CC BY
64
УДК 339.137
ФОРМИРОВАНИЕ ВНУТРИКОРПОРАТИВНОЙ ИННОВАЦИОННОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ ПУТЕМ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ ИНТРАПРЕНЕРСТВА
© О.В. Чистякова1
Байкальский государственный университет экономики и права, 664003, Россия, г. Иркутск, ул. Ленина, 11.
Рассматриваются инструменты эффективного управления инновационным процессом. Обосновывается необходимость развития интрапренерства как способа формирования инновационной инфраструктуры внутри корпораций. Рассматриваются организационные особенности внедрения системы интрапренерства на индивидуально-личностном, групповом и стратегическом уровнях. Оценивается влияние интрапренерства на эффективность и конкурентоспособность организации. Табл. 1. Библиогр. 14 назв.
Ключевые слова: интрапренерство; конкурентоспособность; инновации; венчуры; спинауты; бизнес-модель.
CREATING INTRACORPORATE INNOVATIVE INFRASTRUCTURE THROUGH INTRAPRENEURSHIP SYSTEM INTRODUCTION O.V. Chistyakova
Baikal State University of Economics and Law, 11 Lenin St., Irkutsk, 664003, Russia.
The article examines the tools for efficient management of the innovation process. The need for the development of in-trapreneurship as a method to build an innovative infrastructure within corporations is justified. Organizational features of intrapreneurship introduction at individual and personal, group, and strategic levels are considered. The influence of in-trapreneurship on company efficiency and competitiveness is assessed. 1 table. 14 sources.
Key words: intrapreneurship; competitiveness; innovations; ventures; spinouts; business model.
Важнейшей задачей России является перевод экономики на инновационный тип развития. Для её выполнения необходима реализация соответствующей государственной научно-технической и инновационной политики, разработка механизмов и технологий управления, к числу которых можно отнести развитие инфраструктуры инновационной деятельности. Формирование инновационной инфраструктуры предпринимательства является важнейшим направлением, для реализации которого необходимо эффективное партнёрство государства, бизнеса и науки.
Эффективное управление инновационным процессом требует специальных организационно-экономических инструментов. По нашему мнению, инновационную инфраструктуру необходимо форми-
ровать комплексно на трёх уровнях. Во-первых, на макроуровне, предполагающем разработку национальной политики в области развития инновационной инфраструктуры, которая заключается в создании особых экономических зон, инновационных центров, технополисов и наукоградов, а также определении глобальных направлений развития инноваций и источники их финансирования. Во-вторых, на мезо-уровне, предусматривающем развитие инфраструктуры для поддержки малых и средних предприятий в регионе. Данный уровень включает системно создаваемые на территориях бизнес-центры, бизнес-инкубаторы, технопарки, центры трансфера технологий. И, в-третьих, на микроуровне развитие инновационной инфраструктуры целесообразно путём расши-
1Чистякова Ольга Владимировна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики предприятий и предпринимательской деятельности, тел.: 89149427363, e-mail: [email protected]
Chistyakova Olga, Candidate of Economics, Associate Professor of the Department of Enterprise Economy and Entrepreneurship, tel.: 89149427363, e-mail: [email protected]
218
ВЕСТНИК ИрГТУ №7 (78) 2013
рения внутрифирменного предпринимательства - ин-трапренёрства. При этом предполагается создание внутренних венчуров и спинаутов внутри корпоративных структур.
В настоящее время в теоретических исследованиях и в практиктической деятельности интрапренёрству уделяется большое внимание. При этом под интра-пренёрством понимается развитие духа предпринимательства внутри существующей организации или так называемое внутреннее предпринимательство.
Возникновение интрапренёрства относят к 80-м годам XX века. Его основоположником является американский исследователь Г. Пиншо, который под ин-трапренёрством подразумевал современную разновидность компании, представляющую собой самоорганизующуюся систему, чьи подразделения и работающие в них люди имеют невиданные, по сравнению с традиционными корпоративными структурами, возможности и свободу действий [1].
Важным аспектом внедрения интрапренёрства является скорость принятия управленческих решений. Более раннее, по сравнению с конкурентами, внедрение инноваций и принятие риска обеспечивают проак-тивность деятельности компании, что является основой рыночного успеха в условиях динамизма и неопределённости внешней среды бизнеса.
Значительное влияние на развитие интрапренёрства оказал малый бизнес. Как считает П. Друкер, малые компании объединяло использование «новой технологии», которая состояла в предпринимательском управлении. Более мелкие, агрессивные, продвинутые в области предпринимательской культуры фирмы создавали новые продукты и завоёвывали ведущие позиции на некоторых рынках. Это заставило крупные компании искать новые возможности для динамичного развития [7].
По мнению Г. Стивенсона и Дж. Джарило, именно желание реализовать внутри крупного бизнеса преимущества, традиционно ассоциируемые с малыми организационными формами, такие как рост, гибкость, инновационность, привели к рождению концепции корпоративного внутрифирменного предпринимательства - интрапренёрства. Идея о привнесении предпринимательских механизмов в существующие компании способствовала сохранению и развитию конкурентоспособности крупных фирм [3, 19].
Реализация концепции интрапренёрства на действующих предприятиях позволяла им повышать интенсивность своих исследовательских процессов, предоставляя автономию новаторам, выводя молодые проекты за рамки существующей структуры путём создания венчуров.
Следует отметить, что идея интрапренёрства, изначально возникшая в США, в последствии охватила весь мир. Что касается России, то сегодня можно констатировать, на наш взгляд, достаточно высокий уровень образования и стремление ряда сотрудников корпораций к самостоятельности. Также следует отметить необходимость внедрения инноваций для повышения конкурентоспособности организаций. В связи с этим, по нашему мнению, интрапренёрство следует
активнее вводить на российских предприятиях.
По мнению Л.Н. Тэпмана, в предпринимательстве следует выделять два элемента: «новаторскую инновационную деятельность как предпринимательскую функцию и действия предпринимателя, реализующего данную функцию» [12, с. 91].
В классическом представлении предпринимательскую функцию обычно выполняют предприниматели, создающие для этого собственный бизнес. Но возникает вопрос: как быть крупному бизнесу, которому для развития и поддержания конкурентоспособности также нужны инновации, а следовательно, предпринимательский подход? По нашему мнению, здесь необходима расширенная трактовка предпринимательства, которая предполагает, что предпринимательской может быть любая организация, ориентированная на реализацию опережающих конкурентных действий, создание и внедрение инноваций, вовлечение сотрудников организации в процесс интрапренёрства с наделением их соответствующими полномочиями.
Таким образом, в рамках расширенной трактовки предпринимательства субъектом новаторской творческой экономической деятельности может быть как предприниматель - собственник бизнеса, так и группа людей, действующих в рамках производственно-хозяйственной организации, не являющихся её собственниками. При этом предпочтительно, чтобы ресурсы являлись собственностью предпринимателя. Однако имеется возможность осуществления предпринимателем функции управления с некоторыми ограничениями, в том числе при передаче ему ресурсов в хозяйственное ведение на определённых условиях, что и происходит при внутреннем предпринимательстве.
В существующей предпринимательской модели корпорации предпринимательскую функцию обычно выполняет только управленческое ядро, включающее собственников, совет директоров и топ-менеджеров. Остальные работники остаются практически невостребованными в активной предпринимательской деятельности и не имеют возможности для реализации своего предпринимательского потенциала, что сдерживает развитие организации. Поэтому необходимо развивать внутрифирменное предпринимательство как способ реализации предпринимательского потенциала сотрудников. Внутрифирменное предпринимательство достраивает систему корпоративного предпринимательства, активизируя предпринимательское поведение работников, вовлечение их в общекорпоративную деятельность, развивая организацию как предпринимательскую структуру.
По мнению Л.Н. Тэпмана, интрапренёр - это человек, инициирующий и ведущий свою предпринимательскую деятельность в рамках сложившегося, действующего предприятия. Он рассматривает интрапренёрство как деятельность по производству и реализации товаров и услуг на основе интеграции предпринимательских возможностей личности и предприятия [12, с. 89].
А.Н. Асаул считает, что внутреннее предпринимательство следует рассматривать как внутренний пе-
ременный ситуациональный фактор, который задаётся руководителем организации исходя из анализа внешней среды и используется для достижения организацией конкурентных преимуществ. По его мнению, выделение интрапренёрства как особого вида предпринимательской деятельности лишает предпринимательство бытия, превращая его то в «возникающий, то исчезающий факт» [6, с. 94].
По мнению Г.В. Широковой, В.А. Сарычевой, Е.Ю. Благова и А.В. Куликова, внутрифирменное предпринимательство являет собой осуществляемую в рамках фирмы деятельность по поиску и реализации новых бизнес-возможностей. Компанию, развивающую внутрифирменное предпринимательство, они называют предпринимательской в том смысле, что она демонстрирует проактивное поведение, конкурирует на основе инноваций, ориентирована на самообновление [14, с. 12].
По нашему мнению, интрапренёрство представляет собой метод управления организацией, основанный на инициативах исполнителей, а не администрировании, который позволяет превратить существующую коммерческую организацию в открытую систему, постоянно генерирующую и успешно реализующую новые идеи, толерантную к риску, нацеленную на развитие и рост.
Нами предлагается развивать интрапренёрство на российских предприятиях на трёх уровнях: индивидуально-личностном, групповом и стратегическом (таблица). На индивидуально-личностном уровне необходимо поддерживать инноваторов-интрапренёров, способных создавать и реализовывать собственные проекты.
инициативным сотрудникам создаются значительные преимущества, в том числе возможность пользоваться инфраструктурой организации, консультационной поддержкой, создаются начальные условия работы, оказывается финансовая и социальная поддержка. Задача интрапренёра состоит в том, чтобы выдвигать и реализовывать выгодные для корпорации инновации. Интрапренёрство позволяет синтезировать предприимчивость, инновационное поведение и передовые технологии малой фирмы с финансовой, маркетинговой мощью и каналами распределения продукции крупного предприятия, что порождает значительное конкурентное преимущество. Крупное предприятие предоставляет финансирование, доступ к каналам распределения продукции, сбытовым сетям и системе послепродажного обслуживания, то есть к той инфраструктуре, которая обычно недоступна для малых предприятий. Со своей стороны, малая фирма привносит дух предпринимательства и новые технологии, которых не хватает крупному предприятию.
Развитие интрапренёрства на групповом уровне предполагает создание климата, способствующего генерации идей и их обмену между сотрудниками. Особый интерес при этом представляют корпоративные венчуры - отдельные организационные структуры, создаваемые для реализации рискованных идей и доведения их до коммерческого воплощения.
В венчурах большие и средние компании могут найти новый источник роста. Создание венчурных структур в составе материнских компаний играет значительную роль в таких направлениях их развития, как освоение принципиально новых видов деятельности, завоевание рынков сбыта и новое применение ранее
Уровень Характеристика
Индивидуально-личностный - использование потенциала работников организации в освоении инноваций; - возможность занимать должности в основной организации и предпринимательском подразделении; - развитие предпринимательской восприимчивости внутриорганизационной среды
Групповой - создание групп для решения проблем; - создание венчуров и спинаутов; - создание независимых хозяйственных единиц (НХЕ)
Стратегический - изменение бизнес-модели организации за счет внедрения новых разработок; - необходимость учета влияния модели роста на бизнес-модель организации; - формирование бизнес-модели снизу вверх и сверху вниз
В современных условиях компании заинтересованы в том, чтобы нанять и сохранить лучших специалистов. При этом большинство организаций конкурируют сегодня, прежде всего, на рынке труда, а уже потом на рынке товаров и услуг. При этом нужно учитывать, что во многих компаниях работают талантливые молодые люди, желающие создать свой бизнес. Чтобы сохранить их в организации, нужно развивать внутри организации предпринимательские - интрапренёрские, функции.
Таким образом, целью интрапренёрства является удержание в рамках корпорации инициативных групп специалистов. Необходимо дать им возможность заниматься предпринимательством и инновационным бизнесом, не покидая пределы организации. При этом
разработанных технологий.
Остановимся подробнее на стратегиях корпораций, связанных с внутрифирменным предпринимательством, то есть на стратегиях развития внутрифирменных венчуров и спинаутов. При этом особое внимание будет уделено организационным аспектам взаимодействия корпорации с внутренними венчурами и спинаутами.
Стратегия внутренних венчуров предполагает создание внутри корпорации новых технологических компаний, которые пользуются ресурсами и преимуществами материнской организации, её торговым именем и авторитетом. Автономия для новой технологической компании означает независимость.
Стратегия создания спинаутов предполагает, что
венчурные компании учреждаются как юридические лица путём выделения из состава родительской компании.
Представляют интерес организационные аспекты взаимодействия корпорации с отпочковавшимися компаниями (спинаутами) и внутренними венчурами. Спи-науты отличаются от отдельно созданной компании тем, что они остаются тесно связанными с создавшей их компанией. В большинстве случаев эти связи носят как финансовый, так и оперативный характер. Финансовые связи могут осуществляться через взаимное владение акциями и через финансовый контроль со стороны материнской компании. Оперативные связи могут включать совместные профессиональные и административные услуги, а также маркетинговую и управленческую поддержку. Спинауты предназначены для того, чтобы обеспечить независимость и пространство для деятельности и дать возможность руководству увеличить рыночную капитализацию.
Что касается особенностей взаимодействия корпорации с внутренними венчурами, необходимо отметить, что в отличие от спинаутов внутренние венчуры извлекают выгоду, используя ресурсы компании, её бренд и имидж. Предоставление автономии для нового внутреннего венчурного проекта может помочь ему действовать более независимо. Однако, как предупреждает П. Друкер, устоявшаяся деятельность может стать главным препятствием для развития предпринимательства.
Решение о создании внутреннего венчура принимается руководством предприятия, его деятельность контролируется одним из руководителей. Выбирается рисковый наукоёмкий проект, который не должен совпадать с традиционной сферой интересов материнской компании, то есть целью внутреннего венчура является изыскание новых направлений деятельности. При этом срок вывода на рынок готовой продукции от стадии проекта не должен превышать трёх лет. Проект должен быть нацеленным на новый и растущий рынок и обещать ежегодный рост в 20%.
Создание внутренних венчуров - это наиболее взвешенный метод для внедрения инноваций. Автономность венчуров снижает для корпорации риск, который возникает вследствие диверсификации производства. Внутренним венчурам, как правило, предоставляется юридическая и бюджетная самостоятельность. Они большей частью располагаются в отдельном помещении. Материнская компания обеспечивает их научно-исследовательским, вычислительным и другим оборудованием, предоставляет необходимые управленческие и прочие услуги. Венчурам разрешается проводить независимую кадровую политику.
Таким образом, венчуры диверсифицируют бизнес корпорации, обеспечивают занятость высококлассных специалистов, устанавливают прямую связь между научными исследованиями, производством и рынком. Как полагают А.Е. Миллер и С.Н. Чуканов, интрапре-нёрство отражает новый тип взаимодействия между крупной организацией и её подразделениями. При этом подразделению организации придаётся статус самостоятельной предпринимательской единицы, а
сама организация создаёт ему условия для успешной работы [8, с. 12].
Крупные компании сталкиваются сегодня с сильным технологическим динамизмом, непредсказуемым развитием рынка, глобализацией спроса и предложения и ожесточённой конкурентной борьбой. Сохранить свои позиции они могут, проявляя гибкость, стремясь не к увеличению производительности, а к повышению эффективности за счёт развития предпринимательства. Добиться этого в широкомасштабных, организованных по функциональному признаку, управляемых из центра компаниях невозможно. В существующих рыночных условиях необходим подход, основанный на децентрализации управления подразделениями фирмы, которые имеют непосредственные отношения с группами потребителей. Они остаются частью целого организма компании, являясь значительно меньшими по размеру, но функционально более полными, более независимыми и гибкими. Организационная форма управления подразделениями организации, предполагающая децентрализацию предпринимательства в компаниях, получила название управление независимыми хозяйственными единицами (НХЕ). Такой подход даёт возможность менеджерам стать предпринимателями, позволяет повысить эффективность компании и усилить её конкурентоспособность. НХЕ сами определяют свою стратегию и осуществляют её независимо. Они несут ответственность за прибыльность и результаты своей деятельности. Отношения между подразделениями и высшим руководством регулируют контракты. Преимущества успешного управления подразделениями проявляются в усилении заинтересованности в прибыли, большей рыночной ориентации, ускорении процесса принятия решений, повышении мобильности и усилении мотивации.
Таким образом, внедрение интрапренёрства можно рассматривать как способ децентрализации управления корпорацией. Для внедрения интрапренёрства необходима перестройка механизма коммуникаций и укрепление самостоятельности вновь создаваемых хозяйственных единиц. В то же время, если интрапре-нёров пустить «в свободное плавание», они вряд ли смогут иметь рыночный успех, даже если создадут опытный образец. Только возможности корпорации позволят вывести образец в опытную партию, затем в пробные продажи, покрыть все издержки и выйти на рынок.
На стратегическом уровне внедрение интрапренёрства позволяет пересматривать бизнес-модель организации, развивать её, включая новые инновационные направления. При этом первоначально инновационные проекты следует внедрять наряду с традиционным производством. Впоследствии они постепенно могут заместить традиционное производство или сосуществовать с ним в определённых пропорциях в соответствии с требованиями рынка.
Рассматривая развитие интрапренёрства на стратегическом уровне, необходимо отметить, что в современной теории стратегического управления наибольшим авторитетом пользуется концепция динамических способностей фирмы, сформулированная
Д. Дж Тисом, Г. Пизано и Э. Шуэном [11]. Она акцентирует внимание на постоянном поиске и создании новых комбинаций ресурсов и компетенций фирмы для поддержания конкурентных преимуществ.
В стратегическом аспекте современные компании озабочены проблемами освоения новых возможностей бизнеса. Для реализации новых бизнес-возможностей предпринимательским структурам необходимо пересматривать концепцию бизнеса от понимания ключевых компетенций и целевой аудитории до способов взаимодействия с заинтересованными сторонами, что находит отражение в трансформации бизнес-модели компании.
По мнению Г.В. Широковой, В.А. Сарычева, Е.Ю. Благова, А.В. Куликова, внесение элементов проектной организации в существующую организационную структуру позволяет компаниям создавать более гибкие бизнес-модели. При этом в качестве целевых переменных рассматриваются предлагаемая потребителям ценность и сам целевой рынок, которые могут свободно расширяться, а в качестве содержательных переменных рассматриваются организационные ресурсы, которые достаточно просто объединяются в новые комбинации для реализации новых задач. Создание новых бизнесов существующей фирмой является новым приложением имеющихся организационных способностей [14, с. 26].
Трансформация бизнес-модели через создание новых направлений деятельности, отмечает С. Захра, является одним из самых очевидных индикаторов внутрифирменного предпринимательства [4]. Для некоторых компаний внутрифирменное предпринимательство является механизмом, посредством которого происходит трансформация бизнес-модели в целом.
Анализ многочисленных определений бизнес-моделей фирмы, встречающихся в современной литературе, позволил разделить их на две группы, которые, по большому счёту, отражают изменения, произошедшие в понимании термина «бизнес-модель фирмы» за последнее десятилетие. Первая отражает подход, рассматривающий бизнес-модель как способ генерирования дохода, в то время как во второй в центре внимания находится создание ценности.
В рамках первого подхода бизнес-модель объясняет, как фирма зарабатывает деньги, необходимые для осуществления своей деятельности. Дальнейшее развитие определения связано с расширением сферы его применения. Фокус на способе получения денег не даёт возможности объяснить различия в генерируемых фирмой рентах в большинстве отраслей, где многообразие данных способов сильно ограничено. В связи с этим возникла необходимость в формулировании другого определения бизнес-модели фирмы.
В большинстве существующих определений указывается, что бизнес-модель должна характеризовать основную логику бизнеса, его архитектуру, отражающую стратегические решения, принимаемые в определённых областях. Учитывая, что бизнес-модель должна объяснять различия в генерируемых рентах, большинство определений бизнес-модели базируется на понятии создаваемой ценности. Различные спосо-
бы получения дохода отражают, как происходит процесс присвоения ценностей фирмой. Последующее расширение понятия бизнес-модель, по сути, соответствует представлению, согласно которому присвоение ценности не может происходить без её создания, что требует от бизнес-модели объяснения осуществления обоих этих процессов.
Как считает А.И. Шаталов, бизнес-модель представляет систему взаимосвязанных компонентов, определяющую, как фирма генерирует экономические ренты, и отражающую набор решений, характеризующих процесс создания и присвоения ценностей фирмой [13, с. 28].
Как ранние, так и более поздние трактовки бизнес-модели неизменно указывают на то, что бизнес-модель должна объяснять, как фирма генерирует доход и зарабатывает деньги. В работах, предлагающих расширенное понимание бизнес-модели, изменяется трактовка получения дохода, которая приобретет форму в полной мере экономической модели фирмы, отражая уже не только генерируемые доходы, но и те издержки, которые несёт организация, определяя, таким образом, получаемую фирмой прибыль.
По мнению М. Портера, ценность не является физическим атрибутом продукции, а представляет собой экономическую концепцию, описывающую, сколько клиент готов заплатить за предложенную продукцию. Ценность измеряется совокупным объёмом выручки, и фирма оказывается прибыльной, если объём сгенерированной ценности превышает совокупные затраты на её создание [9].
Создание ценности не является абстрактным процессом, а фокусируется на конкретных клиентах, рыночном сегменте. При этом определяются целевой сегмент, размер, географический и продуктовый охват рынка.
По мнению С. Шафера и др., создание ценности и её присвоение реализуются в цепочке создания ценности, которая включает поставщиков, партнёров, каналы дистрибьюции. Выделяется несколько основных элементов, которые должны определяться в рамках этого компонента бизнес-модели. Необходимо установить, как будут распределяться операции между партнёрами, что будут представлять собой связи между членами сети, а также какие ресурсы и активы необходимы организации для создания ценности [2].
Использование данных компонентов в большинстве исследований для определения и описания бизнес-модели объясняется пониманием бизнес-модели как архитектуры бизнеса, раскрывающей процессы создания и присвоения ценности. При этом обычно рассматривается фирма в статическом состоянии. Д. Дж Тис и др. выделяют динамический аспект анализа бизнес-модели, подразумевающий непрерывное выявление новых возможностей и их реализацию путём создания новой бизнес-модели [11]. При этом нужно отметить, что ряд компаний успешно осуществляют свою деятельность в рамках одной бизнес-модели в течение десятилетий, реализуя определённые изменения в стратегии (например, Ford), либо сохраняя неизменными как бизнес-модель, так и стратегию
(например, Southwest Airline). Это позволяет утверждать, что развитие организации может происходить и в рамках сформулированной бизнес-модели без её модицикации и изменения даже в одном из компонентов.
М. Портер считает, что рост фирмы отражается в росте совокупного объёма продаж, выступающего в качестве меры измерения созданной стоимости. Большие масштабы деятельности способствуют увеличению закупочных объёмов, и, как следствие, рыночной силы компании, что позволяет ей рассчитывать на большую долю присваиваемой ценности в рамках сети создания ценности [9]. Данные особенности влияния роста на процесс создания и присвоения ценности требуют включения характеристик роста организации в структуру анализа бизнес-модели фирмы.
Выбранный путь развития обычно связан с целым набором решений в области роста фирмы, к которым, в первую очередь, следует отнести выбор формы роста и источников финансирования. В рамках выбора формы роста определяется, будет ли фирма развиваться исключительно на собственной основе или через опредёленное взаимодействие с партнёрами, выраженное в форме франчайзинга, стратегического альянса и т.д.
Выбор источников финансирования для роста организации предполагает определение соотношения между ними, а также имеет тесную связь с формой роста, так как последняя в определённых случаях позволяет преодолевать проблемы нехватки инвестиций.
Следует отметить, что если в рамках классического понимания управления структурой капитала решается задача минимизации затрат на его привлечение, то при выборе источников финансирования основной целью является оптимизация соотношения между скоростью роста и сохранением контроля над организацией. Таким образом, выбор источников финансирования и формы роста будет во многом определять как темпы и масштабы роста организации, так и прибыльность.
Можно согласиться с мнением А.И. Шаталова, что при разработке бизнес-модели фирмы необходимо рассматривать операционную модель, модель роста и экономическую модель [13, с. 28]. Операционная модель включает предполагаемую ценность, сеть создания ценности и рынок, и объясняет получаемые фирмой потоки доходов и прибыли через влияние, оказываемое на ряд характеристик экономической модели фирмы: уровень цен, маржа прибыли, способ получения дохода и структура затрат организации.
Решения, принимаемые в рамках модели роста организации, влияют на экономическую модель фирмы. Выбор формы открытия нового подразделения организации и способов финансирования роста может оказать существенное влияние и на структуру затрат организации, и на источники доходов.
Выбранные характеристики бизнес-модели фирмы оказывают влияние на результаты деятельности фирмы, что позволяет говорить о наличии данной связи и выдвигать в качестве цели работы проведение анали-
за зависимости показателей деятельности фирмы от характеристик используемой бизнес-модели.
Можно установить взаимосвязь между бизнес-моделью и результатами деятельности фирмы, а также использовать выявленные связи между характеристиками бизнес-моделей и показателями деятельности для идентификации основных областей развития ключевых компетенций для каждого типа бизнес-модели.
Бизнес-модель организации является связующим звеном между выявленными возможностями во внешней среде и ключевыми компетенциями, сконфигуро-ванными внутри фирмы. По нашему мнению, изменение бизнес-модели организации может происходить двумя путями - «сверху вниз» и «снизу вверх». Первый путь предполагает, что на стратегическом уровне определяются направления развития корпорации и необходимые изменения, а затем на индивидуальном и групповом уровне разрабатываются и реализуются конкретные проекты в заданных направлениях. Второй путь предполагает, что на индивидуальном и групповом уровнях разрабатываются инновации, которые впоследствии меняют бизнес-модель организации.
Таким образом, внедрение интрапренёрства в действующей организации позволяет повысить её конкурентоспособность, выйти на качественно новый уровень функционирования, скорректировав бизнес-модель.
Реализация возможностей интрапренёрства на действующих предприятиях позволяет им повысить свою конкурентоспособность и обеспечить эффективное развитие компании. Можно констатировать следующую закономерность. Фирмы с развитыми предпринимательскими инициативами достигают более высокого уровня результативности, имеют повышенную прибыльность, значительные темпы роста. Внутрифирменное предпринимательство позволяет компаниям расти темпами, опережающими среднеотраслевые показатели.
Применение идеи предпринимательства для решения вопроса об эффективности компании, в том числе зрелой, осуществлялось исследователями жизненного цикла организации. Ими решалась задача трансформации фирмы с многочисленными рутинами и формализованными процессами в предпринимательскую фирму, а также необходимость поддержания предпринимательской функции не только на стадиях роста, но и на этапе зрелости для обновления продуктов, компетенций и бизнес-модели в целом.
В этой связи представляет интерес концепция управленческих ориентаций, доминирующих на различных этапах жизненного цикла организации, предложенная И. Адизесом [5]. По его мнению, предпринимательская ориентация менеджмента, обеспечивающая адаптацию к изменениям и осуществление новаторских действий, является не только условием успешного рождения бизнеса, но и увеличивает шансы компании на продление стабильного «расцвета» и избежание нисходящей траектории цикла за счёт различного рода инноваций.
По мнению Р. Рамелта, стабильность и прибыль-
ность фирмы фундаментально зависят от предпринимательской деятельности [10]. Основой стратегии фирмы он предлагает считать получение прибыли посредством корпоративного предпринимательства. При этом в качестве базового компонента формулирования стратегии предлагается непрекращающийся поиск способов новых применений уникальных ресурсов фирмы.
В условиях перехода России на инновационный путь развития интрапренёрство можно рассматривать как один из путей повышения инновационной активности российских предприятий, а также как способ внутреннего роста и развития.
При этом не следует путать понятия «рост» и «развитие». Часто, когда говорят о развитии предприятия, имеют в виду его рост. Однако рост и развитие - не одно и то же. Рост может происходить вместе с развитием или при его отсутствии. Рост - это увеличение размеров или числа. К росту предприятия относятся как увеличение размеров, так и расширение по тем или иным показателям деятельности - объёму сбыта, доле на рынке, численности работников, чистой прибыли и др. Развитие же более связано с понятием качества, ростом качества желаний и целей. Поэтому развитие предприятия основывается на проектировании будущего на более высоком качественном уровне и нахождении путей его приближения.
Итак, на основании всего сказанного можно резюмировать следующее:
1. Предложена расширенная трактовка предпринимательства, согласно которой не только собственники бизнеса, но и наёмные работники могут осуществлять предпринимательскую деятельность в рамках существующей организации.
2. Обоснована целесообразность развития внутрифирменного предпринимательства (интрапренёрства) на индивидуально-личностном, групповом и стратегическом уровнях.
3. Предложено рассматривать интрапренёрство
как метод управления внутри действующей организации, позволяющий сочетать интересы предприятия и сотрудников, стимулировать их инициативу. Использование системы интрапренёрства позволяет удерживать в рамках корпорации инициативных специалистов, давая им возможность заниматься предпринимательством и инновационным бизнесом, не покидая пределы организации.
4. Венчуры и спинауты являются элементами внутрикорпоративной инновационной инфраструктуры и источником роста для корпораций. Создание венчурных структур в составе материнской компании играет значительную роль в таких направлениях её развития, как освоение принципиально новых видов деятельности, завоевание рынков сбыта и новое применение ранее разработанных технологий.
5. Стратегические преимущества использования интрапренёрства проявляются в расширении клиентуры, освоении новых рынков, в результате чего трансформируется бизнес-модель организации.
6. Использование внутрифирменного предпринимательства позволяет повысить результативность и конкурентоспособность крупной компании. При этом внутреннее предпринимательство является фактором роста и развития организации.
7. Внедрение интрапренёрства даёт организации стратегические, технологические и финансовые преимущества за счёт активизации и использования творческого потенциала сотрудников, повышения эффективности использования ресурсов предприятия, быстрой реакции на изменения потребностей рынка, реализации различных инноваций. Технологические преимущества отражаются в усовершенствовании технологии производства, разработке новых продуктов в результате разработки и внедрения инноваций. Финансовые преимущества проявляются в увеличении прибыли, введении в экономический оборот ранее не использовавшихся ресурсов организации.
Библиографический список
1. Pinchot G. Intrapreneuring. N.Y.: Harper & Row. 1985.
2. Shafer S., Smith H.J., Linder J. The Power of Bussiness-Models // Business Horizons. 2005. Vol. 48. № 3. P. 199-207.
3. Stevenson H.H., Jarillo J.C. A Paradigm of Entrepreneurship: Enterpreneurial Management // Strategic Management Journal. 1990. Vol. 11. № 4. P. 17-27.
4. Zahra S.A. Environment, Corporate Entrepreneurship, and Financial Performance: A Taxonomic Approach // Journal of Business Venturing. 1993. Vol. 8. № 4. P. 319-340.
5. Адизец И. Идеальный руководитель. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
6. Асаул А.Н. [и др.]. Оценка конкурентных позиций субъектов предпринимательской деятельности. СПб.: АНО «ИПЭВ», 2007.
7. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы / пер. с англ. М.: Book Chambler International. 1992.
8. Миллер А.Е., Чуканов С.Н. Интрапренрство: монография. Омск: Изд-во ОмГТУ, 1998.
9. Портер. М. Конкурентное преимущество: как достичь вы-
сокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс. 2005.
10. Рамелт Р.П. К стратегической теории фирмы // Вестник С.-Петербургского ун-та. 2006. Сер. 8. Вып. 1. С. 83-101.
11. Тис Д. Дж., Пизано Г., Шуэн Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник С.-Петербургского ун-та. 2003. Сер. 8. Вып. 4. С. 133-185.
12. Тэпман. Л.Н. Предпринимательское управление. Зарубежный опыт: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
13. Шаталов А.И. Взаимосвязь бизнес-модели и результатов деятельности фирмы (на материалах российских компаний отрасли общественного питания) // Вестник С.-Петербургского ун-та. 2010. Сер. 8. Вып. 2. С. 24-54.
14. Широкова Г.В., Сарычева В.А., Благов Е.Ю., Куликов А.В. Внутрифирменное предпринимательство: подходы к исследованию феномена // Вестник С.-Петербургского ун-та. 2009. Сер. 8. Вып. 1. С. 3-32.
