CC BY
61
♦
♦
т , т , т , - множители для сели-
сел.тер/ несеп.тер’ .тер.пред. ^
тебной, неселитебной территорий и территории предприятия, соответственно равны - 1; 0,01; 0. Количество реципиентов, находящихся на неселитебной, во много раз ниже, чем на селитебной территории, поэтому для данной территории используется множитель 0,01;
к - коэффициент экологической значимости, зависящий от размера населенного пункта, в котором находится предприятие.
Расчет платежей за шумовое воздействие на примере предприятия цементной промышленности представлен в табл. 3.
Общая сумма экологического платежа за шумовое воздействие по рассматриваемому предприятию составила 102 897,10 руб.
Введение организационно-экономических инструментов регулирования шумового воздействия на окружающую среду поможет:
- не допускать размещения объектов жилой зоны на территории с превышением допустимого уровня шумового воздействия;
- стимулировать предприятия инвестировать собственные средства в природоохранные и социально значимые шумозащитные мероприятия;
- уменьшать фоновый уровень шумового воздействия за счет размещения новых предприятий за пределами селитебных территорий;
- пополнять бюджеты всех уровней за счет платежей за шумовое воздействие, уплачиваемых предприятиями по аналогии с остальными видами платежей за негативное воздействие предприятия на окружающую среду
удк334.735 Н.Ю. Шадченко
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ САРАТОВСКОЙ ОБЛАСТИ
В статье проводится стратегический анализ организаций потребительской кооперации Саратовской области, выявляются сильные и слабые стороны организаций исследуемой системы, оцениваются их возможности, систематизируются угрозы по степени вероятности и возможным последствиям для организации.
Ключевые слова: стратегический анализ, SWOT-aнaлuз, организации потребительской кооперации, стратегия, перспективы развития.
Ы.Уи. ВЬабсЬепко
THE STRATEGY OF DEVELOPMENT OF CONSUMER COOPERATIVES IN THE SARATOV REGION
The analysis of consumer cooperatives in the Saratov region is given in the article, its weaknesses and strengths are examined, its potential is assessed, economic threats are systematized according to degree of probability and possible consequences for the organization.
The key words: strategic analysis, SWOT-analysis, consumer cooperatives organization, strategy, development prospects.
Стратегическое планирование в организации - одна из важных составляющих управления. Система планирования в организациях потребительской кооперации характеризуется низким уровнем качества. Вместе с тем потребительская кооперация - многоотраслевая огромная система, требующая тщательного научного подхода к формированию стратегии развития.
Управлять стратегически - значит понимать истинное положение организации, ориентироваться в конкурентной среде, иметь выработанную стратегию. Процесс разработки стратегии предполагает прохождение определенных этапов, использование инструментов стратегического планирования. Изначально это исследование внешней среды, затем анализ существующей позиции и возможностей организации. Направления анализа внешней среды могут быть определены через так называемый PEST-анализ, включающий политикоправовые, экономические, социокультурные и технологические факторы, иногда и экологические факторы (STEEP и PEEST-факторы).
Исследование внешней среды предполагает переход на следующий этап - применение одного из видов анализа к формированию стратегии предприятия. Самостоятельно представлены финансовые факторы, а также учитываются факторы микровнешней среды в SWOT-анализе, одном из самых распространенных стратегических анализов, методология которого предполагает выявление сильных и слабых сторон организации, также систематизацию угроз и возможностей. Далее устанавливается цепочка связей между ними и формулируется стратегия организации.
Наиболее ценные практические результаты получаются в том случае, когда анализируется каждый рынок или товар (группа товаров) по отдельности.
Объектом применения данного метода выбраны организации потребительской кооперации Саратовской области. На первом этапе характеризуем внутреннюю среду организаций, выявляем сильные и слабые стороны системы. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых
♦----------------------------------------------------
процессов и элементов организации, их состояние определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Главными источниками получения информации, необходимой для анализа внутренней среды, является планово-отчетная документация.
Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и отдельные составляющие, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Представим список сильных сторон организаций потребительской кооперации Саратовской области:
1. Организации потребительской кооперации работают в Саратовской области с 1887 г. Наблюдается ежегодное наращивание валовых объемов деятельности.
2. Продукция представлена в рамках одной ассортиментной линии. Постоянное обновление ассортимента.
3. Присутствие в балансе собственного оборотного капитала, т.е. возможность покрытия кредиторской задолженности.
7. Применяются отдельные элементы маркетинга, но не маркетинговая стратегия. Ограничены расходы на маркетинг.
8. Имеет место ситуация «низкие цены - низкое качество», что вредит имиджу
Далее проводится анализ возможностей и угроз для системы потребительской кооперации. Для того чтобы успешно выживать, организация должна уметь оценивать свои возможности, прогнозировать их появление, а также определять, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем.
Источником возникновения возможностей и угроз могут быть силы и факторы макровнешней и микро-внешней среды. Прежде всего необходимо установить границы анализа: его глубину (число анализируемых факторов в каждом направлении анализа) и временной горизонт (анализ в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективе).
Для оценки поместим каждую возможность на сводной матрице возможностей (табл. 1).
Т а б л и ц а 1
Матрица возможностей для организаций потребительской кооперации Саратовской области
Вероятность использования организацией данной возможности Степень влияния на организацию
Сильная Умеренная Малая
Высокая ПОЛЕ «ВС» Многоотраслевая система ПОЛЕ «ВУ» Уход с рынка ряда конкурентов в период кризиса ПОЛЕ «ВМ» Заключение договора с новыми дистрибьюторами
Средняя ПОЛЕ « СС» Собственная клиентская база ПОЛЕ «СУ» Государственная поддержка потребительской кооперации ПОЛЕ «СМ» Курс правительства на стабилизацию положения в сельском хозяйстве
Низкая ПОЛЕ «НС» Создание вертикальной маркетинговой системы ПОЛЕ «НУ» Привлечение необходимых инвестиций в виде долгосрочных займов ПОЛЕ «НМ» Большая емкость рынка России
4. Наличие производственных возможностей.
5. Развитая собственная торговая сеть. Участие в тендерах на поставку товаров для государственных нужд.
6. Торговая марка организаций потребительской кооперации зарегистрирована, продукция сертифицирована.
7. Регулярное проведение РР-мероприятий.
8. Гибкая ценовая политика. Цены предназначены для мало- и среднеобеспеченных слоев населения.
К слабым сторонам исследуемых организаций можно отнести следующие:
1. Рыночная доля составляет 2,6% в товарообороте области, 19,8% - в зонах обслуживания. Мало известна потребителям.
2. Отсутствие в ассортименте основного опознавательного продукта фирмы.
3. Организации потребительской кооперации практически не кредитуются государством.
4. Недостаток квалифицированного персонала. Невысокий уровень использования производственных площадей.
5. Сбытовые функции осуществляются слабо. Не развит отдел прямых и региональных продаж. Не осуществляется работа с региональными дистрибьюторами. Преимущественная ориентация на местные рынки.
6. Слабо налажен выпуск новой продукции. Отсутствует реклама нового товара.
Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно учитывать: многоотраслевой характер системы, собственная клиентская база, уход с рынка ряда конкурентов в период кризиса - те возможности, которые следует максимально использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания: в данном случае такие возможности, как курс правительства на стабилизацию положения в сельском хозяйстве, привлечение необходимых инвестиций в виде долгосрочных займов, большая емкость рынка России, будут рассматриваться в последнюю очередь. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их учете, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Важно помнить, что возможности вытекают из анализа внешней среды, а не являются внутренними возможностями самой организации по улучшению своего бизнеса.
По итогам мониторинга внешней среды составляется матрица угроз (табл. 2).
Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленной и обязательной реакции. Таким образом, дезинтеграционные процессы, выраженные в отделении группы потребительских
Т а б л и ц а 2
Матрица угроз для организаций потребительской кооперации Саратовской области
Вероятность реализации угрозы Возможные последствия для организации
Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние Легкие ушибы
Высокая ПОЛЕ «ВР» Дезинтеграционные процессы, выраженные в отделении группы потребительских обществ и т.д. ПОЛЕ «ВК» Усиление конкурентной борьбы ПОЛЕ «ВТ» Увеличение производства и реализации продукции основными конкурентами ПОЛЕ «ВЛ» Повышение цен на сырье
Средняя ПОЛЕ «СР» Дальнейшее ухудшение экономической ситуации в стране ПОЛЕ «СК» Разрыв связей с поставщиками ПОЛЕ «СТ» Снижение уровня жизни населения, а следовательно, покупательской способности потребителей ПОЛ Е «СП» Таможенное законодательство остается без изменений
Низкая ПОЛЕ «НР» Разрыв связей с оптовыми покупателями ПОЛЕ «НК» Главный конкурент создаст вертикальную маркетинговую систему ПОЛЕ «НТ» Введение новых, более жестких законов в отношении малых предприятий ПОЛЕ«НЛ» Изменение вкусов и предпочтений потребителей
обществ, усиление конкурентной борьбы, дальнейшее ухудшение экономической ситуации в стране представляют существенную опасность для системы потребительской кооперации. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР» (увеличение производства и реализации продукции основными конкурентами, разрыв связей с поставщиками, разрыв связей с оптовыми покупателями), также должны находиться в поле зрения высшего руководства и учитываться в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ», «ВЛ», «СЛ», «НТ», «НЛ», то эти угрозы менее всего учитываются при проведении последующего анализа.
Сводная матрица SWOT устанавливает связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами фирмы. В левой части матрицы выделяют два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносят все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносят все выявленные возможности и угрозы (табл. 3).
Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, мы составили матрицу SWOT для организаций потребительской кооперации.
На пересечении разделов образуется четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). Считается, что при выработке стратегии основное внимание организации нужно уделить полю «СИВ», так как оно дает представление о возможности развития. Сопоставление в поле «СИВ» возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами выявляет благоприятные условия для развития перспективных услуг Указанные в поле «СИУ» угрозы усиления конкурентного давления касаются прежде всего основных товаров. Обозначенная в поле «СЛВ» (слабость и возможность) комбинация факторов выявляет появившуюся возможности устранить слабые стороны организации.
Перебор всех возможных пар потребует выработки большого числа стратегических рекомендаций. Однако многие из их будут однотипными, что приведет к существенному сокращению их числа. Кроме того, возмож-
Т а б л и ц а 3
Матрица SWOT для организаций потребительской кооперации Саратовской области
Факторы, определяющие эффективность работы Факторы, определяющие надежность хозяйственной деятельности
Возможности: В1. Развитие наиболее конкурентоспособной отрасли системы. В2. Заключение договора с новыми дистрибьюторами и оптовыми компаниями. В3. Уход с рынка ряда конкурентов Угрозы: У1. Ужесточение конкуренции со стороны других производителей. У2. Сокращение ресурсной базы. У3. Разрыв связей с поставщиками и покупателями. У4. Резкий рост цен на сырье
Сильные стороны: С1. Многоотраслевая система. С2.Надежная сеть распределения. С3. Зарегистрированная торговая марка. С4. Понимание потребительских предпочтений. С5. Ценовое преимущество. С6. Сравнительно низкая себестоимость Расширение ассортимента и улучшение качества выпускаемой продукции. Повышение качества и объемов производства продукции под зарегистрированной торговой маркой. Выпуск новой продукции Расширение экономических связей с партнерами в регионе и за пределами. Удерживание цен на приемлемом уровне для целевой аудитории (мало обеспеченные слои населения)
Слабые стороны: Сл1. Малая известность потребителям. Сл2. Недоступность финансов для изменения стратегии. Сл3. Недозагруженность производственных мощностей Разработка маркетинговой стратегии и продвижение брендов в рамках этой стратегии. Финансирование деятельности за счет инвестиционных кредитов. Дозагрузка производственных мощностей Проведение мероприятий, повышающих лояльность потребителей к бренду. Разработка стратегии работы предприятия, требующей незначительного количества финансовых затрат. Снижение себестоимости за счет снижения переменных издержек (увеличение объема производства за счет дозагрузки производственных мощностей и максимального использования производственных площадей)
♦---------------------------------------------------
но установление приоритетов для предложенных стратегий.
Таким образом, многоотраслевой характер системы потребительской кооперации, наличие производственных возможностей, развитая собственная торговая сеть выступают как сильные стороны, но недостаточное продвижение продукции, отсутствие маркетинговой стратегии в целом, недостаток квалифицированного персонала, низкий уровень использования производственных площадей являются слабыми сторонами организаций системы.
SWOT-анализ показал, что недостаточно иметь в качестве сильных сторон описываемые свойства, чтобы достичь превосходства над конкурентами, повысить свою рыночную устойчивость. Необходимо осуществлять всесторонний анализ хозяйственной деятельности,
разрабатывать стратегии проникновения на новые рынки, стратегии поведения в конкурентной среде.
Кроме того, как показал проведенный нами анализ, структура управления неадекватна требуемой стратегии: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление недостаточно эффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Следует, однако, отметить, что и существующая структура системы приносит прибыль и обеспечивает выживание в целом организации системы потребительской кооперации, поэтому, на наш взгляд, она и сохраняется в неизмененном виде.
