CC BY
129
УДК 005
Формирование
стратегического
потенциала
медиаорганизации
в условиях
инновационной
экономики
Е.В. Красильникова
Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова 125008, Москва, Михалковская улица, дом 2А e-mail: Liza.krasilnikowa@mail.ru
Рассматриваются актуальные вопросы формирования стратегического потенциала медиаорганизации, заключающиеся в использовании уникальных ресурсов и ключевой компетенции. Стратегический потенциал рассматривается через призму ресурсного подхода к стратегии.
Ключевые слова: стратегический потенциал, стратегия, стратегическое планирование, ресурсы, базисные ресурсы, уникальные ресурсы, компетенция, ключевая компетенция, конкурентное преимущество, ресурсный подход.
Современная динамичная внешняя среда организации характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности и неопределенности. Умение приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать.
С другой стороны, необходимо иметь в виду, что организации формируют новую инновационную среду экономики, создавая продукты, основанные на потоке инноваций, находящиеся в процессе по-
194
стоянного технологического совершенствования, специализируются на производстве и экспорте высокотехнологичной продукции с очень высокой добавочной стоимостью и самих технологий.
Динамизм, высокая степень неопределенности факторов внешней среды, а также рост инновационных технологий значительно осложняют процедуры формирования стратегического потенциала.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и сформировать стратегический потенциал, она должна иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.
Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение своих хозяйственных целей.
Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать все заранее до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.
Всегда находится, что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.
Успех стратегического развития организации, удачная реализация ее стратегических планов зависят от ряда субъективных и объек-
195
тивных факторов, например от готовности руководства осуществлять масштабные проекты, от знаний, навыков и квалификации менеджеров или от наличия финансовых или иных ресурсов. Можно увеличить шансы на успех, каким-либо образом повышая квалификацию руководства и (или) отыскивая возможности лучшего доступа к ресурсам, тем самым увеличивая вероятность достижения более масштабных и более привлекательных целей на базе возросшего стратегического потенциала организации.
Стратегический потенциал организации - это соответствие и достаточность ресурсов и компетенций организации для разработки и реализации стратегии, укрепляющей ее конкурентную позицию. Это определение основано на ресурсном взгляде на стратегию, который предполагает, что стратегическое развитие фирмы определяется наличием и качеством располагаемых ресурсов - материальных, человеческих (навыки и способности персонала) и нематериальных (ноу-хау, гудвилл и т.п.).
Наличие и качество ресурсов существенным образом обусловливает и индивидуализирует конфигурацию возможных направлений стратегического развития организации. В этой связи известные американские теоретики менеджмента Дж. Пирс и Р. Робинсон отмечают: «Ресурсный взгляд на стратегию базируется на предпосылке, что фундаментальное различие между фирмами состоит в том, что каждая из них обладает уникальным набором ресурсов и уникальными возможностями их использования, т.е. концепциями». Однако не все ресурсы и фирмы имеют равную стратегическую ценность. Одни из них являются более ценными и редкими, другие - менее. Их ценность определяется их значением для реализации стратегического плана и их доступностью для участников рынка. Выбор ресурсов, которые будут заложены в основу стратегии компании (т.е. будут являться источником ее устойчивого конкурентного преимущества), требует тщательного анализа поведения конкурентов, так как ресурсы формируют стратегический потенциал лишь в том случае, когда они позволяют фирме производить особые продукты или услуги, т.е. обладающие характеристиками (цена и качество), отличающими их от продукции конкурентов [1].
Для более точного определения стратегического потенциала организации целесообразно ввести понятия базисных и уникальных ресурсов. Первое служит для обозначения минимально необходимого набора ресурсов и компетенций для существования фирмы в конкурентной среде. Если у нее нет такого набора, она прекратит свое существование. Например, если организация занимается предоставлением образовательных услуг, она должна иметь как минимум помещения для занятий, соответствующие действующим санитарным, противопожарным и прочим нормам, библиотеку учебной и методической литерату-
196
ры, штат основного и вспомогательного персонала и т.п. В этом случае базисные ресурсы выявляются как необходимая для ведения образовательного процесса квалификация преподавательского состава, подтвержденная дипломами, аттестатами, свидетельствами и т.д. То есть базисные ресурсы и будут определяться условиями государственной аккредитации и лицензирования деятельности образовательного учреждения. Однако их наличие лишь позволяет организации присутствовать на рынке образовательных услуг, но не гарантирует успеха.
Совокупность базисных условий со временем меняется. Чаще всего она растет под воздействием общих для отрасли технологических и организационных изменений.
Уникальные ресурсы - совокупность ресурсов, которая обеспечивает организации конкурентные преимущества и которую невозможно или слишком дорого для конкурентов скопировать или получить. Уникальные ресурсы - это важнейшая предпосылка и надежная основа для конкурентного преимущества, но их практически невозможно формировать: они или имеются, или отсутствуют. Ресурсы, которые можно приобрести на рынке (пусть даже достаточно редкие и дорогие) не являются уникальными. Поэтому более простым решением для получения устойчивого конкурентного преимущества является формирование ключевой компетенции.
Ключевая компетенция - деятельность и процессы, посредством которых организация использует ресурсы для достижения конкурентного преимущества таким образом, что другим организациям не удается их повторить или скопировать. Основатели этой концепции Генри Хэмел и Коимбатур Кришнарао Прахалад определяют ключевую компетенцию как «коллективное научение организации, в частности, умению координировать разнообразные производственные навыки и интегрировать многочисленные технологические потоки» [3]. Некоторые авторы отождествляют ключевую компетенцию с организационным знанием или даже с интеллектуальным капиталом компании [4]. В любом случае ключевая компетенция относятся к той части нематериальных ресурсов фирмы, которые формируют ее уникальный стратегический потенциал, и они означают процесс передачи и использования организационных знаний некоторым особенным, недоступным для копирования конкурентами способом.
Анализ стратегического потенциала компании в рамках ресурсного подхода позволяет сделать выводы о полезности и универсальности данного инструмента. Концепции уникальных ресурсов и ключевых компетенций, хотя и сложны при своем воплощении, однако предоставляют компании очень удобную методику в рамках реализации ее стратегии.
При грамотном управлении стратегическим потенциалом, а также при отслеживании динамики его изменений у организации любо-
197
го уровня и типа есть возможности добиться своих долгосрочных и краткосрочных целей, несмотря на агрессивность окружающей внешней среды именно потому, что стратегический потенциал и ресурсный подход предполагают постоянный мониторинг изменений, которые происходят вокруг и внутри организации и не заставляет менеджмент компании применять устаревшие технологии управления.
Таким образом, все современные структуры и институты могут использовать стратегический потенциал для постоянного роста и развития, а также для преодоления периодов стагнации и спада в циклическом развитии, выходя из периодов кризиса с новыми перспективными решениями.
Библиографический список
1. Большой юридический словарь. 3-е изд., доп. и перераб. / под ред. проф. А.Я. Сухарева. - М. : ИНФРА-М, 2007. - Т. VI. С. 858.
2. ГурковИ.Б. Стратегия и структура корпорации. - М. : Дело,
2008.
3. Коллис Д, Монтгомери С. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход. - М. : Олимп-Бизнес, 2007.
4. ДжонсонДж, ШоулзК., УиттингтонР. Корпоративная стратегия. Теория и практика. - М. : Вильямс, 2007.
5. ЗубА.Т. Стратегический менеджмент. - М. : Проспект,
2007.
6. Робертс Дж. Современная фирма. Структура организации для достижения эффективности и роста. - М., 2007.
7. Зуб А.Т, Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. Методология и практика. - М., 2001.
8. Лукичева ЛИ. Управление интеллектуальным капиталом. -
М., 2007.
9. Передовые подходы к стратегии бизнеса. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2007.
10. РайзбергБ.А, ЛозовскийЛ.Ш, Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФ-РА-М, 2007. - С. 495.
11. Хамел Г., Прахалад К Конкурируя за будущее. - М. : 2002.
12. Pearce J, Robinson R. Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control. - Boston etc.: McGraw-Hill, 2007.
13. HendersonB. Is the learning curve the cause for the experience curve? // Rats motivation. - 2007. - Vol. 29. December. - P. 24-35.
14. Eisenhardt K., Martin J. Dynamic Capabilities: what are they? // Strategic management journal. - 2000. - Vol. 21. - P. 1105-1121.
15. Zollo V, Winter S. Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities // Organization Science. - 2002. - Vol. 13. - No 3. -Р. 339-351.
198
