ФОРМИРОВАНИЕ СОВРЕМЕННОЙ МОДЕЛИ ЦЕННОСТНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ РАБОТОДАТЕЛЯ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛЬНОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ РЫНКА ТРУДА Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ОРИГИНАЛЬНАЯ СТАТЬЯ

DOI: 10.34022/2658-3712-2023-53-4-54-62 УДК 331.522; 331.3 JEL: J24, J42, М52

ФОРМИРОВАНИЕ СОВРЕМЕННОЙ МОДЕЛИ ЦЕННОСТНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ РАБОТОДАТЕЛЯ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛЬНОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ РЫНКА ТРУДА

Е.Ю. Шубина

ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет»

Россия, Екатеринбург

АННОТАЦИЯ

Актуальность работы обусловлена необходимостью разработки новых подходов к организации систем оплаты труда и мотивации на предприятиях. Предмет исследования - деятельность организации по формированию и развитию собственной модели ценностного предложения (EVP), а также особенности организации ценностного предложения в компаниях. Цель - разработка новой модели EVP. Задачи исследования состоят в анализе существующих теоретических положений по вопросам ценностного предложения работодателя и в обобщении материалов практической деятельности организаций в области управления брендом работодателя и EVP. Гипотеза исследования состоит в том, что в современных условиях возникает потребность в формировании новой модели ценностного предложения работодателя. В качестве основных методов, применяемых в исследовании, является контент-анализ внутриорганизационных документов и других составляющих корпоративной культуры, экономический и структурный анализ, моделирование и прогнозирование. Методологической и теоретической основой исследования послужили отечественные и зарубежные публикации, данные отчетности, материалы агентств и исследовательских компаний, а также программные документы в области формирования ценностного предложения работодателя. В статье рассмотрены аспекты применения EVP, как нового механизма позиционирования компании на рынке труда. Отмечено, что выстраивание систем оплаты труда на современном рынке обусловлено особенностями формирования ценностных предложений со стороны конкретных работодателей. Дается характеристика традиционной модели и новой современной модели EVP. Результаты исследования могут быть использованы для формирования методических, нормативно-правовых условий и факторов развития ценностного предложения работодателя, для подготовки экономического механизма, обеспечивающего реализацию политики управления EVP, направленную на рациональное использование трудовых ресурсов, расширение рынка труда и разработку системы мотивации персонала компаний. Сделан вывод, что анализ бренда работодателя в современных условиях требует развития методического инструментария, который позволит расширить возможности работодателей в области формирования и совершенствования бренда для целей наиболее эффективного позиционирования на рынке труда с целью выигрыша в конкурентной борьбе с другими работодателями.

Ключевые слова: брендинг работодателей; ценностное предложение работодателя; оплата труда; система мотивации работников.

Для цитирования: Шубина Е.Ю. Формирование современной модели ценностного предложения работодателя в условиях глобальной трансформации рынка труда. Социально-трудовые исследования. 2023;53(4):54-62. DOI: 10.34022/2658-3712-2023-53-4-54-62.

ORIGINAL PAPER

FORMATION OF A MODERN EMPLOYER VALUE PROPOSITION MODEL IN CONDITIONS OF THE GLOBAL TRANSFORMATION OF THE LABOR MARKET

Shubina E.Yu.

Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education

"Ural State University of Economics", Yekaterinburg, Russia

ABSTRACT

The relevance of the work is due to the need to develop new approaches to organizing remuneration and motivation systems at enterprises. The subject of the study is the organization's activities in the formation and development of its own value proposition (EVP) model, as well as the features of the organization of the value proposition in companies. The purpose of the paper is to develop a new EVP model. The objectives of the study are to analyze existing theoretical positions on the employer's value proposition and to summarize materials from the practical activities of organizations in the field of employer brand management and EVP. The research hypothesis is that in modern conditions there is a need to form a new model of the employer's value proposition. The main methods of the study are content analysis of internal organizational documents and other components of corporate

© Шубина Е.Ю., 2023

culture, economic and structural analysis, modeling, and forecasting. The methodological and theoretical basis of the study was domestic and foreign publications, reporting data, materials from agencies and research companies, as well as policy documents in the field of developing the employer's value proposition. The article discusses aspects of the use of EVP as a new mechanism for positioning a company in the labor market. It is noted that the construction of remuneration systems in the modern market is determined by the peculiarities of the formation of value propositions on the part of specific employers. The characteristics of the traditional model and the new modern EVP model are given. The results of the study can be used to formulate methodological, regulatory conditions and factors for the development of the employer's value proposition, to prepare an economic mechanism that ensures the implementation of EVP management policies aimed at the rational use of labor resources, expanding the labor market and developing a system of motivation for company personnel. The author concluded that the analysis of the employer's brand in modern conditions requires the development of methodological tools that will expand the capabilities of employers in the field of forming and improving the brand for the purposes of the most effective positioning in the labor market in order to win in the competition with other employers.

Keywords: employer branding; employer value proposition; remuneration; employee motivation system.

For citation: Shubina E.Yu. Formation of a modern employer value proposition model in conditions of the global transformation of the labor market. Social and labor research. 2023;53(4):54-62. DOI: 10.34022/2658-3712-2023-53-4-54-62.

ВВЕДЕНИЕ

Анализ современных стратегий компаний в управлении персоналом показывает, что большинство из них сегодня сталкиваются с недостатком квалифицированного персонала и отсутствием механизмов и инструментов мотивации работников, достаточных для того, чтобы обеспечить повышение производительности труда и повысить экономическую эффективность. В этой связи необходимость формирования и развития ценностного предложения работодателя становится все более очевидной.

В современных компаниях большое внимание уделяется таким аспектам работы с персоналом, как мотивационные программы, формирование которых обусловливает создание стратегий в области брендинга работодателей.

Согласно исследованиям, например, hh.ru, разработка стратегий брендинга способствует росту организационной эффективности, снижению текучести персонала, повышает отклик на размещаемые вакансии (рис. 1).

КЛЮЧЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ ФОРМИРОВАНИЯ EVP

Бренд работодателя, согласно EVP-концепции, состоит из 9 параметров:

1) Интересной работы

2) Карьерного роста

3) Оклада

4) Поддержки личностных ценностей

5) Возможности развиваться профессионально

6) Приятной рабочей обстановки

7) Ориентации на этику и честность

8) Предоставления широких возможностей

9) Гибкости рабочего процесса

Ценностное предложение (EVP) - это баланс

вознаграждений и льгот, которые получают сотрудники в обмен на их работу в организации,

которая обычно разрабатывают EVP, чтобы обеспечить согласованную платформу для коммуникации с брендом работодателя и управления опытом [1, 2].

Ценностное предложение для сотрудников также способствует созданию баланса между их удовлетворенностью работой и их эффективностью в рамках рабочей культуры, и может быть использовано в качестве эффективного инструмента брендинга занятости, поскольку описывает желаемые требования сотрудников, связанные с трудоустройством. Путем определения лучших целей подбора персонала, определения потребностей в трудоустройстве и позиционирования сотрудников в нужном месте, а также путем формирования ценностей существующих сотрудников в организации [3]. В современной литературе можно выделить три ключевых концепции формирования EVP: экономико-психологическую, экономико-управленческую и маркетинговую (рис. 2).

На наш взгляд, ценностное предложение для сотрудников со стороны работодателя можно определить, как полный набор элементов, которые организация предоставляет работникам в обмен на вклад, который эти специалисты вносят в организацию. Оно включают в себя не только систему совокупного вознаграждения: различные формы оплаты труда и льгот, другие элементы мотивационной программы, но и ряд нематериальных факторов, которые не отображаются в зарплатной ведомости или в льготах, но, тем не менее, имеют высокую ценность: гибкие условия труда и оздоровительные программы, сложная и значимая работа, возможность личных достижений, привлекательная организационная культура, чувство цели и вызывающий гордость набор ценностей на рабочем месте (например, благодарственные письма, грамоты и т.д.) [4].

Организации предоставляют этот набор ценностей в обмен на вклад работников в виде зна-

нии, навыков, талантов, поведения, времени и энергии. EVP - это сумма всего, что испытывают и получают люди в организации: от внутреннего удовлетворения от работы до окружающей среды, руководства, коллег, вознаграждения и т.д. Рубуш добавляет, что «организации, удерживающие квалифицированных специалистов, обеспечивают EVP, который соответствует ожиданиям людей о хорошем, достойном и благополучном рабочем месте» [5].

EVP относится к коллективному набору программ, которые организация предлагает в обмен на трудоустройство, его также называют соглашением о трудоустройстве. EVP определяет взаимные отношения между компанией и работником, охватывая каждый аспект опыта трудоустройства - от миссии, целей и ценностей организации до ее рабочих мест, культуры и людей, до полного портфеля ее программ [3, 6].

Результаты опроса руководства компаний, проведенного hh.ru показывает, что определение EVP является одним из ключевых направлений в стратегии управления персоналом (рис. 3).

ОТ ТРАДИЦИОННОГО К СОВРЕМЕННОМУ: ЗАКОНОМЕРНОСТИ ЭВОЛЮЦИИ EVP

Ценностное предложение должно ориентироваться на сотрудников как на людей, а не на работников, обеспечивать человеческие условия труда, фокусироваться на чувствах, а не только на формальных характеристиках. Пандемия ко-ронавируса изменила отношения между людьми и их работой, и ценностное предложение для сотрудников (EVP) также требует трансформации в соответствии с общественными изменениями [5].

Сегодня компании в мире ежегодно тратят в среднем 2500 долл. на повышение квалификации одного сотрудника, и ожидается, что такие инвестиции будут продолжаться. Попытки модернизировать EVP обычно включают дополнительные функции - от повышения квалификации работников, чтобы не отставать от новых технологично-развитых компаний, до предложения страхования домашних животных. Эти стратегии являются дорогостоящими и не приносят ожидаемых выгод. Вовлеченность сотрудников в организационные процессы ощутимо не улучшилась с 2016 г. по настоящее время.

Социальные медиа

Развитие сайта о карьере в компании

Реклама вакансий

Рекрутинговый брендинг

Программа адаптации

Развитие стратегии бренда работодателя

Определение EVP

Программа развития лидерства Программа привлечения кандидатов по рекомендациям сотрудников Опрос сотрудников

Коучинг/наставничество

Система коммуникаций с кандидатами

Позиционирование бренда работодателя

Аудит существующего HR-бренда

Инициативы по удержаниию сотрудников

Конкурентный анализ

Программы для выпускников

Мобильный сайт о карьере в компании

Связи с общественностью

Фокус-группы с сотрудниками Проведение совещаний на тему HR-бренда с внешними заинтересованными сторонами Исследования среди клиентов Проведение совещаний на тему HR-бренда с лидерами компании Внешние фокус-группы

■ 58% 56%

52%

М 45% ■ 42% 39% 39%

38% 36% 35%

■ 31%

■ 31% 29%

24% 23% 23% 22% 21% 21%

19% 15% 15% 11%

8%

Рис. 3/ Fig. 3. Основные направления развития стратегий позиционирования компаний на современном рынке труда / Main directions for the development of strategies for positioning companies in the modern labor market Источник/Sourse: составлено по материалам сайта hh.ru [Электронный ресурс]. Режим доступа: / compiled based on materials from hh.ru [Electronic resource]. Access mode: https://hh.ru

Каролина Валенсия, вице-президент «Gartner» отмечает: «Реальность такова, что три смены в рабочей среде подорвали влияние традиционного EVP: сотрудники - это люди, а не просто работники; работа - это часть жизни, а не отдельная от нее составляющая; и ценность приходит через чувства, а не только через характеристики работы». Поскольку люди - это не механизмы, не машины и оборудование. Значит и для обеспечения эффективности трудовых функций требуются принципиально иные методы воздействия, мотивации, предоставляющие вовлеченность человека в организационные бизнес-процессы [6, 7].

Традиционное ценностное предложение для сотрудников сегодня изживает себя, отношение к человеку, как к ресурсу является в этом контексте очень однобокой позицией. Постоянные проблемы с вовлечением в организационные процессы и привлекательностью - имиджем работодателей, а также гуманитарные кризисы 2020 г. доказали, что принципы управления, лежащие в основе EVP, устарели. EVP уже давно управляются с учетом трех принципов:

• ориентированость на сотрудников;

• предназначение для обеспечения исключительного опыта сотрудников;

• предоставление функций, соответствующих потребностям сотрудников.

Каролина Валенсия в этом контексте отмечает, что «очевидно, что этот традиционный под-

ход к ценностному предложению сотрудников не оправдывает себя». Исследование компании «Gartner», в котором приняли участие 5000 сотрудников и 85 руководителей отдела кадров, посвященных практикам, вызовам и решениям в области EVP, показывает, что проблема может заключаться в чрезмерном сосредоточении внимания на том, «что мы даем сотрудникам», а не «почему» мы это даем.

Приведем несколько однозначных сигналов, указывающих на углубляющуюся слабость традиционных EVP [7]:

1. Вовлеченность персонала в бизнес-процессы, которая влияет как на производительность, так и на удержание персонала, по оценке экспертного сообщества остается относительно неизменной с 2016 г.

2. Привлекательность (имидж работодателя). Только 29% функциональных руководителей сообщают, что у них есть все специалисты, необходимые для удовлетворения текущих производственных и деловых потребностей. Эта проблема особенно остро проявляется в наиболее конкурентных сферах рынка труда, таких как ИТ.

3. Адаптация работников и их лояльность. Только 23% руководителей отдела кадров считают, что большинство сотрудников продолжат работать в своей нынешней организации в ближайший год-два.

4. Удовлетворенность EVP. Только 31% руководителей отдела кадров считают, что их сотруд-

ники удовлетворены EVP, а 65% кандидатов сообщают, что они фактически прекратили процесс найма из-за непривлекательного EVP.

Все эти факты означают следующее: старая система EVP себя изжила, руководители отделов управления персоналом (отделов кадров) должны переходить к новым принципам управления EVP, предлагая более гуманные решения, ориентированные на человека в целом, призванные обеспечить реализацию работника, как личности, и ориентироваться на чувства и особенности, соответствующие потребностям сотрудников. Новый «человеческий курс» в формировании ценностного предложения работодателя включает в себя следующие компоненты:

• более глубокие внутриорганизационные связи;

• гибкость администрации в отношениях персонала;

• личностный рост работников;

• общие совместные цели работников и работодателей.

Новое ценностное предложение работодателей должно быть ориентировано на формирование «гуманных» трудовых отношений и стратегий вознаграждения работников. Выполняя все аспекты данных «гуманных» трудовых контрактов, люди осознают эмоциональную ценность работы в организации, поскольку это позволяет им чувствовать себя более понятыми, независимыми, и, в целом, сотрудниками, о которых заботятся и которых ценят. Таким образом, обновленная форма EVP, разрабатывается для обеспечения жизни человека, а не только для реализации его трудовой функции, формирования опыта и компетентности, способствует повышению удовлетворенности сотрудников [8].

СОВРЕМЕННАЯ МОДЕЛЬ EVP: ЦЕЛИ, КОМПОНЕНТЫ, ОСОБЕННОСТИ

Современное ценностное предложение работодателей (EVP) предполагает формирование следующей системы элементов:

Более глубокие внутриорганизационные связи. Поскольку необходимо содействовать работникам чувствовать себя понятыми со стороны работодателей и их представителей, укрепляя семейные и общественные связи, а не только рабочие отношения. На это ориентируются общие праздники, спортивные мероприятия и другие элементы корпоративной культуры.

Гибкость. У работников необходимо формировать возможность чувствовать себя автономными, обеспечивая гибкость во всех аспектах работы,

а не только с точки зрения места и срока, но и с точки зрения методов и инструментов (т.е. творческий подход к работе).

Личностный рост. Работникам необходимо обеспечить такие условия в организации, чтобы они чувствовали, что их ценят, способствуя их личностному росту, а не только профессиональному.

Благополучие и уверенность в завтрашнем дне. Необходимо укреплять чувство заботы о сотрудниках, гарантируя, что они действительно могут быть уверены в завтрашнем дне, в своей карьере и перспективах.

Общей целью является вовлечение сотрудников компании в ее организационную и культурную систему, поддержка действий компании по социальным и культурным вопросам.

Формирование новой модели EVP включает в себя следующие составляющие:

1. Выстраивание более глубоких связей в организации, интегрируя цели инклюзивности в повседневную работу и процессы привлечения специалистов, уделяя особое внимание семейным льготам, которые соответствуют потребностям сотрудников и организации, обучая менеджеров тому, как определять степень доверия и лояльности сотрудников в процессе работы.

2. Обеспечение гибкости в выборе условий работы (место работы, график, методы) для всех работников: предоставление сотрудникам возможность выбора в рамках установленных управленческой командой границ, определяя, какие виды деятельности в рамках той или иной роли могут быть гибкими, выявляя проверенные менеджерами решения.

3. Создание возможностей для личностного роста сотрудников, предоставляя им объективных наставников для возможности разработки проектов, соответствующих их личным потребностям.

4. Обеспечение общего уровня благополучия работника и его уверенности в компании.

БРЕНД РАБОТОДАТЕЛЯ И EVP

Исследования показывают, что сильный бренд работодателя приводит к увеличению числа квалифицированных кандидатов на 50%. Наряду с результатами оценок перед приемом на работу, используемых для отбора и оценки кандидатов, рекрутеры могут определить долю кандидатов, прошедших собеседование, которая в среднем составляет около 12% от общего количества кандидатов, отобранных для прохождения собеседования. Если соотношение числа кандидатов, прошедших собеседование, превышает 12%, служба

управления персоналом компании вероятно, привлекает много квалифицированных кандидатов. Если это число меньше, то следует подумать о том, как улучшить качество кандидатов.

В крупных компаниях на некоторые должности претендуют до 250 кандидатов. Чем больше у компании качественных кандидатов, тем больше выбор и тем больше вероятность того, что будет принято правильное решение о приеме на работу.

Плата за подбор персонала, оценку перед приемом на работу, рекламу и многое другое - все это входит в стоимость найма. Условно говоря, подбор производственного рабочего стоит не менее 3 тыс. руб., но не более 10 тыс., тогда как подбор главного инженера - не менее 30 тыс. руб. Узнаваемый сильный бренд работодателя в некоторых случаях почти вдвое (!) сокращает стоимость подбора, поскольку кандидатов притягивают компании с положительным имиджем и сильным брендом. Кандидаты (в том числе работники других компаний) постоянно отслеживают вакансии в подобных организациях. По данным исследований постоянным мониторингом рынка труда занимаются более 45% кандидатов.

Когда компания завоевывает репутацию ведущего работодателя, к ней напрямую приходит больше качественных кандидатов, а значит ре-крутеры могут тратить меньше времени и, соответственно, денег на поиск для нее идеальных кадров.

По оценке компании Google более 86% кандидатов для повышения эффективности поиска подходящих вакансий используют социальные сети, что говорит о возможности снижения стоимости поиска специалистов за счет социальных сетей в организациях, повышая также и эффективность отбора на первых этапах (например, первичные собеседования). Так, сегодня 57% компаний проводят первичные интервью с кандидатами через онлайн-механизмы, в период пандемии этот показатель увеличивался до 84%, что означает: ре-крутинг и брендинг все дальше и дальше перемещаются в плоскость информационных технологий.

Измерение источников найма помогает ре-крутерам узнать, где они наиболее эффективны, а какие каналы поиска менее успешны. Чтобы определить источник поиска персонала необходимо оценить все имеющиеся и определить наиболее значимые, а также получить информацию о работодателе каждого из них. Допустим, в Екатеринбурге имеется одно представление о работодателе «Завод имени Калинина», а уже в Верхней Пышме и Березовском (пригородах Екатеринбур-

га) - совершенно иное. Важно отметить, что иногда с географическим и историческим состоянием работодателя связаны механизмы и методы поиска персонала. Например, «Уралмаш» в сознании уральцев - это традиционно одна компания. Однако сегодня на территории исторического «Уралмаша» существует множество совершенно независимых друг от друга компаний, например, «Уралмаш НГО Холдинг» и «Уральский завод тяжелого машиностроения» и т.д. Поэтому брендом «Уралмаша» сегодня пользуется множество компаний, что позволяет им в том числе обеспечивать поиск кандидатов. Если работодатель понимает, что существующая стратегия продвижения на рынке труда оказывается неэффективной и отклик от существующих каналов поиска оказывается незначительным, то задачей работодателя становится формирование и развитие новых источников поиска персонала. Например, расширение географии поиска работников, выход на другие регионы и продвижение производственных структур работодателя на новые территориальные рынки.

Другим вариантом развития может стать переход на другие целевые аудитории поиска: от студентов до бывших заключенных (например, в отношении производственных рабочих этот источник оказывается достаточно эффективным). Кроме того, возможно расширение и самих инструментов поиска - поиск по «старым контактам», формирование бонусной программы «приведи друга» и т.д.

Компании должны действовать ради общих целей, устанавливая межорганизационную ответственность за принятие решений по социальным вопросам, используя коучинг других организаций и их наиболее опытных менеджеров - тренеров, чтобы привлечь сотрудников к принятию индивидуальных мер по социальным вопросам.

К сожалению, большинству организаций не удается остановить отток специалистов, потому что решения компаний в данной области - это быстрые решения традиционного EVP, такие как повышение заработной платы или льготы.

Сотрудники же хотят от своих работодателей более значимого человеческого взаимодействия, чтобы удовлетворить свои эмоциональные потребности в самостоятельности, личностном росте и гибкости. Именно для этих целей автор статьи предлагает пересмотреть существующую модель ценностного предложения для сотрудников (EVP).

Общепринятое определение EVP гласит, что оно представляет собой обязательства, взятые пе-

ред работниками в обмен на навыки, способности и опыт, которые они привносят в организацию. Оно включает в себя как финансовые, так и нефинансовые выгоды. Однако рассмотрение EVP как двусторонней сделки не способствует высокому уровню вовлеченности сотрудников.

Новое понимание EVP фокусируется на человеческих аспектах, предлагая более глубокие связи, гибкость, общую цель, личностный рост и целостное благополучие работников. Согласно исследованию, число тех, кто, скорее всего, выберут в качестве постоянной работы или порекомендуют другим организацию, где царит корпоративная культура, способствующая более глубоким связям, пониманию потребностей их семей и сообществ, выросло на 28%.

По данным Gartner, только 31% руководителей отделов кадров считают, что их сотрудники удовлетворены своим текущим EVP. 65% кандидатов сообщают, что они отказались от процесса найма из-за непривлекательного EVP. Показатели вовлеченности сотрудников оставались неизменными в течение последних пяти лет.

Согласно глобальному опросу Mckinsey 20221, 41% респондентов заявили, что главной причиной, по которой они увольняются с работы, является отсутствие карьерного роста. Согласно опросу Gartner 2021, 58% респондентов полностью согласились с тем, что пандемия изменила их точку зрения на желательность места работы, а 50% изменили свои ожидания в отношении своего работодателя. Согласно опросу сотрудников EVP, проведенному Gartner в 2021 г., включение человеческих аспектов в EVP повышает удовлетворенность сотрудников на 15%. По данным Indian Express, крупнейшие транснациональные корпорации Индии сталкиваются с рекордными двузначными показателями сокращения персонала.

ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ НОВОЙ МОДЕЛИ ЦЕННОСТНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

Новая модель ценностного предложения сотрудников состоит из следующих 5 компонентов:

1. Пакета компенсаций, включающего в себя сумму всех финансовых предложений, таких как:

1) Базовая заработная плата.

2) Арендные, медицинские, командировочные и другие пособия.

1 Материалы сайта компании McKinsey & Company // URL: https://www. mckinsey.com/

3) Оплата сверхурочных.

4) Переменные выплаты, такие как поощрения и бонусы.

5) Опционы на акции.

Хотя компенсация является важнейшим компонентом EVP, она не может стать отличительной чертой на рынке без существенного снижения прибыли вашей организации. Исследование Gartner показывает, что организации могут снизить компенсационную премию на 50%, если кандидаты считают общее EVP привлекательным.

2. Дополнительных льгот и преимуществ, включающих в себя:

1) Отгулы, оплачиваемые отпуска.

2) Страхование здоровья и жизни сотрудников и членов их семей.

3) Пенсионные пособия - взносы в пенсионный фонд, пенсионные стратегии и др.

4) Кредиты сотрудникам по льготным процентным ставкам.

5) Членство в тренажерных залах, клубах или других учреждениях.

6) Поощрительные купоны или ваучеры на скидку.

7) Праздники, спонсируемые компанией.

Целевые и релевантные льготы, информацию

о которых работодатели должны своевременно довести до персонала, направлены на повышение общего уровня человеческого капитала сотрудников.

3. Карьерных возможностей, предлагаемых сотрудникам для профессионального роста:

1) Техническое обучение и семинары.

2) Возможности продвижения по службе и лидерства.

3) Наставничество и коучинг.

4) Спонсируемые курсы и сертификаты.

5) Взаимодействие с высшим руководством.

6) Возможности для работы с клиентами.

7) Возможности работать в других городах или странах.

8) Возможности в заметных проектах.

9) Возможности попробовать различные области или технологии.

Своевременные возможности для роста и стратегически спланированный карьерный рост помогут выявить лучших из лучших.

4. Рабочей среды, включающей в себя все производственные аспекты, влияющие на производительность и результативность:

1) Дизайн рабочего пространства.

2) Доступ к цифровым и мобильным инструментам.

3) Внутриорганизационные коммуникационные платформы.

4) Инициативы по формированию команды.

5) Гибкий график работы.

6) Модели удаленной работы.

7) Транспортные средства компании.

8) Программы оценки и признания.

Согласно исследованию Forrester, 55% сотрудников в США работают удаленно даже после пандемии коронавируса. Создание комфортных условий для работы сотрудников в дистанционном режиме в настоящее время является приоритетом для многих работодателей.

5. Корпоративной культуры, отражающей аспекты трудовой этики и стиля работы организации и включающей в себя:

1) Видение, миссия и ценности компании.

2) Инклюзивность и разнообразие.

3) Общение и сотрудничество членов команды.

4) Механизмы обратной связи по всей иерархии.

5) Прозрачность и подотчетность в рабочих процессах.

6) Стиль руководства.

7) Управление конфликтами.

8) Поощрение инноваций и принятия рисков.

Результаты исследования McKinsey2 показывают, что корпоративная культура является наиболее значительным препятствием на пути к цифровой эффективности, о котором сообщают сами компании, и имеет четкую отрицательную корреляцию с экономическими показателями.

ВЫВОДЫ

Опыт большинства крупных компаний показывает, что изменение ценностного предложения работодателя формирует условия для повышения производительности труда работников, что отмечается в 40% обследуемых EBI компаний. При этом, следует отметить, что рост производительности труда составляет в отдельных компаниях более 110%3.

Обеспечение условий труда в отдельных организациях дает преимущества не только в рамках удержания работников от перехода в другие организации, но также формирует комфортные рабочие места, которые можно оценить, как опти-

2 Материалы сайта компании McKinsey & Company // URL: https://www. mckinsey.com/

3 Грейдовая система оплаты труда // Кадровое дело, 2018 - URL: https:// www.kdelo.ru/art/383799-qqq-16-m11-greydovaya-sistema-oplaty-truda

мальные условия для нормальной и высокопроизводительной работы. В этом контексте ожидаемая отдача от работника обусловлена, на наш взгляд, проработанной концепцией EVP. Если она отсутствует, то мы не можем определить степень отличия систем мотивации, обучения и привлечения персонала одной компании от другой.

В современных условиях целесообразно говорить о новой модели брендинга работодателей, который состоит в формировании представлений о компании в том числе с точки зрения развития знаний о ценностном предложении работодателя (EVP), а также информационно-коммуникационной концепции имиджа работодателя (внешнего и внутреннего). Поскольку концепция EVP встроена в концепцию бренда работодателя, как часть и целое, она составляет его основу, оценки EVP носят, как социально-трудовой, так и экономический характер.

Представленный сравнительный анализ ценностных предложений работодателя позволяет сделать вывод о том, что каждая организация стремится отделить себя от других, демонстрируя особенности работы и условий труда в конкретной компании. Некоторые из них не формируют самостоятельное EVP, а используют общие ценности, другие - стараются охватить все стороны жизни сотрудника и показывают это в своем ценностном предложении.

Обеспечение условий труда в отдельных организациях дает преимущества не только в рамках удержания работников от перехода в другие организации, но также формирует комфортные рабочие места, которые можно оценить, как оптимальные условия для нормальной и высокопроизводительной работы. В этом контексте ожидаемая отдача от работника обусловлена, на наш взгляд, проработанной концепцией EVP. Если концепции EVP нет, то мы не можем сказать, на сколько трудовые факторы, которые имеются в одной организации отличаются от условий в другой компании. Каковы отличия в системах мотивации, обучения и привлечения персонала.

Концепция EVP встраивается в концепцию бренда работодателя, как часть и целое. EVP составляет основу бренда работодателя, оценки EVP носят, как социально-трудовой, так и экономический характер. Поэтому исследования EVP и бренда работодателя являются во многом междисциплинарными исследованиями.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Barrow S. Turning recruitment advertising into a competitive weapon: paper delivered at the CIPD Annual Conference. Harrogate: Chartered Institute of Personnel and Development (ClPD), 1990.

2. Barrow S., R. Mosley. The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work URL: http://www.untagsmd. ac.id/files/Perpustakaan_DigitalJ/BRAND%20NAME%20PR0DUCTS%20The%20employer%20brand%20%20bringing%20the%20 best%20of%20brand%20management%20to%20people%20at%20work.pdf

3. Collins C.J., Kanar A.M. 2013. Employer brand equity and recruitment research. See Cable & Yu 2013, pp. 284-97.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992; 277.

5. Кучеров Д.Г. Бренд работодателя: область маркетинга или управления человеческими ресурсами? // Вестник Санкт-Петербургского государственного университета. Серия Менеджмент. 2009;(3):98-120.

6. Dell D., Ainspan N. Engaging employees through your brand : Conference Board Report No. R-1288-01-RR. - Washington: Conference Board, 2001.

7. Замулин A.R, Кучеров Д.Г. Сколько стоит бренд работодателя? // Справочник по управлению персоналом. 2010;(5):47-54.

8. Берлина Ю., Строганов Р. Факторы привлекательности имиджа компании-работодателя. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа http://www.hr-research.wciom.ru/index.php?id=733. - Загл. с экрана.

REFERENCES

1. Barrow S. Turning recruitment advertising into a competitive weapon: paper delivered at the CIPD Annual Conference. Harrogate: Chartered Institute of Personnel and Development (ClPD); 1990.

2. Barrow S., R. Mosley. The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work URL: http://www.untagsmd. ac.id/files/Perpustakaan_DigitalJ/BRAND%20NAME%20PR0DUCTS%20The%20employer%20brand%20%20bringing%20the%20 best%20of%20brand%20management%20to%20people%20at%20work.pdf.

3. Collins C.J., Kanar A.M. Employer brand equity and recruitment research. See Cable & Yu. 2013. pp. 284-97.

4. Mescon M.H., Albert M., Hedourie F. Fundamentals of Management. Moscow. 1992. p. 277.

5. Kucherov D.G. Employer's brand: the field of marketing or human resources management? Bulletin of St. Petersburg State University. Management Series. 2009;(3):98-120. (In Russ.).

6. Dell D., Ainspan N. Engaging employees through your brand: Conference Board Report No. R-1288-01-RR. Washington: Conference Board; 2001.

7. Zamulin A.I., Kucherov D.G. How much does the employer's brand cost? Handbook on Personnel Management. 2010;(5): 47-54. (In Russ.).

8. Berlina Y., Stroganov R. Factors of attractiveness of the image of the company-employer. URL:http://www.hr-research.wciom.ru/ index.php?id=733.

ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРЕ / ABOUT THE AUTHOR

^feT ^ Елена Юрьевна Шубина - Заведующий виртуальной лабораторией Единого Лабораторного Комплекса УрГЭУ, «Уральский государственный экономический университет», Екатеринбург, Россия ^^ Elena Yu. Shubina - Head of the virtual laboratory of the Unified Laboratory Complex of USEU, "Ural State University

of Economics", Yekaterinburg, Russia НИВ https://orcid.org/0000-0001-9844-3616 lena.shubina.79@inbox.ru

Конфликт интересов: автор заявляет об отсутствии конфликта интересов. Conflicts of Interest Statement: The author has no conflicts of interest to declare.

Статья поступила в редакцию 10.05.2023; после рецензирования 24.05.2023, принята к публикации 27.05.2023. Автор прочитал и одобрил окончательный вариант рукописи.

The article was submitted on 10.05.2023; revised on 24.05.2023 and accepted for publication on 27.05.2023. The author read and approved the final version of the manuscript.