Формирование стратегии предприятия на основе корпоративной социальной ответственности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

34

корпоративная социальная ответственность

УДК 33 (3.3.0)

Формирование стратегии предприятия на основе корпоративной социальной ответственности

ГАЛИНА СТЕПАНОВНА МЕРЗЛИКИНА, доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой «Экономика и управление» Волгоградского государственного технического университета E-mail: merzlikina@vstu.ru

ТАТЬЯНА ЮРЬЕВНА ГРИБЦОВА, аспирант, преподаватель кафедры «Экономика и управление» Волгоградского государственного технического университета E-mail: San777Sara@yandex.ru

Аннотация. Предлагается рассматривать корпоративную социальную ответственность в качестве основы для планирования и регулирования всех сфер деятельности предприятия, определения ключевых направлений его развития. Это позволит выработать комплекс взаимообусловленных мероприятий, направленных на достижение единой цели - повышение конкурентоспособности и уровня развития хозяйствующего субъекта. В качестве одного из эффективных инструментов разработки стратегии предприятия рассмотрена система сбалансированных показателей, которая строится в соответствии с ключевыми потребностями разных групп заинтересованных лиц, влияющих на деятельность организации. Ориентация на ожидания стейкхолдеров позволит активизировать внутренний потенциал организации и осуществить внешний рост за счет эффективно налаженной постоянно действующей обратной связи со стейкхолдерами.

Ключевые слова: корпоративная социальная ответственность, корпоративное управление, сбалансированные показатели, стейкхолдеры, стратегия.

Development of the Company Strategy Based on Corporate Social Responsibility

GALINA S. MERZLIKINA, Doctor of Economics, professor, head of the Economics and Management Department, Volgograd State Technical University (Volgograd, Russia) E-mail: merzlikina@vstu.ru

TATYANA Y. GRIBTSOVA,graduate, lecturer in Economics and Management faculty, Volgograd State Technical University

(Volgograd, Russia)

E-mail: San777Sara@yandex.ru

Absract. This article gives the review of the social and corporative responsibity as a base for planning and regulating all spheres of enterprise's activity. The using of the social responsibility strategy as a base for the key ways of developing, allows working out the complex of mutual measures, directed to achieve the goal - the raising of the competitive power and the development the level of entity. The system of the balanced indexes is reviewed as one of the most effective measure to create enterprise's strategy. It is elaborated subject to the key necessities of the different interested groups of people, who have an influence on the business activity of the organization. It is taken to be that the orientation on the expectations of the interested people gives the opportunity to encourage the internal organization potential and realize the external growth subject to the tuned active feedback with the stakeholders.

Keywords: balanced indexes, corporative management, social and corporative responsibility, stakeholders, strategy.

В настоящее время наблюдается активное формирование и наращивание социальных активов территорий. Субъекты формирования данного ресурса (индивидуум, организация, орган власти) начинают осознавать прямую взаимосвязь социальной ответственности со своей конкурентоспособностью, понимая, что это жизненно необходимое условие развития и достижения поставленных целей. Вне зависимости от характеристик субъектов и выполняемых ими задач достижение целей собственного развития предполагает использование системного подхода и грамотного применения инструментов социальной ответственности для достижения максимального эффекта.

При этом необходимо подчеркнуть, что современные тенденции развития рынка формируют новое представление о задачах корпоративного управления, в рамках которого социальная ответственность становится не просто неотъемлемой составляющей деятельности организаций, обеспечивающей дополнительные конкурентные преимущества на рынке, а платформой для планирования и регулирования всех сфер деятельности предприятия. Связано это прежде всего с осознанием важности тех задач корпоративного управления, которые направлены на поиск баланса интересов различных заинтересованных групп (стейкхолдеров) и стимулирование активного сотрудничества с ними компаний.

Тесная связь между корпоративным управлением и корпоративной социальной ответственностью проявляется в ходе разработки и реализации социально ответственных мероприятий, когда выявляются наиболее рисковые для предприятия зоны, намечаются меры по минимизации или устранению негативных факторов, которые могут снижать эффективность основной деятельности.

На основе анализа трудов, посвященных исследованию вопросов корпоративной социальной ответственности [1, 2 и др.], мы предлагаем несколько этапов формирования стратегии корпоративной социальной ответственности (КСО) компании.

1-й этап. Формирование рабочей группы. На данном этапе важен уровень компетенции сотрудников, занимающихся разработкой и внедрением КСО-стратегии. Часто недостаточный уровень квалификации специалистов может стать серьезным препятствием для выработки грамотной комплексной стратегии. Основная

задача — интегрировать КСО в ключевые бизнес-процессы компании для получения максимальных социально-экономических результатов. Поэтому в состав рабочей группы рекомендуется включить сотрудников, занимающихся разработкой финансовой, маркетинговой, структурно-управленческой и кадровой политик предприятия.

2-й этап. Изучение особенностей функционирования бизнес-единицы и составление ее «портрета». Данный этап включает в себя следующие блоки мероприятий.

A. Составление «портрета» изучаемого объекта, его внутреннего потенциала и характера внешней среды, т. е. общее описание изучаемой компании и среды ее деятельности. Основные шаги, с которых можно начать исследование организации:

• изучение провозглашенной предприятием миссии,

• диагностика деятельности и портфеля активов,

• анализ внутренней среды.

В ходе диагностики деятельности и портфеля активов компании важным представляется изучение ресурсного потенциала предприятия. В данный блок входит описание кадровых, финансовых, временных ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия и направленных на повышение уровня его развития. На данном этапе также рекомендуется провести анализ внешней среды предприятия.

B. Анализ ключевых потребностей стейкхолдеров, оценка возможностей предприятия по их удовлетворению. На этом этапе исследуется характер взаимодействия организации с заинтересованными сторонами, способными напрямую или опосредованно влиять на эффективность ее деятельности. В Международном стандарте ISO-DIS-260001 — Руководстве по социальной ответственности особое внимание уделяется вопросам планирования развития социально-экологической ответственности, подчеркивается необходимость выявления заинтересованных сторон и определения условий взаимодействия с ними. Руководство рекомендует организациям дифференцировать своих стейкхол-деров, выделив тех, кто непосредственно заинтересован в выявлении и предотвращении основных

1 ISO 26000 — Social responsibility / International Organization for Standardization [Электронный ресурс] URL: http://www.iso.org/ iso/home/standards/iso26000.htm (дата обращения: 20.02.2014). Российский аналог — ГОСТ Р ИСО 26000-2012.

36

КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

проблем, а также определить ожидания местных сообществ и учесть эти ожидания при планировании социально-экологической деятельности предприятия.

Ориентация на мнения и потребности стейк-холдеров неизменно ведет к модернизации всей системы менеджмента компании и рассматривается как циклический процесс непрерывного изменения с учетом требований внешней и внутренней сред в долгосрочной перспективе. Это предполагает решение следующих задач.

1. Сбор информации по каждой группе стейкхол-деров. Изучаются потребности заинтересованных групп методами анкетирования или фокус-групп. Авторы статьи разработали форму анкеты для опроса представителей заинтересованных групп организации, в результате которого нужно получить следующую информацию:

• о самих группах стейкхолдеров (основные данные и социально-личностные характеристики интервьюируемых);

• о потребностях и ожиданиях стейкхолдеров (требования, предъявляемые со стороны интервьюируемых по отношению к организации, оценка их удовлетворенности на момент исследования, а также желаемый уровень их удовлетворения);

• о влиянии разных факторов на степень важности предъявляемых стейкхолдерами требований.

2. Оценка степени важности и текущего уровня удовлетворения потребностей стейкхолдеров. Ее проводит эксперт на основе анализа данных, полученных в результате сбора информации по группам стейкхолдеров. Необходимо получить как можно более полное представление о том, при каком уровне удовлетворенности стейкхолдеров предприятие отвечает их запросам, и определить средний уровень текущего удовлетворения каждой из озвученных стейкхолдерами потребностей с позиции самих опрашиваемых (для упрощения работы интервьюера заранее разрабатывается набор возможных потребностей стейкхолдеров). Следует выявить более или менее важные для респондентов потребности, что позволит расставить задачи по приоритету при подготовке плана мероприятий. По каждой потребности определяется усредненная оценка важности и степени удовлетворенности опрошенных.

3. Сбор информации о наличии социально ответственных мероприятий, реализуемых на предприятии, и экспертная оценка уровня их эффективности. Эффективность оценивается экспертным методом

по 3-балльной шкале с учетом особенностей развития предприятия и его внешней/внутренней среды, а также исходя из личного опыта эксперта. (Для получения более объективных оценок рекомендуется использовать результаты исследований нескольких экспертов.)

Каждый блок мероприятий также оценивается по 3-балльной шкале и сопоставляется с текущей оценкой уровня удовлетворенности стейкхолде-ров. При отсутствии мероприятий, направленных на удовлетворение потребностей стейкхолдеров, или их низкой эффективности (что было выявлено в результате опроса) необходимо в соответствии с вышеприведенным алгоритмом собрать дополнительную информацию по наиболее приоритетным с точки зрения стейкхолдеров потребностям, чтобы выявить их ожидания и наметить мероприятия, позволяющие повысить степень их удовлетворенности. На основе этой информации составляется список задач, решение которых обеспечит запросы заинтересованных групп.

Если мероприятия по удовлетворению потребностей стейкхолдеров не соответствуют ожидаемому уровню их удовлетворенности, следует определить круг задач по достижению такого уровня.

Если эффект от проводимых организацией мероприятий обеспечивает заданный уровень удовлетворенности, следует определить круг задач по поддержанию этого уровня.

Пример заполнения и анализа информации по потребностям стейкхолдеров представлен в табл. 1.

В табл. 2 дан пример анализа одной из возможных потребностей стейкхолдеров, а также возможной связи данных задач с теми, что поставлены в рамках других ключевых стратегий предприятия.

Полученные блоки задач и показателей их исполнения целесообразно представить с помощью системы сбалансированных показателей (ССП).

3-й этап. Построение системы сбалансированных показателей (ССП). Этот новейший инструмент, используемый для эффективного контроля над соотношением различных элементов целевой картины, позволяет объединить четыре основных этапа управлением предприятием [3]:

1) планирование и постановка целей,

2) реализация планов;

3) контроль за достижением поставленных целей;

4) корректировка бизнес-процессов по мере изменения внутренней и внешней среды.

Таблица 1

выявление и оценка потребностей стейкхолдера (пример)

о

X

ю

ч

X

о

о ©

4 ^

^ б

5 о

3 2

55 ^ ^ 2 ¡2 э

К >5

о

¡Iй?

те |«о

£

¡5 ¡2

0 к о. те

"¡У а

те 3

4 ^

5 I

1

= £ о °

3 ¡3 63 §

& 5 I I

ч

13

.

х

К

13

.

13 5

13

.

о ш

ч

^ о ш

<и М ч

|Е | <з

5 ^ у

! Н

Э те «

Е х >5

^ ж ®

й зЬ

? X о X х

т ш

Р £

Ь ш ш г ■е- х ■е- з

ш {3

ч -&■

8.Ф

ч

ш ^

и

Иванов В.В.

Карьерный рост

Заработ- Текущая заработная ная плата плата:

1. Полностью соответствует моим ожиданиям (3 балла)

2. Соответствует моим ожиданиям, но мне хотелось бы больше (2 балла)

3. Не соответствует уровню моих запросов (1 балл)

1,6 1. Очень важна (3 балла)

2. Важна (2 балла)

3. Мало важна (1 балл)

Соответствие уровня заработной платы среднестатистическому уровню заработной платы работника на аналогичной должности в других компаниях региона

Наличие системы контроля объема обязанностей и его соответствия с получаемой сотрудниками заработной платой

Прохо- 1. Курсы прошел, считаю ждение это достаточным для курсов повышения в должности повы- (3 балла) шения 2. Курсы прошел, но квалифи- этого недостаточно для кации повышения уровня моей квалификации (2 балла) 3. В течение последних 2 лет не проходил ни одних курсов повышения квалификации (1 балл)

Наличие системы обучения, профессионального развития сотрудников

Число сотрудников, прошедших переобучение или повышение квалификации

2

2

2

1

0

1

0

0

1. Я занимаю желаемую должность (3 балла)

2. Я доволен своей должностью, но хотел бы получить повышение (2 балла)

3. Моя квалификация позволяет мне занять более высокую должность (1 балл)

Доля сотрудников, поднявшихся по карьерной лестнице за определенный период

Разработано авторами статьи на основе трудов М.А. Эскиндарова, И.Ю. Беляевой, Б.С. Батаевой [1, 2] и др.

2

3

38

корпоративная социальная ответственность

Таблица 2

Анализ потребностей стейкхолдера (пример)

Анализ потребности со стороны стейкхолдера

Экспертная оценка качества проводимых в организации мероприятий

Исследование потребностей стейкхолдера Иванова В.В., относящегося к группе «работники», выявило следующее:

• респондент в целом доволен занимаемой должностью и заработной платой, но хотел бы ее повысить;

• невозможность повышения своего материального и социального статуса он объясняет плохой системой повышения квалификации персонала (за последние годы он не обучался на каких-либо курсах). Потребность

в обучении респондент оценивает для себя как важную, требующую внимания со стороны руководства.

Экспертным путем было определено следующее:

• уровень заработной платы сотрудников предприятия не дотягивает до среднестатистического уровня, характерного для аналогичных должностей в других компаниях региона;

• на предприятии нет системы повышения квалификации сотрудников и программы развития, а также системы, контролирующей соответствие объема обязанностей сотрудников и уровня получаемой ими заработной платы;

• доля сотрудников, переместившихся по карьерной лестнице, оценена экспертом как высокая. Это может свидетельствовать о том, что продвижение персонала на предприятии происходит в отрыве от объективных фактов, свидетельствующих о наличии у сотрудников необходимых качеств и профессиональных навыков.

Потенциальные риски. Анализ свидетельствует о высоком риске возникновения недовольства стейкхолдерами категории «работники» сложившейся на предприятии системой продвижения персонала. Неудовлетворенность респондентов в отношении карьерного роста и профессионального развития может привести к демотивации и отказу стейкхолдеров от качественного выполнения своих функций.

Благоприятные факторы. Оценка респондентом данной потребности в качестве «важной» в сочетании с желанием пройти дополнительное обучение и повысить квалификацию предоставляет организации благоприятную возможность без затрат на дополнительную мотивацию повышать уровень квалификации своего персонала.

Рекомендуемые для постановки цели:

• повысить уровень удовлетворения потребности в карьерном и профессиональном росте стейкхолдеров группы «работники»;

• повысить число высококвалифицированных сотрудников организации. Рекомендуемые для постановки задачи:

• разработка системы оценки квалификации и продвижения персонала по служебной лестнице;

• разработка системы повышения квалификации персонала;

• разработка системы оценки и подтверждения квалификационного уровня сотрудников, находящихся на руководящих должностях;

• создание кадрового резерва из сотрудников, желающих повышения в должности и имеющих для этого достаточную квалификацию.

Взаимосвязь задач стратегии КСО и смежных стратегий предприятия

• Разработка системы оценки квалификации и продвижения персонала по служебной лестнице • Разработка системы повышения квалификации персонала • Разработка системы оценки и подтверждения уровня квалификации сотрудников, занимающих руково- В рамках финансовой стратегии • Создание фонда, направленного на поддержание и развитие профессиональных компетенций персонала.

В рамках маркетинговой стратегии • Проведение мероприятий, направленных на повышение осведомленности персонала о кадровых резервах и возможностях повышения квалификации. • Развитие информационно-коммуникационных ресурсов для обеспечения обратной связи с работниками.

дящие должности В рамках структурно-управленческой стратегии • Принятие на работу (или наделение полномочиями действующего сотрудника) специалиста, отвечающего за оценку, развитие и поддержание квалификационного уровня работников.

В рамках кадровой стратегии • Разработка системы управления персоналом для развития творческого потенциала и повышение квалификационного уровня работников. • Разработка и внедрение листов планируемого индивидуального роста каждого сотрудника организации.

• Создание кадрового резерва сотрудников, желающих повышения в должности и имеющих для этого достаточную квалификацию В рамках финансовой стратегии • Выделение средств на создание кадрового резерва.

В рамках маркетинговой стратегии • Информирование работников о создании кадрового резерва, его популяризация.

В рамках структурно-управленческой стратегии • Документальное оформление новой структуры - кадрового резерва.

В рамках кадровой стратегии • Оформление сотрудников, желающих войти в состав кадрового резерва.

Разработано авторами статьи на основе трудов М.А. Эскиндарова, И.Ю. Беляевой, Б.С. Батаевой [1, 2] и др.

Таблица 3

детализация терминологии модели сбалансированных показателей стратегии ксо

Наименование группы стейкхол-деров Ключевая потребность Цель Ключевые показатели результативности Значения показателей Мероприятия Ресурсы

Описание группы Набор Чего должно Как будет контроли- Целевые, плановые Мероприя- Человеческие, вре-

заинтересованных ключевых достичь роваться/измеряться и фактические показа- тия, направ- менные и финансовые

сторон потребно- предприятие степень достижения тели, характеризующие ленные на ресурсы, необходи-

стей в рамках цели уровень результатов достижение мые для реализации

стратегии результатов мероприятий

Разработано авторами статьи на основе трудов М.А. Эскиндарова, И.Ю. Беляевой, Б.С. Батаевой [1, 2] и др.

С помощью обратной связи можно отслеживать изменения и запросы внутренней и окружающей среды, тем самым обеспечивать баланс интересов сторон [4]. Данная концепция довольно полно представляет процесс управления фирмой, реализующей конкретную стратегию в условиях быстро меняющегося рынка.

В рамках построения комплексной стратегии КСО целесообразно формулировать стратегические цели и задачи, исходя из потребностей групп стейкхолдеров. Для каждой из целей устанавливаются соответствующие финансовые и/или нефинансовые показатели (целевые, плановые и фактические), позволяющие оценить степень достижения стратегической цели, а также конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать эти цели измеримыми [5].

Цели и задачи для их достижения, поставленные в результате анализа ключевых потребностей стейкхолдеров и оценки эффективности мероприятий по их удовлетворению, составляют ядро стратегии КСО. Только правильно поставленные цели, способствующие удовлетворению потребностей и достижению баланса интересов сторон, ведут к ожидаемому результату и получению конкурентных преимуществ.

В табл. 3 дана детализация терминологии модели сбалансированных показателей стратегии КСО, отражающая ключевые информационные блоки, необходимые для построения модели ССП.

Таким образом, в конце данного этапа возникнет единое понимание комплексной стратегии КСО предприятия.

Система сбалансированных показателей — это «каркас» для разработки других стратегий, касающихся всех жизненно важных сфер деятельности

организации, она позволяет направить усилия всех подразделений организации на достижение единых целей.

4-й этап. Формирование стратегической карты предприятия, выстраивание всех задач в единую схему. Этот этап способствует повышению качества стратегического управления во всех сферах деятельности предприятия, поскольку цели и стратегические мероприятия, проводимые в рамках стратегии КСО, качественно влияют на постановку задач и формулировку показателей эффективности, заданных в рамках других стратегий. Происходит горизонтальная интеграция целей. Это повышает вероятность того, что стратегические цели всего предприятия или крупных подразделений будут достигнуты.

5-й этап. Организационно-административные преобразования. На этом этапе проводят изменение организационной структуры предприятия. Здесь следует обратить внимание на соответствие организационной структуры предприятия разработанной стратегической карте предприятия.

Организационная структура должна удовлетворять трем требованиям:

• побуждать сотрудников со всей ответственностью выполнять свои обязательства;

• способствовать развитию основных деловых качеств и активности сотрудников при реализации стратегии;

• допускать модификацию стратегий в соответствии с ожиданиями стейкхолдеров.

6-й этап. Разработка и утверждение плана реализации мероприятий. План должен включать график выполнения работ, список лиц, ответственных за выполнение работ, а также описание меры ответственности сотрудников за реализацию

40

Г. С. Мерзликина, Т. Ю. Грибцова Формирование стратегии предприятия...

мероприятий стратегии КСО и способов их мотивирования.

7-й этап. Разработка и утверждение системы контроля реализации мероприятий стратегии КСО. На этом этапе ведется контроль достижений в ходе запланированных мероприятий, а также критическое осмысление дальнейшей деятельности, в том числе по оценке результативности стратегии КСО. Достоверный анализ эффективности мероприятий, реализуемых в рамках стратегии КСО, возможен только в случае отлаженной «обратной связи» со стейкхолдерами и корректировки программ в соответствии с выявленными изменениями внешней и внутренней сред.

По итогам КСО-мероприятий корпоративные программы следует скорректировать в соответствии с новыми обстоятельствами и потребностями целевой аудитории, а также возможностями компании.

Таким образом, реализация комплексной стратегии КСО на основе принципов ССП — это циклический процесс непрерывной модернизации системы управления компании с учетом требований внешней и внутренней сред.

>!< >!<

В условиях ограниченности ресурсов и обострения конкуренции успешно развиваться смогут лишь субъекты, способные активизировать внутренний потенциал и обеспечить внешний рост за счет эффективно налаженной постоянной обратной связи со стейкхолдерами. Это возможно только при постоянном мониторинге рыночной ситуации, характеристик и запросов (ожиданий) субъектов, действующих на данной территории. Главная цель разработки стратегии КСО и внедрения ее в качестве ключевого

элемента корпоративного управления компанией — формирование социально ответственного поведения, направленного на достижение баланса между интересами компании и внешних и внутренних групп стейкхолдеров. В ходе достижения данной цели компании могут использовать интегрированный подход к КСО, объединяющий элементы рыночного подхода и подхода с точки зрения заинтересованных лиц. Это обеспечивает свободу при решении стратегически важных вопросов развития организации и устойчивого развития. Такая стратегия позволяет компании успешно функционировать с учетом внутренних возможностей и ресурсов, а также изменений внешнего окружения в будущем, что даст синергетический эффект в виде повышения ее социального актива.

Литература

1. Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект / Под общ. ред. И.Ю. Беляевой, М.А. Эскиндарова. М.: Кнорус, 2008. 504 с.

2. Батаева Б. С. Корпоративное управление в финансово-промышленных группах: дис. ... канд. экон. наук. М., 1999. 247 с.

3. Каплан С., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. М.: Олимп-Бизнес, 2004. 320 с.

4. Каплан С., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2009. 416 с.

5. Харитонова Е.Н. Управление социально ответственной деятельностью промышленных предприятий. СПб.: СПбГПУ, 2008. 200 с.

корпоративное управление и инвестиции

Комитет РСПП по корпоративным отношениям при поддержке компании «Делойт, СНГ» провел круглый стол на тему «Приоритеты развития корпоративного управления в России: взгляд инвесторов и эмитентов».

Обсуждались роль корпоративного управления в инвестиционной стратегии российских компаний, его влияние на капитализацию и инвестиционную привлекательность бизнеса. Эксперты позитивно оценили новую редакцию Кодекса корпоративного управления, разработанную Службой по финансовым рынкам Банка России, а также инициативы Московской биржи по введению премиального сегмента листинга с более высокими требованиями к корпоративному управлению.

К числу рисков, с которыми чаще всего сталкиваются инвесторы, отнесены отсутствие достоверной и своевременной информации для принятия решений и некомпетентность менеджмента, действующего вразрез со стратегией своей компании.