делать, а задают вектор и ставят цели, а команда уже сама распределяет задачи и ответственных за их выполнение. В итоге, результативность каждого определяет не руководитель, а сама команда, т.к. все прозрачно и наглядно, тут уже не сымитируешь бурную деятельность, надо показывать реальные достижения.
В процессе внедрения гибкого управления в гостинице фокус на потребностях гостя возникает не только в сознании у собственника или генерального директора, но и всех сотрудников. Сотрудники начинают видеть картину в целом, понимают настоящие потребности гостя, самостоятельно распределяют ответственность между подразделениями, вовлекаются в процесс создания и развития сервиса. Вот где находится ответ на вечный вопрос «Как построить искренний сервис?». В командной работе хорошие идеи превращаются в отличные, эффективные и результативные.
3. Проблемы внедрения гибких методов.
При внедрении гибкого управления существует ряд сложностей. Бывает, что руководитель на деле оказывается не готов предоставить истинную свободу действий сотрудникам. Ни руководителю, ни сотрудникам не хочется выходить из зоны комфорта. Проще делать всё как обычно.
Одна из неизбежных проблем внедрения гибких методов управления, а также новой культуры компании - это потеря части персонала. Переход от индивидуальных КР1 к командным становится причиной конфликтов. Сотрудники могут не принимать новую культуру, не верить в успех. Бессмысленно заставлять меняться тех, кому новые ценности не близки. Лучше каждому предложить свободный выбор: присоединиться к преобразованиям или уйти.
Внедрение гибкого управления — достаточно затратный процесс. Это внешние консультанты, коучи, максимальная автоматизация процессов.
Увеличивается нагрузка на НК-департамент. Есть трудности с подбором персонала. Этот процесс может затянуться, так как нужно быть уверенным, на работу придет человек, который раскроется без контроля и не потеряется в обязанностях.
Еще один негативный момент заключается в том, что с момента внедрения гибких методов управления из-за того, что нарушаются устоявшиеся схемы и взаимосвязи в коллективе, обязательно идёт спад, в том числе и по финансовым результатам. Проявляются слабые места бизнеса и коллектива в целом, что становится стрессом для компании.
4. Необходимые компетенции. Какими навыкам должен обладать сотрудник, чтобы успешно войти в команду.
Проведенный анализ различных публикаций по гибким методам управления позволил выявить и обобщить особенности деятельности команд организаций, реализующих гибкие методы управления [ 1]:
1) коллективный характер работы, высокая взаимозависимость выполняемых функций и повышенные требования к кооперации и координации деятельности;
2) необходимость самоорганизации команды;
3) сочетание групповых и индивидуальных задач, превосходство коллективных целей над индивидуальными;
4) зависимость задач и функций деятельности от меняющихся потребностей гостей;
5) необходимость в изменениях способов выполнения задач;
6) необходимость сочетания индивидуальной работы на узком участке (выполнение конкретных функций) и работы на достижение результата организацией в целом;
7) необходимость постоянного общения внутри команды и межгрупповых коммуникаций - ежедневных совещаний, регулярных обсуждений. Важно непосредственное общение лицом к лицу всех участников команды и организации в целом;
8) высокая сплоченность, единство целей, интересов и ценностей, как внутри команды, так и в организации;
9) зависимость результатов деятельности от творческого и инновационного потенциала сотрудника;
10) постоянное получение обратной связи от гостей;
11) каждый сотрудник, должен вовлекаться в процесс переосмысления своих задач и общего дела; каждый может внести свои идеи и рациональные предложения;
12) совмещение разноплановых функций - создание кросс-функциональных команд;
13) сотрудничество, а не подчинение в отношениях «руководитель - исполнитель».
Определив особенности деятельности команды в гибких организациях, опишем
требуемые для этой деятельности компетенции. Их можно сгруппировать в 4 блока:
Первый блок - компетенции, связанные с реализуемыми функциями: способность одновременно выполнять разные функции и разные командные роли, способность к самоорганизации деятельности, способность менять свои функции и методы работы.
Второй блок - компетенции, связанные с командностью и коммуникациями: сотрудничество и способность договариваться, а также слышать других и быть услышанным, способность стать частью команды, коммуникативные навыки и терпимость к иному мнению, способность работать с профессионалами разных профилей.
Третий блок - компетенции, связанные с отношением к инновациям: открытость новому, стрессоустойчивость, гибкость и адаптивность, творческий и инновационный потенциал.
Четвертый блок - личностные компетенции, актуальные в условиях гибких команд: вовлеченность, мотивация и приверженность, самокритичность, эмоциональный интеллект и эмоциональное лидерство, способность видеть в неудачах полезный опыт, способность быстро реагировать на риски, проблемно-ориентированный тип мышления.
Задача коллектива - сформировать такую команду, которая сможет заменить недостающий элемент системы без снижения качества обслуживания и клиентоориентированности.
Это ставит перед организацией особую задачу привлечения потенциальных сотрудников готовых к функционированию в новой организационной модели.
Для поиска новых сотрудников приходится прикладывать намного больше усилий, увеличивать штат рекрутеров, так как необходимо обработать намного больше кандидатов, чтобы отобрать тех, которые обладают теми же ценностями, что и компания.
5. Как отбирать сотрудников и какие методы использовать.
Необходимо определить, какой сотрудник нужен организации.
Поэтому перед началом поиска кандидата на вакансию НК-специалисту следует уточнить требования напрямую у заказчика вакансии (лидера департамента) и/или команды.
Подбор персонала производится не только через рекрутинговые агентства или сайты с объявлениями, но и посредством социальных вузов, рекомендаций, нетворкинга и собственного кадрового резерва. Все эти способы позволят привлечь талантливые кадры в компанию.
В гибких компаниях развита культура сотрудничества, эксперимента и непрерывного совершенствования. Она притягивает талантливых сотрудников. Успешное использование гибких практик правильная коммуникация об этом (отраслевые конференции, профессиональные сообщества, привлечение СМИ и т.д.) позволяют компаниям создать репутацию хороших работодателей.
Особо нужно обратить внимание на инструмент, который используется на сегодняшний день практически во всех крупных компаниях - BigData [6]. Эта модель
помогает при начальном отборе кадров по типовым параметрам на этапе просмотра и оценки резюме.
При подборе персонала в гибких компаниях, есть ряд отличительных особенностей, на которые обращают внимание: это не только базовые компетенции в рамках должности, но и личностные черты, качества, таланты. При приеме на работу смотрят на разносторонность и широту кругозора потенциального сотрудника. Делают акцент на совпадении ценностных установок потенциального кандидата с правилами и культурой самой компании, также, обращают внимание на некоторые принципы: желание к саморазвитию и сотрудничеству, готовность брать ответственность на себя, проявление лидерских качеств.
Найм новых сотрудников из области ответственности руководства и НК переходит в общую ответственность с командой. Команда выступает в качестве интервьюера, она может оценить насколько новый «член команды» сможет чувствовать себя комфортно в уже сформировавшемся коллективе, поскольку знает организацию изнутри, что позволит более точно сказать, подходит ли данный кандидат или нет. Это позволяет распределять ответственность за скорость адаптации нового сотрудника и его удержание в организации между всеми членами коллектива.
В качестве методов отбора может использоваться: различные виды интервью или их комбинация, Асессмент-центр, а также тестирование.
Рассмотрим метод интервью.
1). Кейс-интервью оценивает коммуникабельность и сообразительность кандидата. В ходе такого собеседования работодатель оценивает, как поведет себя человек во время той или иной ситуации. От кандидата требуется представить подходящие решение проблемы;
2). Проективное интервью выявляет индивидуальное восприятие соискателем конкретной задачи и способов ее решения. Вопросы для такого интервью основываются не на личном отношении кандидата к проблеме. Напротив, собеседник должен оценить поведение либо реального человека, либо выдуманного персонажа;
3). Структурированное интервью - классическое интервью в форме «вопрос-ответ»
[5];
4). Brainteaser-интервью - соискателю предлагается решить небольшую задачу на логику, либо НК-менеджер задает вопрос, который не касается темы разговора. При этом ответ кандидата должен быть оригинальным и необычным. Это свидетельствует о его нестандартном мышлении и способности выходить за рамки привычного мышления ради поиска ответа на заданный вопрос.
По методу Асессмент-центра оценка компетентности кандидатов на должность состоит из трёх этапов:
1). С группой соискателей проводят собеседование и объясняют насколько ответственна должность, на которую они претендуют, и как важно пройти все ступени отбора, чтобы руководство и сам человек был уверен - он лучший из лучших. На этом этапе, как правило, отсеивается до 40% кандидатов. Одна часть отсеявшихся считает -доказывать свою профпрегодность через испытание ниже их достоинства, другая часть боится испытание не пройти.
2). Оставшихся просят рассказать, какими качествами, на их взгляд, должен обладать человек, чтобы успешно работать на данной должности. Им задают наводящие вопросы, вынуждая раскрыться. На этом этапе оценивается речь, внешний вид, манера держаться кандидата и т.д.
3). Группу соискателей делят на команды и каждой дают отдельное задание. К примеру первая группа должна аргументировано доказать что-то второй. Здесь выявляется способность кандидата к логическому мышлению, умение аргументировать собственные действия и работать в условиях стресса.
Весь процесс длится около двух часов. В результате из общего числа отбирают только треть. Однако этот способ оценки не позволяет определить, насколько кандидат вписывается в идеологию компании и соответствует ее корпоративной культуре, поэтому после соискателей ждет еще и индивидуальное собеседование.
Тестирование как способ_необходим для получения точных сведений о навыках кандидата и его знаниях [10]. Результаты тестирования отражают его способности к выполнению тех или иных задач. Как правило этот метод используется как дополнительный. Среди наиболее популярных видов тестирования можно выделить следующие:
1). Тест на выполнение задач. Работодатель просит кандидата выполнить задание, которое похоже на обязанности сотрудника, принятого на данную должность. Результаты позволяют оценить, насколько качественно справится со своими задачами соискатель в случае приема на работу.
2). Тест на интеллектуальные способности. Необходим для выявления уровня интеллекта кандидата и его способностей. Чаще всего такое тестирование ограничено по времени. Вопросы предполагают несколько вариантов ответов, среди которых только один правильный.
3). Опросники. Позволяют определить склонности кандидата к различным сферам деятельности.
4). Проективные тесты. Цель - проанализировать подсознание кандидата. В результате тестирования работодатель определяет, какие у кандидата есть скрытые черты характера. Важно понимать, что проективный тест должен проходить в присутствии квалифицированного психолога. Только специалист способен правильно интерпретировать результаты.
Сегодня обострилась борьба не только за клиента, но и за сотрудника. Если бизнес хочет нанимать лучших людей, он должен предложить, кроме достойного уровня компенсации, рабочую среду, в которой сотрудники смогут чувствовать себя востребованными и решать задачи по профессиональному развитию.
Гибкое управление предполагает, что важно ориентироваться на постоянно меняющиеся условия внешней и внутренней среды и учитывать обратную связь от гостей [4]. Это мотивирует команду искать новые решения, не ограничивая себя жесткими рамками.
Процесс преобразования организации в гибкую непрост. Он не должен быть «агрессивным» - это может привести к непониманию и неправильному отношению сотрудников к работе. Необходимо не просто гнаться за модной тенденцией на гибкие методологии, ожидая увеличения прибыли и качества работы, а тщательно проанализировать текущие процессы, персонал и трезво оценить их применимость к деятельности предприятия. Нужны вдохновляющие лидеры, атмосфера открытости и уважения, общая цель и ясные коммуникации. Не каждый выдержит, кто-то из сотрудников покинет организацию. Это надо принять.
Эксперты (научное сообщество, бизнесмены, аналитики кадровых агентств, руководители НК-департаментов) считают, что в компаниях, реализующих гибкие методы управления важны такие качества, как: мотивация, вовлеченность и приверженность участников команды процессу создания услуги; способность сотрудничать и договариваться с другими участниками команды; способность работать с профессионалами разных профилей; креативные способности и открытость новому; командные качества; коммуникативные способности; стрессоустойчивость, гибкость и адаптивность, самокритичность.
Процесс отбора кандидатов, как правило происходит дольше, чем обычно. Так как необходимо выбрать сотрудника, который будет разделять ценности компании. Такие меры оправдывают свои затраты. 2% времени, инвестированные в подбор персонала, который действительно лоялен компании, сэкономят потом 98% времени, которое могло бы быть потрачено на исправление ситуации. Для этого можно использовать различные виды интервью, тестирование. Отличительным аспектом является то, что в гибких
организациях собеседование с новым кандидатом проводит не только НК-менеджер или руководитель, но и команда.
Несмотря на все сложности пути, в гибких организациях работают мотивированные сотрудники, меньше текучесть персонала, меньше затраты на управление. Гибкие организации не просто подстраиваются под рынок, но и зачастую выступают новаторами и создают инновационные продукты и услуги, меняющие мир.
Литература
1. Апенько С.Н., Романенко М.А. Профессиональные компетенции команды в условиях гибких технологий проектной деятельности //Вестник НГУЭУ. - 2018. - №. 4. -С. 29-40.
2. Бакунин М. Agile-маркетинг в интернете. - Москва: АСТ, 2020. 224 с.
3. Батяева Р.И., Дзукаева Д.М. Кадровая политика предприятий в мире УЦСА //Экономика и бизнес: теория и практика. - 2018. - №. 7. - С. 19-22.
4. Белыш К.В. Комплексный подход к внедрению и оценке эффективности проектов по бережливому производству на промышленном предприятии //Вопросы инновационной экономики. - 2018. - Т. 8. - №. 3. - С. 513-530.
5. Великосвят О.Р. Стресс-интервью как современный метод рекрутинга / О. Р. Великосвят // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. - 2015. -№ 2. - С. 260-261. - ББК ^^ГГУБ.
6. Касьянова А.Д., Фирсова Н.В. Актуальные технологии подбора персонала как маркер современной «бирюзовой» организации деятельности //Современные технологии управления персоналом: от проблем к решению. - 2020. - С. 43-48.
7. Матушкин М.А. Развитие методологии и инструментария менеджмента предприятия в условиях цифровой экономики // Перспективы развития отечественных предприятий в условиях формирования цифровой экономики: мат. Междунар. науч.-практ. конф. «Бенцманские чтения - 2017» (г. Саратов, 14 ноября 2017 г.). Саратов: Саратовский социально-экономический институт (филиал) «РЭУ им. Г.В. Плеханова», 2018. С. 78-81.
8. Матушкин М.А. Методы и инструменты управления предприятием в условиях УЦСА-реальности //Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2018. - №. 5 (74). - С. 92-95.
9. Сизова Ю.С. Современный предприниматель в УЦСА мире-преимущества и сложности //Экономика и бизнес: теория и практика. - 2019. - №. 8. - С. 145-150.
10. Цапина Т.Н. Особенности современных методов подбора и отбора персонала в организации / Т.Н. Цапина, Н.А. Безрукова, Л.Г. Серова // Актуальные проблемы управления: сборник научных статей по итогам VIII Всероссийской научно-практической конференции, Нижний Новгород, 16 ноября 2021 года / Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского. - Нижний Новгород: Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского, 2022. - С. 207-211. - ББК ОООБЯЛ.
