CC BY
31Bulletin of the Research Center of Corporate Law, Management and Venture Capital of Syktyvkar State University. 2017. № 1
Формирование системы контроллинга как эффективного инструмента управления предприятием
Formation of controlling system as an effective instrument of enterprise management
УДК 338.45
А. П. Шихвердиев, Сыктывкарский государственный университет им. Питирима Сорокина (Сыктывкар, Россия)
Н. Г. Круссер, Ухтинский государственный технический университет (Ухта, Россия)
Н. А. Оганезова, Сыктывкарский государственный университет им. Питирима Сорокина (Сыктывкар, Россия)
В статье рассмотрен методологический инструментарии контроллинга в современной системе эффективного управления предприятием. Представлены концепции контроллинга, сравнительная характеристика оперативного и стратегического контроллинга, основные инструменты видов контроллинга, роль контроллинга в повышении эффективности процессов управления, реализация функций службы контроллинга в системе стратегического и оперативного менеджмента организации. Разработана система организационно-функционального взаимодействия служб контроллинга, позволяющая с помощью эффекта обратной связи осуществлять оценку целесообразности выбранного плана развития и вырабатывать рекомендации руководству предприятия.
Ключевые слова: управление, управленческие воздействия, контроллинг, концепции контроллинга, цикл контроллинга, оперативный и стратегический контроллинг.
The article considers the methodological tools of controlling in the modern system of effective enterprise management. The concepts of controlling, the comparative characteristics of operational and strategic controlling, the main tools of types of controlling, the role of controlling in improving the efficiency of management processes, the implementation of the functions of
A. P. Shihverdiev, Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education «Pitirim Sorokin Syktyvkar State University»
(Syktyvkar, Russia)
N. G. Krusser, Federal State Budget Educational Institution of Higher Professional Education «Ukhta State Technical University» (Ukhta, Russia)
N. A. Oganezova, Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education «Pitirim Sorokin Syktyvkar State University»
(Syktyvkar, Russia)
controlling service in the system of strategic and operational management of the organization are presented. A system of organizational and functional interaction of controlling services has been developed that allows, with the help of the feedback effect, to assess the feasibility of the selected strategic development plan and make recommendations to the management of the enterprise.
Keywords: management, managerial influences, controlling, controlling concepts, controlling cycle, operational and strategic controlling.
Введение
На современном этапе развития российской экономики эффективность работы промышленных предприятий все больше зависит от применяемых технологий и методов управления. Ускорение темпов научно-технического прогресса, глобализация производственно-хозяйственных связей и ужесточение конкуренции выдвигают новые требования к системе управления предприятием. Современные предприятия, превращаясь в сложные системы, децентрализуют управление и оперируют большим потоком быстроустаревающей информации. В связи с этим появляется объективная необходимость координации деятельности разных подразделений. Для обеспечения управля-
© Шихвердиев А. П., Круссер Н. Г., Оганезова Н. А., 2017
Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2017. № 1
емости такими системами нужны новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней среды предприятий. В этих условиях необходимым становится использование контроллинга, который координирует работу функциональных служб предприятия и оказывает информационно-аналитическую поддержку руководству при принятии управленческих решений [2].
Так как цели предприятия динамичны, управление его развитием имеет непрерывный характер, поэтому в процессе определения направления и величины управленческого воздействия особую роль играет определение положения текущего состояния организации, «овладение экономической ситуацией» (А. Дайле]. При этом раскрывается методологический прием контроллинга, его метод, который, по определению В. А. Кармановой, представляет собой «сравнение трех массивов информации: плановых и фактических показателей, а результатов такого сравнения — с модельными вариантами сравниваемых величин и с аналогичными ретроспективными аналитическими данными» [5].
С экономической точки зрения сущность контроллинга можно раскрыть как определение векторов (направления и силы] воздействия на экономическую среду для достижения намеченных целей на основе интеграции и координации информационных потоков, являющихся результатом реализации функций управления хозяйственной деятельностью.
В рыночных условиях абсолютное большинство процессов управления предприятием осуществляется в замкнутом контуре [9]. Система контроллинга принадлежит производственной подсистеме, и управление ее деятельностью и развитием осуществляется в замкнутом контуре посредством обратной связи выхода системы (результатов деятельности] с входом (факторами деятельности]. Наличие обратной связи обеспечивает воздействие системы контроллинга на производственные факторы за счет координации ресурсов, чем и достигается самоорганизация производственной системы.
Обязательными условиями контроллинга в замкнутом контуре являются:
— наличие канала информации о состоянии процесса и выходов (информационное обеспечение контроллинга];
— возможность сравнения результатов с планово-нормативными показателями;
— наличие источников формирования управленческих воздействий системы контроллинга;
— наличие условий для организации воздействия на вход и процесс.
Для определения функционально-процессуальной позиции контроллинга в системе управления организацией необходимо рассматривать субъектно-объектную связь контроллинга и «системы управления», а также контроллинг непосредственно как систему управления. Рассматривая теорию организации Э. А. Смирнова, можно сформулировать основную задачу системы контроллинга — формирование контроллинга как вида управленческой деятельности, «который может рассматриваться как процесс и как явление» [12].
Контроллинг как процесс есть совокупность действий (выполнение функций, использование методов и т. д.], ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями организации. Как явление — это объединение элементов (цели, программы, средства и др.] для реализации миссии организации на основании определенных правил и процедур. Основываясь на точке зрения Э. А. Смирнова [12], можно полагать, что в контроллинге отсутствует необходимость стандартизации его процедур, т. к. это существенно снижает гибкость элементов его системы. Последняя должна рассматриваться как сочетание науки и искусства управления, где наука — это прагматизм, а искусство — творчество.
Таким образом, мы можем проследить эволюцию концепции контроллинга, приведенную в табл. 1.
Исходя из проведенного анализа контроллинга, было установлено, что контроллинг является интенсивно развивающимся направлением обособившихся функций менеджмента, представляющим собой комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем: планирования, информационного обеспечения (учета], контроля, анализа полученных результатов, формирования вариантов управленческих решений в области теории и практики управления предприятием.
CORPORATE GOVERNANCE AND INNOVATIVE ECONOMIC DEVELOPMENT OF THE NORTH Bulletin of the Research Center of Corporate Law, Management and Venture Capital of Syktyvkar State University. 2017. № 1
Таблица 1
Эволюция концепции контроллинга1
Определение Основная функция Информационная основа
Контроллинг — система управления затратами, основывающаяся на информационном обеспечении создание методов и инструментов для организации управленческого учета данные бухгалтерского учета
Контроллинг — сбор информации и ее использование при планировании, финансировании, оценке и консультировании информационное обеспечение менеджмента данные всех функциональных областей
Контроллинг — планирование и контроль бюджетирование, стратегическое и оперативное планирование данные планово-контрольных расчетов на базе внутреннего учета
Контроллинг — новая функция менеджмента, обеспечивающая планирование, реализацию (учет) и управление по обратной связи (регулирование) координирование различных процессов системы менеджмента для достижения целей система знаний для принятия управленческих решений
Контроллинг — метасистема управления планирование и бюджетирование, структуризация данных, анализ отклонений, системный анализ для описания бизнес-процессов система знаний для принятия управленческих решений
Контроллинг — управление координацией процесса принятия решений формализация процесса принятия решений система управления знаниями
Концепции контроллинга
На сегодняшний момент существуют различные теоретические подходы к определению контроллинга, подходы при реализации отдельных функций и задач контроллинга, попытки определения состава контроллинга и его места в системе общего управления пред-
приятием. Хотя в большинстве стран с развитой рыночной экономикой концепции контроллинга схожи, контроллинг рассматривается с позиции двух основных концепций: американской и немецкой (рис. 1].
Различия касаются в основном понимания двух ситуаций: прагматизма и степени совер-
Американская модель Немецкая модель
Рис. 1. Отличительные особенности американской и немецкой модели контроллинга
1 Построена по данным источника [8]
Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2017. № 1
шенствования системы в соответствии с менталитетом пользователей [4, с. 11].
С одной стороны, контроллинг как практическая система применяется в США с середины 80-х годов XIX века, а в Германии и других немецкоязычных странах в 70-х годах XX века стала развиваться теоретическая концепция контроллинга. С другой стороны, в литературе можно найти достаточно большой диапазон различных, а иногда даже и взаимоисключающих, определений и концепций контроллинга.
П. Прайслер объясняет это тем, что «каждый имеет свое собственное представление о том, что означает или должен означать контроллинг, только каждый имеет в виду несколько иное» [1, с. 85].
По нашему мнению, контроллинг многообразен в своих вариациях, что подтверждается представленными моделями в зависимости от решаемых с его помощью конкретных задач в управлении. Следовательно, он может иметь очень широкий спектр реализаций, что во многом определяет его учетную составляющую.
Основным определяющим фактором при организации контроллинга является сам экономический объект, управление которым планируется осуществлять при помощи обратной связи. Таких объектов управления может быть множество, и при этом они могут быть разного уровня и значимости.
Таким образом, важнейшей особенностью системы контроллинга является ее ориентированность на управление, т. е. основная задача контроллинга — обеспечение руководящего звена информацией о положении предприятия в текущий момент времени, прогноз на будущее и подготовка вариантов развития ситуации при проведении корректирующих мероприятий [10].
Необходимо отметить, что основным преимуществом контроллинга в виде целостной интегрированной системы управления для достижения оперативных и стратегических целей предприятия является ценность, которая проявляется по мере роста и усложнения хозяйственных систем.
Контроллинг как элемент системы управления предприятием
В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, предъявляются высо-
кие требования к качеству управления и его эффективности, которые обеспечили бы предприятиям долгосрочное существование на рынке. Усиление конкуренции на рынке является причиной постоянного поиска руководителями предприятий новых инструментов управления и рычагов повышения конкурентоспособности. Эффективное управление призвано обеспечить конкурентоспособность предприятия в быстро меняющейся внешней среде, что позволяет достичь поставленных целей. До сих пор наиболее перспективным направлением в разработке новых подходов к управлению предприятием, соединяющим теории принятия решений, информационного и организационного обеспечения, остается контроллинг.
Контроллинг в организации как процесс включает в себя:
— сбор информации о процессах, происходящих в управленческой, обслуживающей и производственной деятельности, в сфере неформальных отношений;
— сравнение ее с принятыми нормами, правилами и стандартами;
— исследование полученной информации на степень ее влияния друг на друга и на результирующие характеристики процесса (выявляют главную и второстепенную информацию, определяют возможности влияния для ее изменения в требуемую сторону];
— диагноз процесса по результатам исследования сильных и слабых сторон рассматриваемого процесса;
— консультирование при известном диагнозе и требуемом состоянии, т. е. разработку набора решений либо по созданию нового процесса (развитие], либо по усилению сильных сторон реального процесса и уменьшению слабых (совершенствование);
— регулирование — реализация приемлемых вариантов решения.
Можно предложить следующую постановку процесса контроллинга на предприятии, применимую ко всем сферам исследования на предприятии (рис. 2):
— постановка цели процесса контроллинга;
— определение объекта исследования, выявление сильных и слабых сторон;
— установление критериев оценки;
— определение факторов-ограничений, координация факторов-ограничений между исследуемыми объектами контроллинга;
Bulletin of the Research Center of Corporate Law, Management and Venture Capital of Syktyvkar State University. 2017. № 1
— планирование альтернативных вариантов развития событий;
— оценка и выбор предпочтительных альтернатив;
— контроль хода реализации выбранных альтернатив;
— определение объекта исследования, выявление сильных и слабых сторон и т. д.
Цикл контроллинга при этом включает в себя итеративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии «встречных потоков»: сначала планирование производится «сверху вниз» (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням), затем идет встречный поток «снизу вверх». Этап оценки и выбора предпочтительных альтернатив предусматривает анализ фактических данных по
контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений. Как следствие, осуществляется одна из задач контроллинга — разработка альтернатив плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию.
При этом, как показано на рис. 2, определение объекта исследования и факторов-ограничений производится в контроллинге с учетом объектов исследования и соответствующих им факторов-ограничений в смежных функциональных областях (подразделениях, проектах и т. п.). Таким образом, процесс контроллинга распространяется в организации как вертикально, так и горизонтально. На рис. 3 показано распределение процесса контроллинга по горизонтальной плоскости «функциональные подразделения».
Менеджмент организации (управляющая подсистема)
Т
Стратегия организации (программа управления)
;
СИСТЕМА КОНТРО. ЛИНГА: ЦЕЛЬ
Определение объекта исследования
Т
Установление критериев оценки
Т
Определение
факторов-
ограничений
К
т
Определение объекта исследования
Определение > факторов-ограничений
Планирование альтернативных вариантов развития событий
Оценка и выбор
предпочтительных
альтернатив
Контроль хода реализации
Рис. 2. Постановка процесса контроллинга на предприятии
Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2017. № 1
Рис. 3. Распределение процессовконтроллиигапогоризонтальной плоскости «функциональные подразделения»
Процесс контроллинга предполагаетна-личие всесторо ннего взаимодействияэлемен-тов системы контроллинга с целью комплексного одновременногообследованияэкон оми-ческойсферыпредприятия ввертикальной и горизонтальн ойплоскостяхсистемыупра вле-ния. Взаимозависимость элементов системы контроллингаобеспечиваетобратную связьв процессе контроллинга. Таким образом, можно утверждать, что система контроллинга является целостной системой, в которой каждый элемент (параметр] «связан со всеми другими элементами (параметрами), и изменения, вносимые в один из элементов (параметров), вызывают необходимость внесения изменений во все остальные элементы (параметры)» системы контроллинга.
Одновременно и в связи с этим контроллинг необходимо также рассматривать как целостную систему управленческих элементов, посредством взаимодействия которых будет достигаться ориентация управленческого процесса на предприятии для достижения поставленных целей. Следовательно, контроллинг является элементом управления в организации, управляющей системой, контролирующей, координирующей и учитывающей действительное состояние системы управления, и вносит
соответствующие корректоровки валгоритм управленияорганизацией.
Анализ системы контроллинга на предприятии какуправляющей системыпозволя-етсформироватьдля нееобщееопределение: система ко нтроллинга представляетсовокуп-ность всехэлеме нтов, подеистем икоммуни-кациймежду ними,атаюте процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. Структуру контроллинга можно представить в виде взаимосвязи подсистем планирования, учета, анализа, контроля, мониторинга и информационного обеспечения, каждая из которых может быть структурирована набором элементов, образующих четыре следующие подсистемы: методологию, структуру, процесс и технику контроллинга (рис. 4).
Методология контроллинга включает: цели, законы и принципы, функции, методы, технологии и практику контроллинга. Процесс контроллинга представляет систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение. Структура системы контроллинга включает: функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, конкретные схемы взаимодействий высших органов управления и профессионализм персонала. Техника контроллин-
Bulletin of the Research Center of Corporate Law, Management and Venture Capital of Syktyvkar State University. 2017. № 1
Рис. 4. Структура элементов системы контроллинга
га включает компьютерную и организационную технику, сети связи (внутренние или внешние], систему документооборота.
В свою очередь, методология и процесс контроллинга формируют концептуальную сферу системы контроллинга, а структура и техника контроллинга — его механизм.
Состояние элементов системы контроллинга непосредственно отражается на эффективности его функционирования в целом.
Независимо от степени обособленности системы управления в организации система контроллинга должна выступать тем целостным ядром и надстройкой, элементы которой могут дополнять и/или заменять некоторые элементы системы управления.
Система контроллинга использует имеющиеся ресурсы системы управления, а также привносит свои, недостающие для осуществления процесса контроллинга методы, навыки, коммуникации и т. п. Такие недостающие элементы в системе управления организацией обнаруживаются:
— при построении системы контроллинга на предприятии по результатам диагностики бизнес-процессов, сфер управления и т. п.;
— в процессе контроллинга на предприятии (в результате анализа и мониторинга деятельности].
Рассматривая контроллинг с позиции системного подхода, можно утверждать, что на каждом предприятии, где есть система управления с элементами выработки ее желаемого состояния, существуют те или иные элементы контроллинга, но из-за отсутствия взаимосвязи (и взаимовлияния] между ними отсутствует система контроллинга на данном предприятии.
Как было сказано выше, составной частью процесса управления являются организация и реализация управляющих воздействий, которые можно разделить на следующие составляющие:
— подготовка решения;
— принятие решения;
— реализация решений.
Процесс подготовки решения может включать в себя множество различных приемов и процедур, но наиболее полно этой задаче отвечает система контроллинга, в которой компоненты подготовки управленческого решения в их взаимосвязи образуют целостную систему достижения целей.
Процесс реализации управленческого решения, в свою очередь, включает:
— планирование процесса реализации;
— организацию процесса реализации;
— координацию процесса реализации с другими процессами управления;
Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2017. № 1
— контроль исполнения.
Система контроллинга участвует в процессе реализации управленческого решения: косвенно — на этапе планирования процесса реализации, т. к. разработка вариантов управляющего воздействия службой контроллинга, как правило, предполагает определение направлений приложения данного воздействия и содержит в себе основы будущего плана реализации данного решения (осуществление службой контроллинга функции консалтинга]; прямо — на этапе координации процессов реализации управленческого решения с другими процессами управления и на этапе контроля его исполнения.
Система контроллинга есть совокупность процессов, обеспечивающих процесс управления в организации информационной и методологической поддержкой в сфере подготовки и реализации управленческих решений. Таким образом, качество такой поддержки определяет качество процессов управления в организации.
Построение системы контроллинга в организации дополняет систему управления новыми или модифицированными элементами, что повышает степень целостности последней. Основываясь на теории систем, можно утверждать, что повышение степени целостности системы способствует достижению ее эффективности.
Целостность системы управления (Цу) можно выразить как органичную совокупность и взаимосвязь подсистем: методологии управления (Му], процесса управления (Пу], структуры управления (Су] и техники управления (Ту]:
Цу = (Му, Пу, Су, Ту]
Эффективность функционирования всей производственной системы можно выразить через экономию времени, затрачиваемого менеджерами на принятие управленческого решения. В производственной системе с отсутствием элементов контроллинга данные затраты времени 0:Лпр] можно выразить как функцию:
Злпр = ^Му, Пу, Су, Ту]. (1)
При внедрении системы контроллинга в контур управления организацией происходит модификация элементов старой системы управления. Время, затрачиваемое менедже-
рами на принятие управленческого решения, можно выразить как функцию (1) с модифицированными параметрами:
ЗЛПР + к = f(My + Мк, Пу + Пк, Су + ^к, Ту + Тк
), (2]
где Мк — методология контроллинга; Пк — процесс контроллинга; Ск — структура контроллинга; Тк — техника контроллинга.
Таким образом, система контроллинга, интегрируя в единой системе — учет, планирование, контроль и анализ, формирует систему эффективного управления предприятием и обеспечивает координацию управленческой системы в целом, что, в свою очередь, сокращает затраты времени на принятие управленческого решения:
Злпр+к ^ min.
Сокращение времени реализации управленческих воздействий в системе управления на предприятии обусловливает:
— решение проблем неуправляемости на предприятии;
— упорядочивание информационных потоков внутри организации;
— минимизацию риска принятия неоптимального варианта управленческого решения;
— выявление экономических резервов и высвобождение дополнительных ресурсов деятельности;
— приведение к координации управленческих воздействий на предприятии в рамках единого информационного поля.
Степень распространения такого поля внутри организации, обусловленная широтой охвата службой контроллинга функциональных сфер деятельности, определяет степень интеграции данных функциональных подразделений, единиц и проектов в единую систему достижения поставленных целей, т. е. степень целостности производственной системы.
Как отмечают авторы Э. А. Смирнов, Г. Лат-фуллин, А. Райченко [12], рост эффективности процессов управления может быть обеспечен:
1] повышением уровня закономерности, детерминированности и управляемости процессов;
2] их четкой и целенаправленной ориентированностью;
3] сокращением длительности цикла и повышением уровня прямоточности;
Bulletin of the Research Center of Corporate Law, Management and Venture Capital of Syktyvkar State University. 2017. № 1
4] совершенствованием конкретного механизма реализации.
Необходимо добавить также такой критерий, как результативность — «получение результата, соответствующего целевой ориентации процесса. При этом ориентиры должны быть реально достижимыми и соответствующими конкретной ситуации» [3].
При рассмотрении задач организации деятельности предприятия в основном принято уделять внимание архитектуре предприятия (организационной структуре], задачам, людям, планам, работам, но не процессам, которые фактически являются сутью организации деятельности предприятия, а не просто некоторыми составными элементами. В то время как иерархическая структура управления предприятием представляет собой свод распределения ответственности и взаимоотношений, то структура ее процессов — взгляд на то, каким образом предприятие производит продукцию. Бизнес-процесс ориентирован на потребителя. Акцент на процессах, производящих ценности для потребителя, а не на каких-либо других частях бизнеса, подчеркивает нацеленность на результат. Анализ реальных процессов показывает, что далеко не все из них являются процессами, производящими ценности, т. е. собственно бизнес-процессами.
Роль контроллинга в повышении э
Перед промышленными предприятиями стоит задача повышения эффективности процессов управления (табл. 2].
Согласно системному подходу система контроллинга в организации должна соответствовать определенным требованиям. Важнейшими требованиями, предъявляемыми к системе контроллинга, являются, по мнению Е. Л. Попченко и Н. Б. Ермасовой [11], следующие: целенаправленность, целостность и полнота; структуризация планов по содержанию, масштабам и временным параметрам; целео-риентированная интеграция разделов плана (частных планов); гибкость.
Для определения преимуществ, которые создает контроллинг в управлении предприятием, приведем цитату К. Шиндлбека:
— «высокий уровень прозрачности деятельности, достигаемый посредством контроллинга, позволяет обнаруживать слабые места;
— реализуя функцию планирования, контроллинг гарантирует управление предприятием, ориентированное в будущее; поиск решений становится более обоснованным и быстрым;
— улучшение коммуникации, что ведет к более ясному пониманию сотрудниками взаимосвязей в экономике предприятия;
Таблица 2
активности процессов управления
Критерий эффективности процессов управления Роль контроллинга в повышении эффективности процессов управления
Уровень управляемости процессов Координация, анализ, контроль над постановкой и сопровождением процессов принятия и реализации решений. Повышение информационной целостности системы, отдельных подсистем
Ориентированность на поставленную цель Стратегическая координация принимаемых решений, деятельности подразделений, персонала. Обеспечение взаимосвязи внешних источников стратегических целей и персонала. Обеспечение соответствия оперативных планов стратегическим. Обеспечение информационной целостности подразделений
Длительность цикла и уровня прямоточности процессов управления Экономия времени принятия управленческого решения. Интеграция подразделений
Конкретный механизм реализации процесса Внесение корректив в процессы управления в результате мониторинга производственной системы
Результативность Сокращение риска принятия управленческого решения, не соответствующего цели. Сокращение времени принятия управленческого решения на этапах стратегического планирования, риска принятия необоснованных стратегических целей и ориентиров
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ ЭКОНОМИКИ СЕВЕРА Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2017. № 1
— через контроллинг достигается улучшение управления персоналом» [13].
Эта информация собирается из учетных систем (бухгалтерского, налогового, управленческого и других видов учета), из статистической и другой отчетности, из всех имеющихся бюджетов и т. д., в которых она формируется. Контроллинг не имеет прямого отношения к такому формированию информационных данных (показателей).
Однако именно контроллинг необходим как объединительная система действий по унификации информации для целей управления.
Роль контроллинга в системе управления предприятием можно представить следующим образом (рис. 5).
Итак, контроллинг — это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный ме-
Процесс управления
Планирс звание
Организа рабе ционная )та
*
Стимулу эование
Контре регулир< эль и звание
1
Анализ решений, информационная поддержка
Роль контроллинга в управленческом процессе
- координация различных планов и разработка консолидированного плана в целом по предприятию
- разработка методики планирования
- разработка графика составления планов
- предоставление информации для составления планов
- проверка планов, составленных подразделениями предприятия
- учет и контроль затрат и результатов по подразделениям
- стимулирование выполнения планов по подразделениям
- сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели
- установление допустимых границ отклонений от плана
- анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений
- участие в разработке архитектуры управленческой информационной системы (постановка задачи для программистов)
- сбор наиболее значимых для принятия управленческих решений данных
- консультации по выбору корректирующих мероприятий и управленческих решений
- разработка инструментария для планирования,контроля и принятия управленческих решений
Рис. 5. Роль контроллинга в процессе управления 32
Bulletin of the Research Center of Corporate Law, Management and Venture Capital of Syktyvkar State University. 2017. № 1
неджмент (М. X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, А. А. Томпсон, О. С. Виханский и др.] разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные] и стратегические (долгосрочные, перспективные]. Контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный, но нужно отметить, что это деление условное, т. к. четкую границу провести сложно.
Цель стратегического контроллинга — обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.
Цель оперативного контроллинга — создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения «затрата — прибыль».
Характеристика оперативного
В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей. Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния. Сравнительная характеристика оперативного и стратегического контроллинга представлена в табл. 3.
Большинство исследователей (А. Дайле, С. Кох, Д. Брокманн, С. Л. Виноградов и др.] различают оперативный и стратегический уровень контроллинга. В оперативном контроллинге устанавливается плановый период до пяти лет, в то время как в стратегическом контроллинге исходят из сроков до десяти лет. В отличие от стратегического в оперативном контроллинге внимание фокусируется на создании кратко- и среднесрочных планов по обороту, затратам и финансам.
Стратегический контроллинг должен давать ответ на вопрос, каким путем в последующие годы для организации будут созда-
Таблица 3
стратегического контроллинга
Признаки Стратегический Оперативный
Ориентация Внешняя и внутренняя среда предприятия Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия
Уровень управления Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия
Главные задачи — участие в установлении количественных и качественных целей предприятия; — ответственность за стратегическое планирование; — разработка альтернативных стратегии; — определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов; — определение узких и поиск слабых мест; — определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями; — сравнение плановых (нормативных] и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений; — анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций] — руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование]; — определение узких и поиск слабых мест для тактического управления; — определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями; — сравнение плановых (нормативных] и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений; — анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; — мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений
Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2017. № 1
ваться источники ресурсов (денежных, человеческих и т. д.]. «Центральный вопрос при этом следующий: как должен развиваться финансовый комплекс предприятия? Какие финансовые источники доступны?» — пишет Д. Брокманн [14].
В современном менеджменте управленческий процесс включает в себя контроль окончательных результатов как заключительную фазу управления. Эта производственная функция состоит из определения действительных значений и их сравнения с заданными значениями, чтобы принять решение о результате реализации. Если наблюдается расхождение между заданными и действительными значениями, необходимо найти причину этого.
Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т. е. ставит нормативные рамки (рис. 6]. Оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому горизонту: оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени, стратегический контроллинг — на средне- и долгосрочном периоде.
Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом, по мнению А. М. Карминского, Н. И. Оленева и др., заключается в том, что «первый ориентирован на тен-
денции будущего, а последний, напротив, "смотрит" в настоящее». Исследователи выделяют такие характерные отличия:
— стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг — на конкретный результат;
— контроль предпосылок, успеха и результата имеют различное значение для обоих направлений контроллинга;
— объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;
— в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга], а в стратегической — самоконтроль [6].
Основные инструменты стратегического и оперативного контроллинга представлены в табл. 4.
За счет многообразия методов и инструментов контроллинга, а также возможностей их комбинированного применения в выигрыше оказываются все функциональные подразделения организации, а также организация в целом.
Реализация функций службы контроллинга в системе стратегического и оперативного менеджмента организации схематично представлена на рис. 7.
Стратегический контроллинг Делать правильное «дело»
Оперативный контроллинг -¡Делать дело правильно»
Стр атегический контроллинг Выр а 5 огка це л ей и задач
Показатели Временной горизонт
Потенциалы успеха:
■ доля рынка:
■ рострынка и т.д.
Оперативный контроллинг
Способы до стяжения цел ей и р ешенил зад ач
Результаты:
■ прибыль:
■ рентабельность:
■ ликвидность и т.д.
Кр атко ср очный
Рис. 6. Разграничение стратегического и оперативного контроллинга
Bulletin of the Research Center of Corporate Law, Management and Venture Capital of Syktyvkar State University. 2017. № 1
Таблица 4
Основные инструменты стратегического и оперативного контроллинга
Стратегический контроллинг Оперативный контроллинг
1) анализ потенциала и «узких мест»; 2) анализ конкурентных сил Портера; 3) бенчмаркинг; 4) анализ решений «собственное производство — поставки со стороны»; 5) анализ качества обслуживания; 6) инструментарий логистики; 7) портфельный анализ; 8) анализ жизненного цикла продукта; 9) стратегический анализ затрат; 10) анализ издержек по центрам ответственности; 11) анализ стратегических разрывов; 12)построение сценариев; 13) функционально-стоимостной анализ; 14) анализ и планирование ценности капитала; 15) планирование производственного результата; 16) финансовое планирование; 17) планирование загрузки мощностей; 18) бюджетирование; 19) анализ рисков; 20) сетевое планирование; 21) ценообразование; 22) определение показателей эффективности; 23) линейное программирование. 1) составление отчётности о хозяйственной деятельности организации; 2) анализ издержек по центрам ответственности; 3) анализ предельных издержек; 4) функционально-стоимостной анализ; 5) ступенчатый анализ сумм покрытия; 6) маржинальный анализ; 7) анализ величин в точке безубыточности; 8) расчёт комиссионного вознаграждения торговых представителей на базе сумм покрытия; 9)анализ скидок; 10) бюджетирование; 11) анализ возникающих на предприятии узких мест; 12) методы расчёта инвестиций; 13) расчёт производственного результата на краткосрочный период; 14) создание кружков качества; 15) анализ областей сбыта; 16) АВС-анализ, XYZ-aнaлиз; 17) инструментарий логистики.
Функции менеджмента Правление Служба контроллинга Подразделение
Стратегическое развитие (
)
Оперативное планирование: ■ Разработка плана i V
■ Согласование целей ■ 1
--■
Выполнение ( )
Оперативный контроль ( )
Стратегический контроль
С )
1 1
Рис. 7. Участие службы контроллинга в стратегическом и оперативном менеджменте
Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2017. № 1
Контроллеры принимают непосредственное участие в разработке стратегических планов, разрабатывают на их основе планы краткосрочного развития, которые выносятся на утверждение руководства организации и спускаются подразделениям. При этом служба контроллинга, исходя из своей функциональной роли в организации, должна выступать тем звеном, посредством которого происходит постоянный мониторинг соответствия оперативных планов стратегическим на основе согласования целей оперативного планирования со стратегическим. Таким образом, в процессе исполнения планов организации служба контроллинга выполняет как оперативный, так и стратегический контроль.
Стратегический контроллинг является неотъемлемой частью системы стратегического управления на предприятии, обеспечивая «точность курса» стратегического развития выработкой рекомендаций руководству (рис. 8].
На низших уровнях управления на предприятии осуществляется планирование операционной деятельности в соответствии со стратегическим планом развития, и следовательно, осуществляется операционный контроллинг, который определяет степень такого соответствия и вырабатывает рекомендации низшему управленческому составу по «выправлению»
курса операционной деятельности. Вместе с этим блок операционного контроллинга с помощью эффекта обратной связи посылает необходимую информацию блоку стратегического контроллинга, который, в свою очередь, осуществляет оценку целесообразности выбранного стратегического плана развития и вырабатывает необходимые рекомендации руководству.
Заключение
Таким образом, контроллинг как система есть надстройка системы управления, основным ядром которой является экономический инструментарий определения направлений и величины приложений управленческих воздействий для достижения поставленных организацией (системой] целей в будущем. На высших уровнях управления эта надстройка отвечает за стратегическую направляющую процесса управления, на низших — за операционную. Реализация функции управления организацией (системой) на основе концепции контроллинга позволяет создавать инструментальную, методическую и информационную базу для осуществления организации (системы) в бесконечном поле вариантов развития.
РУКОВОДСТВО ОРГАНИЗАЦИИ
Стратегическое планирование
Стратегический ^^ контроллинг
Функциональное подразделение
к
Функциональное подразделение
к
Функциональное подразделение
к
Оперативный контроллинг
Оперативный контроллинг
Оперативный контроллинг
Рис. 8. Система организационно-функционального взаимодействия служб контроллинга
Bulletin of the Research Center of Corporate Law, Management and Venture Capital of Syktyvkar State University. 2017. № 1
Список литературы
1. Башкатова Ю. И. Контроллинг. М.: Издательский центр ЕАОИ, 2008. 108 с.
2. Блинов А. О., Шихвердиев А. П., Угрюмова Н. В. Процессное управление промышленными предприятиями: сущность и реализация задач процессного управления // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2013. № 2. С. 55—67. URL: http://vestnik-ku. ru/articles/2013/2/6.pdf (дата обращения: 15.03.2017).
3. Большой энциклопедический словарь / гл. ред. А. М. Прохоров. 2-е изд. М.: Энциклопедия ГлоссЭК. URL: http://www.glossary.ru (дата обращения: 20.02.2017).
4. Галкина Е. В. Аудит эффективности и контроллинг в инновационном процессе // Аудиторские ведомости. 2008. № 4. С.10—18.
5. Карманова В. А. Разработка и внедрение механизма контроллинга в промышленной организации (на примере предприятий переработки драгоценных металлов): автореф. дис. ... канд. экон. наук. М., 2004. 26 с.
6. Карминский А. М. Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения контроллинга в организациях. М.: Финансы и статистика, 1998. 328с.
7. Латфуллин Г. Теория организации. СПб.: Питер Принт, 2004. 115 с.
8. Мартынчик С. А. Управленческий учет в системе контроллинга // МСФО и МСА в кредитной организации. 2007. № 3. С. 25—38.
9. Мескон М. X. Основы менеджмента. М.: Дело, 2000. 369 с.
10. Мухомедзянов Е. В. Контроллинг как функция управления предприятием // Вестник МГТУ 2006. № 4. С. 19—26.
11. Попченко Е. Л. Бизнес-контроллинг. М.: Альфа-Пресс, 2006. 239 с.
12. Смирнов Э. А. Основы теории организации. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. 215 с.
13. Controlling an der TU Wien. URL: http://www.tuwien.ac.at/pce/public/controlling.html; Schindlbeck, K. IT-Kompaktkurs «Unternehmensfuhrung. Folge 12.» Controlling I / K. Schindlbeck. URL: http://www.fh-deggendorf. de/doku/fh/meile/bachelor/lehre/uf/f 12/gliederu ng.htm (дата обращения: 15.03.2017).
14. Koch C. Welches Controlling benotigen Nonprofit-Organisationen? URL: http://www.socialnet.de/materi-alien/rw_npocontrolling.html (дата обращения: 15.03.2017).
References
1. Bashkatova Yu. A. I. Kontrolling [Controlling]. M .: Izdatel'skiy tsentr YEAOI, 2008. 108 p.
2. Blinov A. O., Shikhverdiyev A. P., Ugryumova N. V. Protsessnoye upravleniye promyshlennymi predpriyatiyami: korporativnoye upravleniye i innovatsionnoye razvitiye ekonomiki Severa [Process management of industrial enterprises: the essence and implementation of the tasks of process management] // Bulletin of the research center of corporate law, management and venture capital of Syktyvkar State University, 2013. № 2. pp. 55—67. (In Russ) Available at: http://vestnik-ku.ru/articles/2013/2/6.pdf (accessed: 15.03.2017).
3. Bol'shoy entsiklopedicheskiy slovar' / gl. Red. A. M. Prokhorov. 2 izd. M.: Entsiklopediya GlossEK, Available at: http://www.glossary.ru (accessed: 20.02.2017).
4. Galkina Ye. V. Audit effektivnosti i kontrolling v innovatsionnom protsesse [Audit of efficiency and controlling in the innovation process] // Auditorskiye vedomosti. 2008. № 4. pp.10—18.
5. Karmanova V. A. Razrabotka ivnedreniye mekhanizma kontrollinga vpromyshlennoyorganizatsii [Development and introduction of the controlling mechanism in the industrial organization (by the example of the processing enterprises of precious metals)]: avtoref. dis . ... kand . ekon . nauk . M., 2004. 26 p.
6. Karminskiy A. M. Kontroling v biznese. Metodicheskiye i prakticheskiye osnovy postroyeniya kontrollinga v or-ganizatsiyakh [Kontroling v biznese. Metodicheskiye i prakticheskiye osnovy postroyeniya kontrollinga v organizatsi-yakh]. M.: Finansy i statistika, 1998. 328p.
7. Latfullin G. Teoriya organizatsii [Theory of organization]. SPb.: Piter Print, 2004.115p.
8. Martynchik, S. A. Upravlencheskiy uchet v sisteme kontrollinga [Management accounting in the controlling system] // MSFO i MSA v kreditnykh organizatsiyakh. 2007. № 3. pp. 25—38.
9. Meskon M. X. Osnovy menedzhmenta [Fundamentals of management]. — M .: Delo, 2000. 369s.
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ ЭКОНОМИКИ СЕВЕРА
Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2017. № 1
10. Mukhomedzyanov Ye. V. Kontrolling kak funktsiya upravleniya predpriyatiyem [Controlling as a function of enterprise management] // Vestnik MGTU. 2006. № 4. pp. 19—26.
11. Popchenko Ye. L. Biznes-kontrolling [Business Controlling]. — M .: Al'fa-Press, 2006. 239p.
12. Smirnov E. A. Osnovy teorii organizatsii [Fundamentals of the theory of organization]. — M .: Audit, YUNITI, 1998. 215 p.
13. Controlling an der TU Wien. URL: http://www.tuwien.ac.at/pce/public/controlling.html; Schindlbeck, K. IT-Kompaktkurs «Unternehmensfuhrung. Folge 12.» Controlling I / K. Schindlbeck. URL: http://www.fh-deggendorf.de/ doku/fh/meile/bachelor/lehre/uf/fl2/gliederung.htm (accessed: 15.03.2017).
14. Koch C. Welches Controlling benotigen Nonprofit-Organisationen? URL: http://www.socialnet.de/ materialien/rw_npocontrolling.html (accessed: 15.03.2017).
Для цитирования: Шихвердиев А. П., Круссер Н. Г., Оганезова Н. А. Системный подход к рассмотрению контроллинга // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2017. № 1. С. 23—38.
For citation: ShihverdievA. P., Krusser N. G., Oganezova N. A. System approach for controlling consideration // Corporate governance and innovative economic development of the North: Bulletin of the Research Center of Corporate Law, Management and Venture Capital of Syktyvkar State University. 2017. № 1. P. 23—38.
