CC BY
237
Финансовый менеджмент
Удк 336.6
генезис зарубежных концепций стратегического финансового планирования
В. Н. ЕДРОНОВА, доктор экономических наук, профессор кафедры компьютерных информационных систем финансовых расчетов Е-mail: [email protected] Нижегородский государственный университет
им. Н. И. Лобачевского
А. В. ВОРОБЬЕВ, кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и кредита Е-mail: [email protected] Волжская государственная академия водного транспорта
В статье проанализировано развитие зарубежных концептуальных подходов к формированию финансовой стратегии. Сделан вывод о том, что особенности отечественной экономики требуют взвешенного выбора зарубежных концепций для разработки финансовых стратегий предприятий, формирования отечественных методологических подходов к решению проблем стратегического финансового планирования.
Ключевые слова: финансовая стратегия, модель, концепция.
Анализ исследований в области стратегического планирования показывает, что первые теоретические подходы к разработке стратегии стали формироваться за рубежом, в первую очередь в США в 1970-е гг. [1, 4, 7]. Возникновение концепций было обусловлено развитием практики стратегического корпоративного управления, они являлись теоретическим обобщением формировавшихся эмпирических подходов к выработке общих корпоративных стратегий.
Теоретические взгляды на функциональные стратегии складывались вначале в рамках маркетингового стратегического планирования, раскрывали подходы к формированию прежде всего маркетинговых стратегий, основная задача которых — выгодное позиционирование компании по отношению к конкурентам на основе ее явных преимуществ и лучшего качества товаров [7].
Профессор Ю. Н. Лапыгин, характеризуя эволюцию концептуальных взглядов на стратегическое планирование, отмечает, что лидерами разработки процедур формирования стратегий считаются представители Гарвардской школы бизнеса К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прохалад. Он выделяет три хронологических этапа и три подхода к разработке стратегий [4]:
1) 1970-е гг. — экономическая стратегия К. Эндрюса;
2) 1980-е гг. — стратегия бизнеса профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера;
3) 1990-е гг. — стратегия лидерства Г. Хэмела, К. Прахалада.
В рамках указанных теоретических подходов в США разработано множество концептуальных моделей стратегического маркетингового планирования, наиболее известными из которых являются:
— анализ трех «К» (3 Cs Analysis) профессора университета штата Коннектикут Субхаша С. Джейна [7, 14];
— «три ценностных критерия» профессора бизнес-школы MIT М. Трейси и доктора Гарвардской школы бизнеса Ф. Вирсема [8];
— «сеть ценностей» (Value Net) А. Бранденбур-гера и Б. Нейлбаффорда [12];
— «стратегические группы» профессора университета Нью-Йорка Д. Чапеля [13];
— «матрица оценки возможностей» (Opportunity Evaluation Vatrix) профессора университета Миннесоты Р. Керина и профессора университета штата Кент Р. Пирсена [15];
— «типология конкурентных стратегий» профессора Ф. Котлера [7];
— «жизненный цикл товара» Т. Левита [7].
Перечисленные концептуальные подходы, как
показывает анализ их сущностного содержания, в основном касаются маркетинговой стратегии, но содержат принципиальные постулаты, применимые к другим функциональным стратегиям, в том числе и финансовым. Именно как развитие концепций стратегического планирования в области маркетинга формировались теоретические подходы в области разработки финансовых стратегий.
На взгляд авторов, речь о финансовых стратегиях можно вести с того момента, когда в составе оценочных показателей рыночной позиции предприятия появились блоки финансовых коэффициентов, а в составе стратегических решений — финансовые решения, связанные с поиском финансовых ресурсов и их инвестированием. Исходя из данного концептуального положения, первыми концепциями стратегического финансового планирования следует считать:
— матрицу стратегического положения и оценки действий (матрица SPACE);
— матрицу BCG;
— матрицу GE/McKinsey;
— матрицу направлений политики (матрица Shell);
— сбалансированную систему финансовых показателей.
Результаты анализа эволюции концептуальных подходов к стратегическому финансовому планированию, в основу которого положены наличие в концепции элементов финансовой стратегии — фи-
нансовых оценочных показателей и стратегических финансовых решений, представлены в табл. 1.
Анализ генезиса концептуальных подходов к стратегическому финансовому планированию и выявление его гносеологических предпосылок позволил идентифицировать концептуальные взгляды на стратегическое финансовое планирование в процессе их эволюции в контексте используемых оценочных показателей и набора финансовых решений. Можно сделать вывод о том, что генетически возникнув в рамках маркетинговых стратегий, концептуальные подходы к разработке финансовых стратегий в ходе эволюции все более углублялись, расширялись и в конечном итоге обрели самостоятельность как предмет теоретических исследований.
Анализ эволюции зарубежных подходов к стратегическому, в том числе финансовому планированию позволяет считать, что для реализации концепций стратегического планирования зарубежными учеными широко используется матричный метод, позволяющий создавать настоящий и будущий желаемый образ организации. Такие «матрицы видения» содержат описание настоящего и будущего состояния организации, отражая взгляд на это состояние со стороны и изнутри организации в определенных параметрах организации.
Из анализа научной литературы в области стратегического и, в частности, финансового менеджмента, теории менеджмента и теории финансов следует вывод о том, что в настоящее время наиболее известными стратегическими моделями, применение которых возможно для формирования финансовой стратегии, являются:
— матрица финансовых стратегий Франшона и Романе;
— концепция стратегического управления Arthur D. Little [2, 5, 9]
Указанные модели основываются на разных концептуальных и методологических подходах, собственных системах оценочных показателей, имеют как отрицательные, так и положительные стороны.
Матрица финансовых стратегий, разработанная французскими учеными Ж. Франшоном и И. Романе, как показывает обзор литературы по финансовому менеджменту, стала одной из самых известных стратегических моделей. Популярность данной финансовой модели объясняется ее эффективностью, о чем свидетельствует практика применения матрицы в зарубежных фирмах и на отечественных предприятиях. Матрица способс-
Таблица 1
Эволюция концептуальных подходов к стратегическому финансовому планированию
концепция Содержание Элементы финансовой стратегии
Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) Стратегическое позиционирование предприятия осуществляется на основании стабильности обстановки, промышленного потенциала, конкурентных преимуществ и финансового потенциала Наличие финансового показателя — финансового потенциала. В составе стратегических решений присутствует поиск финансовых ресурсов
Матрица Бостонской консультативной группы (BGG) Осуществляется стратегическое позиционирование отдельных продуктов портфеля предприятия на основе соотношения темпов роста рынка и рыночной доли продукта Наличие финансового показателя — потока денежной наличности. В составе стратегических решений присутствует перераспределение финансовых ресурсов между продуктами-донорами и продуктами-акцепторами
Матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций (GE/McKinsey) Стратегическое позиционирование на рынке осуществляется на основе многофакторной модели в координатах «привлекательность рынка (отрасли)» и «преимущества бизнеса на рынке» Наличие финансового оценочного показателя — отдача инвестиций. В стратегические решения включены инвестиции в сохранение, развитие, восстановление и самоустранение
Матрица направленной политики (Shell/DPM) Общая стратегия фирмы должна обеспечивать достижение баланса между излишком денежных средств и их дефицитом на различных стадиях жизненного цикла Наличие финансовых оценочных показателей — потока денежной наличности и отдачи инвестиций. Вводится категория «стратегический финансовый баланс». В стратегические решения включена стратегия, генерирующая денежную наличность, а также увеличение или сокращение инвестирования в производство
Модель сбалансированной системы показателей (BSC) Общая стратегия предприятия строится на системе показателей, позволяющих принимать стратегические решения и осуществлять оперативное управление. Отсюда система показателей должна связывать различные функциональные области Наличие полного блока финансовых показателей. Выделение финансовой стратегии в подсистему общей стратегии предприятия
твует генерированию достаточного объективного и информативного заключения о финансовом состоянии компании и перспективах ее развития.
Матрица финансовых стратегий представляет стратегическую модель, использующую три основополагающих категории финансового менеджмента:
— результат хозяйственной деятельности (РХД);
— результат финансовой деятельности (РФД);
— результат финансово-хозяйственной деятельности (РФХД) [2].
К достоинствам указанного методологического подхода можно отнести достаточно широкий потенциальный круг пользователей. Предприятия разных организационно-правовых форм могут использовать методику для комплексного управления активами и пассивами, создания эффективной финансовой стратегии, а аудиторские компании — для анализа в динамике финансового состояния и перспектив платежеспособности предприятия-заказчика.
К недостаткам данной модели необходимо отнести, на взгляд авторов, следующие трудности в построении и анализе матрицы:
— возникновение сложностей при определении месторасположения предприятия в квадрантах матрицы в тот или иной период, поскольку используется достаточно грубая шкала оценки аналитических показателей «результат хозяйственной деятельности» и «результат финансовой деятельности»: значительно больше нуля; значительно меньше нуля, примерно равен нулю. Присвоение РХД и РФД значений «больше нуля» или «меньше нуля» по данной методологии невозможно;
— оценка аналитических показателей матрицы достаточно субъективна, так как параметры абсолютных значений в данной модели не заданы. На основании абсолютных значений показателей иногда трудно сделать вывод — приравнять показатели к нулю или оценить как «значительно больше нуля»;
— субъективный характер результатов анализа, так как присвоение номера квадранта на этапе построения матрицы определяется индивидуальным мнением аналитика о финансовой ситуации в каждом конкретном периоде;
— необходимость использования дополнительных методов финансового анализа;
— методика построения матрицы не учитывает отраслевой специфики и этапа жизненного цикла предприятия, что снижает достоверность и информативность результатов, получаемых в ходе реализации модели;
— результаты данного методологического подхода к формированию финансовой стратегии предприятия можно считать корректными только при условии проведения предварительного финансового анализа предприятия на базе расчета основных финансовых показателей, в первую очередь — ликвидности и рентабельности.
В связи с противоречиями и недоработками методологии Франшона и Романе возникает необходимость оговорок о возможном несоответствии результатов оценки и реальной действительности.
Недостатки модели Франшона и Романе в определенной степени преодолены в другом зарубежном методологическом подходе к выбору модели стратегического управления — концепции стратегического управления Arthur D. Little, содержание которой раскрыто В. С. Ефремовым [3], а также некоторыми другими специалистами, например, А. Ю. Цыганком [9] и Ю. П. Лапыгиным [4].
Модель стратегического управления Arthur D. Little (ADL/LC), как и предыдущая, базируется на построении матрицы. Аббревиатура ADL является сокращением названия консалтинговой организации Arthur D. Little, в которой была разработана данная модель (LC — от англ. Life-Cicle — жизненный цикл).
Модель ADL/LC представляет оригинальную методику стратегического анализа и планирования, инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации.
Согласно данному методологическому подходу отрасль, предприятие и отдельный вид бизнеса в своем развитии последовательно проходят четыре стадии:
— зарождение;
— рост;
— зрелость;
— старение.
Основное теоретическое положение модели в том, что деятельность предприятия необходимо анализировать именно в соответствии со стадией жизненного цикла, на которой предприятие находится.
Второе теоретическое положение заключается в том, что помимо последовательных смен стадий жизненного цикла меняется и конкурентное поло-
жение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.
Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.
Базовая концепция модели состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель имеет следующие особенности:
— виды бизнеса находятся в различных стадиях жизненного цикла;
— поток денежной наличности положителен или таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса;
— средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (Return On Net Assets — RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации;
— чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное положение, тем лучше бизнес-портфель организации.
Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, на определенном этапе будет давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но в длительной перспективе эффективным его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может характеризоваться отрицательным денежным потоком наличности в данный момент.
Сбалансированный бизнес-портфель должен включать все четыре категории видов бизнеса. В то же время авторы отмечают, что производство на стадиях зарождения и роста является типичным потребителем денежной наличности, а на стадии зрелости и старения — типичным ее генератором.
Анализ методологического подхода фирмы Arthur D. Little с позиций формирования финансовой стратегии Arthur D. Little позволил выделить следующие его положительные черты:
— универсальность применения — для анализа различных типов бизнеса, находящихся на разных стадиях жизненного цикла;
— конкретность (в отличие от «усредненнос-ти» модели Франшона, Романе) стратегического планирования — учет стадии жизненного цикла и позиции на рынке значительно сужает параметры выбираемой стратегии;
— широта функционального назначения — для изучения фактического состояния, конкурентного положения и стадии жизненного цикла хозяйствующего субъекта, сбалансированности корпоративного бизнес-портфеля;
— широта предполагаемых стратегий — 24 уточненные стратегии, что позволяет анализировать множество стратегий по каждому виду бизнеса;
— возможность выбора стратегий для достижения сбалансированности портфеля;
— количественная оценка вклада каждого бизнеса в корпоративный портфель;
— возможность оценки распределения продаж, чистого дохода, активов, рентабельности, средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы по стадиям жизненного цикла и конкурентной позиции бизнеса.
В то же время, как и все модели, ADL достаточно условна, экономические и политические условия могут исказить картину фактического состояния отрасли, вследствие чего оценка стадии жизненного цикла станет некорректной.
Некоторые авторы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что он подталкивает менеджеров к отказу от выпускаемой продукции при некотором уменьшении объема продаж на основании вывода о наступлении стадии старения [9].
Модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако при ситуации, когда зрелые рынки превращаются в растущие рынки, модель не отреагирует на возникшую ситуацию.
Структура стратегии (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла различна в разных отраслях. Капиталоемкие отрасли на стадии зарождения фрагментарны и концентрированы на стадии зрелости, это соответствует методологическому подходу ADL. Однако в действительности возможна и обратная ситуация, противоречащая основной теоретической посылке данного подхода. Например, производство банкоматов зарождалось как концентрированное и стало фрагментарным с течением времени.
Можно сделать вывод, что модель ADL достаточно условна и схематична, что предопределяет
необходимость разработки других теоретических и методологических подходов к формированию финансовой стратегии.
В рамках концепции, ориентированной на стоимость, считается, что наиболее точно эффективность бизнеса, исходя из цели компании, отражает максимизация ее стоимости [10, 11].
Для оценки стоимости бизнеса могут использоваться различные модели [6]:
— SVA (Shareholders Value Added)—добавленная акционерная стоимость;
— MVA (Market Value Added) — добавленная рыночная стоимость;
— CFROI (Cash Flow Return on Investments) — возврат денежного потока на инвестиции.
Выбор той или иной стоимостной модели определяется спецификой бизнеса, его капиталоемкостью, ситуацией в отрасли. Наибольшее применение в зарубежной практике нашла модель добавленной экономической стоимости EVA (Economic Value Added), в которой, как считают зарубежные ученые, теоретический подход, ориентированный на стоимость, нашел наиболее полное воплощение.
Модель EVA базируется на концепции остаточного дохода А. Маршалла и разработана на уровне методики С. Стюартом. В апреле 2000 г. Стюарт применил данный концептуальный подход для оценки 152 компаний среднего размера Великобритании (с оборотом от 200 млн фунтов стерлингов до 1 млрд) на основании данных по состоянию на 30.12.1999. Результаты исследования были опубликованы в журнале Financial Director [11]. В настоящее время модель особенно популярна в США, где многие компании приводят в своих годовых отчетах параметры EVA.
Одним из наиболее существенных этапов построения стоимостной модели, как отмечает руководитель департамента управления эффективностью бизнеса компании TMA-DRAFT Д. Янгель, является определение ключевых факторов стоимости, системы финансовых и нефинансовых взаимосвязанных показателей, которые позволяют бизнесу давать стоимостную оценку и управлять эффективностью его развития [11].
В большинстве компаний существует значительное расхождение между балансовой и рыночной стоимостью активов. Данный разрыв имеет тенденцию к увеличению, что объясняется возрастанием роли нематериальных активов (интеллектуального капитала, репутации и т. п.). Возникает необходимость учета «теневых» активов (хорошие отношения с поставщиками и клиентами, воз-
можность использования ресурсов влияния и др.), которые также необходимо учитывать в качестве эквивалентов капитала (Equity Equivalents).
Необходимость выработки методологического подхода, позволяющего справедливо оценить нематериальные активы, и обусловила появление модели EVA как наиболее универсального стоимостного показателя эффективности бизнеса.
Согласно концепции EVA стоимость компании представляет собой ее балансовую стоимость, увеличенную на текущую стоимость будущих EVA. Строгие соотношения между EVA и рыночной стоимостью компании предполагают, что EVA определяет рыночную стоимость акций.
Осознание менеджерами идеологии EVA предопределяет их ориентированность не на краткосрочные задачи (например, увеличение прибыли в текущем периоде), а на перспективную оценку эффективности использования ресурсов, основного капитала владельцев компании. Величина используемого акционерного капитала не должна быть ниже среднерыночной доходности по определенному сегменту рынка, во всех циклах деловой активности рентабельность инвестированного капитала (ROCE) не может быть меньше затрат на его привлечение (WACC).
Внедрение методологии модели EVA предполагает осознание менеджментом необходимости использования стоимостного подхода к выработке и реализации стратегии, а также внедрение соответствующих управленческих технологий:
— системы сбалансированных показателей,
— функционально-стоимостного анализа,
— построение бюджетных моделей на базе многомерных аналитических кубов и др.
Модель добавленной стоимости имеет следующие горизонты использования:
— является инструментом для измерения «избыточной» стоимости, созданной инвестициями и индикатором качества управленческих решений. Постоянная положительная величина показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, отрицательная — ее снижении;
— базируется на стоимости капитала, исчисленной как средневзвешенное значение различных видов финансовых инструментов, используемых для финансирования инвестиций;
— позволяет определить стоимость компании и оценивать эффективность отдельных бизнес-единиц [11].
В табл. 2. отражено авторское видение современных зарубежных моделей разработки финансовых стратегий в контексте следующих, наиболее значимых характеристик:
— концептуальный подход;
— широта использования категорий финансового менеджмента;
— достоинства и недостатки модели.
Проведенное исследование зарубежных концепций стратегического планирования в части обоснования финансовых стратегических приоритетов позволило сделать следующие выводы.
Таблица 2
Сравнительная характеристика современных зарубежных моделей разработки финансовой стратегии предприятия
Параметр модели Матрица Франшона, Романе Модель ADL/LC Модель, ориентированная на стоимость (EVA)
Концептуальный подход Стратегическое финансовое позиционирование на основе оценки финансовых результатов Определение естественных, специфических и уточненных стратегий на основе финансовых показателей с целью формирования сбалансированного бизнес-портфеля с учетом стадии жизненного цикла Выработка стратегии на основе стоимостной оценки бизнеса
Категории финансового менеджмента Результаты хозяйственной, финансовой и хозяйственно-финансовой деятельности Уровень инвестиций и средневзвешенная норма прибыли на чистые активы Средневзвешенная стоимость капитала и рентабельность инвестированного капитала, финансовый рычаг, ликвидность, оборотный капитал
Достоинства Простота модели Учитывает стадию жизненного цикла. Широкий набор стратегий Широта модели и достаточная точность
Недостатки Трудности и субъективность стратегического позиционирования. Не учитывает стадию жизненного цикла Условность и схематичность, необходимость использования дополнительного инструментария Не учитывает стадию жизненного цикла. Сложность практического использования из-за большого количества поправок
1. Стратегическое финансовое планирование в теоретическом плане разрабатывается с 1970-х гг. в рамках общего стратегического планирования и его функциональной составляющей — маркетинговой стратегии.
2. Современные концептуальные подходы к стратегическому финансовому планированию базируются в основном на матричных моделях или моделях, ориентированных на стоимость компании.
3. Современные зарубежные модели имеют ряд недостатков. Об этом свидетельствует анализ их сущностных характеристик.
4. Особенности отечественной экономики, начальный период развития рыночных отношений в стране требуют взвешенного выбора зарубежных концепций для формирования финансовых стратегий предприятий, разработки отечественных методологических подходов к решению проблем стратегического финансового планирования.
Список литературы
1. ВиссемаХ. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания: пер. с англ. М.: Финпресс. 2000.
2. Дорофеев М. Л. Особенности применения матрицы финансовых стратегий Франшона и Романе в стратегическом финансовом анализе компании // Финансы и кредит. 2009. № 23.
3. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции
и методы планирования: учеб. пособие. М.: Финпресс, 1998.
4. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М. 2007.
5. Модели расчетов ценности для акционеров. URL: http://www/tdvbattellipneum. com.
6. Модель EVA: ориентация на стоимость // Консультант. 2005. № 23.
7. Семнадцать моделей построения стратегии // Корпоративный менеджмент. 2007. № 5.
8. Трейси Майкл, Вирсема Фред. Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке. М.: Вильямс. 2007.
9. Цыганок А. Ю. Концепция стратегического управления Arthur D. Little. URL: http://www/ tsyganok.ru.
10. Щербакова О. Н. Применение современных технологий стоимости бизнеса действующей компании // Финансовый менеджмент. 2003. № 1.
11. Янгель Д. Модель EVA. Ориентация на стоимость. URL: http://www. buhgalteria. ru.
12. Brandenburger, Adam M, Barry J. Nalebuff. Co-Opetition: A Revolution Mindest That Combines Competition and Cooperation // The Game Theory Strategy That's Changing the Game of Business.
13. Czepiel John A. Competitive Marketing Strategy.
14. Jain Subhash C. Marketing // Planning & Strategy. 2000.
15. Kerin Roger and Robert A. Peterson. Strategic Marketing Problems // Case and Comments. 1998.
