CC BY
40
РОССИЙСКОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
Том 18 • Номер 7•апрель 2017
ISSN 1994-6937 Russian Journal of Entrepreneurship
^^^^ издательство
Креативная экономика
Формирование модели стратегического управления динамическими способностями промышленного предприятия с использованием технологии форсайт
Вайсман Е.Д.1, Никифорова Н.С.1, Носова С.А. 1
1 Южно-Уральский государственный университет (НИУ), Высшая школа экономики и управления, г. Челябинск
АННОТАЦИЯ:_
Статья посвящена проблеме стратегического управления промышленным предприятием в условиях быстро меняющейся среды. Показано, что выбор стратегического направления развития и повышение эффективности такого управления могут быть достигнуты за счет формирования, оценки и управления динамическими способностями предприятия, которые проявляются в умении своевременно или с опережением преобразовать стратегически важные, то есть УР!1\|-ресурсы в соответствии с прогнозируемыми изменениями среды. В статье предложен метод оценки силы динамических способностей предприятия, учитывающий взаимосвязь уровня динамических способностей и их направление, предложен метод оценки силы влияния внешней среды на динамические способности. Выявлено, что в теории динамических способностей не рассматривается важная проблема стратегического выбора. Решение этой проблемы предложено осуществить с помощью форсайт технологии, а в качестве критерия окончательного выбора направления развития предложено использовать коэффициент соответствия силы динамических способностей предприятия силе влияния внешней среды.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: промышленное предприятие, стратегическое управление, динамические способности, сила динамических способностей, уровень динамических способностей, технология форсайт.
creation of a strategic management model of dynamic capabilities of an industrial enterprise using the foresight technology
Vaysman E.D.1, Nikiforova N.S.1, Nosova S.A1
1 South ural state university
введение
Скорость изменений во внешнем окружении, с которой сталкиваются современные предприятия, в последние десятилетия неуклонно возрастает. Среди основных причин такой динамики отмечают снижение входных барьеров на ряд рынков, радикальное изменение границ между рынками, частое появление новых технологий, изменение потребительского поведения, сокращение продолжительности
жизненных циклов продуктов и агрессивные действия конкурентов. В этих условиях преимущества рыночного игрока могут носить только временный характер.
В связи с этим все большую актуальность приобретает теория динамических способностей предприятия, появление которой, с нашей точки зрения, можно расценивать как попытку ответить на вызовы современной рыночной ситуации.
Началом исследований о выборе направления стратегического развития предприятия, исследований о возможностях, которые позволяют предприятию достигать целей и выделяться среди остальных экономических субъектов, наделенных одинаковыми способностями, можно считать появления работы Р. Румелта «К стратегической теории фирмы» [14].
Дальнейшее развитие теории стратегического развития фирмы привело к возникновению в 1997 году концепции динамических способностей Дж. Тиса [16] (Teece D.J., Pisano, G., Shuen, 1997). По мнению ее авторов [15] (Teece D.J., 2014), в условиях высокоскоростных изменений внешних условий способность предприятия с опережением, относительно конкурентов, распознать такие изменения и оперативно изменить конфигурацию своих ресурсов является реальным источником устойчивого конкурентного преимущества.
ABSTRACT:_
The article is devoted to the issue of strategic management of an industrial enterprise in a rapidly changing environment. We show that the choice of strategic direction of development and the increase in the effectiveness of such management can be achieved through the formation, assessment and management of dynamic capabilities of the enterprise, which show themselves in the ability in a good time or in advance to transform the strategically important VRIN-resources in accordance with the predicted changes in the environment. The article proposes a method for assessing the dynamic abilities force of the enterprise, taking into account the relation between the level of dynamic abilities and their direction. We also propose a method for assessing the impact of the external environment on the dynamic abilities. We found out that in the theory of dynamic abilities nobody considers the important problem of strategic choice. We offer to solve this problem through implementation of the foresight technology. As a criterion for the final choice of development direction, we propose to use the coefficient of correspondence of the dynamic capabilities' force of the enterprise to the force of the impact of the external environment.
KEYWORDS: industrial enterprise, strategic management, dynamic abilities, power of dynamic abilities, level of dynamic abilities, technology foresight.
Received: 03.04.2017 / published: 16.04.2017
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Vaysman E.D. (vaisman_e[ena0mai[.ru)
CITATION:_
Vaysman E.D., Nikiforova N.S., Nosova S.A. (2017) Formirovanie modeli strategicheskogo upravleniya dinamicheskimi sposobnostyami promyshlennogo predpriyatiya s ispolzovaniem tekhnologii forsayt [Creation of a strategic management model of dynamic capabilities of an industrial enterprise using the foresight technology]. Rossiyskoe predprinimatelstvo. 18. (7). - 1091-1104. doi: 10.18334/rp.18.7.37742
постановка целей и задач исследования
Представляется целесообразным выделить две актуальных и ключевых проблемы теории динамических способностей:
- разработка метода оценки динамических способностей предприятия. В настоящее время такие попытки предприняты уже большим числом исследователей как за рубежом, так и в России (например, работы [1, 5, 8, 15] (Andreeva T.E., Chayka V.A., 2006; Orekhova S.V., Popova I.N., Shaekhova Yu.V., 2013; Eisenhardt K., Martin J., 2000; Teece D.J., 2014)), однако ни один из разработанных сегодня методов не увязывает оценку уровня динамических способностей предприятия с направлением слабых сигналов среды. В то же время мы полагаем, что отсутствие такой взаимосвязи ограничивает возможности предприятия по выбору стратегии своего развития;
- определение наиболее эффективного инструментария стратегического управления динамическими способностями за счет поиска метода обоснованного выбора направления их приложения. Фокусируясь на изучении динамических способностей (ДС), большинство авторов даже не рассматривает проблему выбора траектории конфигурации VRIN-ресурсов и, по сути, выбора направления дальнейшего развития предприятия.
Настоящее исследование представляет собой попытку решить эти проблемы. Целью исследования явилась разработка метода оценки динамических способностей предприятия и определение инструментария стратегического управления последним, учитывающего как направление слабых сигналов внешней среды, так и силу динамических способностей.
обоснование метода оценки динамических способностей предприятия
Важнейшим условием формирования адекватного метода оценки такого сложного объекта как динамические способности предприятия является, на наш взгляд, наличие четкого представления о сути и ключевых свойствах объекта оценки. Проведенное исследование позволило сформулировать следующий ряд наиболее характерных
ОБ АВТОРАХ:_
Вайсман Елена Давидовна, доктор экономических наук, профессор кафедры «Финансы, денежное обращение и кредит» (vaisman_e1ena0mai1.ru)
Никифорова Наталья Сергеевна, аспирант кафедры «Финансы, денежное обращение и кредит» (nns@ kanzburo.ru)
Носова Светлана Александровна, аспирант кафедры «Финансы, денежное обращение и кредит» (prof. approach0mai1.ru)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Вайсман Е.Д., Никифорова Н.С., Носова С.А. Формирование модели стратегического управления динамическими способностями промышленного предприятия с использованием технологии форсайт // Российское предпринимательство. - 2017. - Том 18. - № 7. - С. 1091-1104. doi: 10.18334/rp.18.7.37742
свойств, присущих динамическим способностям предприятия, на основе чего нам удалось сформулировать требования к методу их оценки и принципы формирования такого метода.
1. Нематериальный характер. Опираясь на результаты проведенного нами обзора подходов к определению сущности понятия «Динамические способности» (в частности, в работах [1, 2, 4, 6, 7, 15, 19-21] (Andreeva T.E., Chayka V.A., 2006; Bek N.N., Sarychev A.E., 2009; Kulikov A.V., Shirokova G.V., 2010; Chupandina E.E., 2009; Barreto I., 2010; Teece D.J., 2014; Wilden R., 2013; Winter S.G., 2003; Zott C., 2003)), будем считать, что это высший уровень организационных способностей предприятия, проявляющийся в умении распознавать слабые рыночные сигналы и своевременно принимать и реализовывать упреждающие решения по преобразованию ключевых, с точки зрения получения конкурентных преимуществ, ресурсов в соответствии с прогнозируемыми изменениями среды.
В соответствии с определением, динамические способности, по сути, представляют собой совокупность знаний и умений предприятия, очевидно лишенных материального воплощения. С определенной долей условности можно считать, что некую «материальность» динамическим способностям придают VRIN ресурсы предприятия, однако последние ни в коей мере не могут считаться элементами динамических способностей, скорее, это условие их реализации. В силу нематериального характера динамических способностей их адекватная оценка, с нашей точки зрения, возможна только путем отслеживания проявлений их воздействия на те или иные объекты. К таким проявлениям будем относить скорость принятия управленческих решений по трансформации VRIN-ресурсов в соответствие с полученными менеджментом рыночными сигналами. Это дает основание для формулирования первого принципа оценки динамических способностей: принцип опосредованности оценки.
2. Завоевание предприятием конкурентных преимуществ за счет использования VRIN-ресурсов. Концепция динамических способностей разработана в рамках ресурсной теории фирмы (Resource-Based View, RBV), основателем которой, по мнению большинства исследователей, явился американский специалист по управлению Дж. Барни. В основе этой теории лежит идея о признании ключевых или VRIN-ресурсов фирмы как источника ее конкурентных преимуществ. Эта особенность требует учета в методе оценки динамических способностей объема и структуры имеющихся на предприятии VRIN-ресурсов. Отсюда сформулируем второй принцип оценки динамических способностей: принцип ресурсного подхода.
3. Способность улавливать слабые рыночные сигналы. Теория рыночных сигналов была впервые разработана лауреатом Нобелевской премии 2001-го года по экономике Майклом Спенсом. По сути, она опирается на теорию менеджмента, согласно которой бизнес нуждается в постоянном мониторинге рынка, то есть механизме систематического сбора, анализа и распространения важной для компаний информации о конкурентах и рыночной конъюнктуре в целом. Следовательно, метод оценки дина-
мических способностей должен учитывать значение рыночных сигналов, улавливаемое менеджментом предприятия. Отсюда сформулируем третий принцип оценки ДС: принцип обратной связи.
4. Способность распознавать характеристики рыночных сигналов. Рыночные сигналы, отслеживаемые менеджментом предприятия, могут быть различной значимости и направленности, из чего следует, что метод оценки динамических способностей должен учитывать как значимость для предприятия сигналов рынка, так и направленность последних. Сформулируем четвертый принцип оценки динамических способностей: дифференцированный подход к механизмам учета различных рыночных сигналов при принятии управленческих решений по трансформации VRIN-ресурсов.
5. Способность принимать управленческие решения с опережением. Динамические способности предприятия проявляются в способности с опережением, по отношению к действиям конкурентов, принимать управленческие решения по трансформации VRIN-ресурсов. В основе теории принятия решений лежит теория научного менеджмента, а парадигма опережающих решений базируется на целом комплексе подходов, таких как подход к принятию незапрограммированных решений, подход к принятию инновационных решений и complete-метод. Все это требует от метода оценки динамических способностей предприятия учета скорости, с которой предприятие способно трансформировать свои VRIN-ресурсы. Таким образом, пятый принцип оценки динамических способностей - принцип опережения.
На основе сформулированных принципов нами разработан метод оценки динамических способностей и определен инструментарий стратегического управления динамическими способностями.
Результаты исследования
В соответствии с теорией динамические способности проявляются в умении распознавать слабые сигналы рынка, фокусироваться на наиболее значимых для предприятия сигналах и трансформировать свои VRIN-ресурсы в соответствии с этими сигналами (рис. 1).
Таких сигналов может быть достаточно много, при этом они могут быть разнонаправленными и даже противоречить друг другу. В соответствии со сформулированными принципами оценка динамических способностей должна производиться, во-первых, в разрезе каждого из значимых сигналов, а во-вторых, учитывать требуемое направление трансформации ресурсов, что позволит при выработке стратегии выбрать наиболее оптимальное решение (на рисунке 1 это направление S3).
Очевидно, что метод оценки динамических способностей предприятия должен учитывать и элементы последних (на рисунке 1 это sense, seize, transformation).
Авторы концепции динамических способностей [15] (Teece D.J., 2014) выделяют три таких элемента:
• способность распознавать возможности (sense) - это способность предприятия непрерывно проводить мониторинг, анализ, оценку своих внутренних ресурсов (материальных, человеческих, интеллектуальных и др.) и внешних возможностей и угроз и реагировать на технологические, маркетинговые, организационные инновации с целью как удовлетворения, так и формирования потребностей рынка;
• возможность фокусироваться (seize) - возможность предприятия использовать время, которое «дает» быстроменяющаяся внешняя бизнес-среда для трансформации ресурсов;
• способность трансформироваться (transformation) - способность фирмы быстро, скоординировано проводить изменения и обновление ресурсов и активов, реконфигурировать их [16] (Teece D.J., Pisano, G., Shuen, 1997).
При разработке метода оценки динамических способностей введены следующие допущения:
1) динамические способности представляют собой внутренние силы, при этом сумма векторов всех внутренних сил (главный вектор) равняется нулю;
2) внутренние силы изначально приложены к разным точкам, и если задать им направление, то система начнет двигаться (в нашем случае предприятие начнет изменяться);
3) предприятие является закрытой системой, и по аналогии с условием динамического равновесия, мы полагаем, что в результате воздействия слабых сигналов динамические способности приобретают определенное направление и силу.
seize
sense
trail sfomiati on
Рисунок 1. Воздействие силы ДС предприятия под воздействием слабых сигналов внешней среды на движение предприятия в пространстве Источник: составлено авторами.
Тогда, опираясь на принципы оценки и учитывая составляющие элементы и введенные допущения, мы предлагаем следующий метод оценки динамических способностей предприятия:
где q - величина VRIN-ресурсов, fc. - доля VRIN-ресурсов, соответствующих каждому из значимых слабых сигналов; - скорость трансформации VRIN-ресурсов; WS< ~ значимый слабый сигнал внешней среды; j - i-ый значимый слабый сигнал; а ~ угол между вектором скорости трансформации VRIN-ресурсов и вектором значимых слабых сигналов среды.
Как видно, нам удалось увязать оценку уровня ДС предприятия, определяемого как qkjVçpy с направлением значимых слабых сигналов, через их сонаправленность, определяемую через cos а-
Назовем величину /лг силой динамических способностей предприятия, которая, с одной стороны, показывает, с какой скоростью VRIN-ресурсы могут быть преобразованы для реализации упреждающих решений, требуемых внешней средой, а с другой -меру сонаправленности динамических способностей и значимых для предприятия слабых сигналов внешней среды.
Исследования западных ученых, проведенные в рамках концепции динамических способностей, в последнее время в основном посвящены поиску методов оценки и измерения последних, а также эмпирическому анализу их влияния на инновационную активность [10] (Lawson B., Samson D., 2001), эффективность [12] (Macher J.T., Mowery D.C., 2009) и прибыльность предприятий [16] (Teece D.J., Pisano, G., Shuen, 1997), на их конкурентные преимущества [11] (Li D., J. Liu, 2014).
Проведенный анализ отечественных и зарубежных публикаций привел нас к выводу: до настоящего времени еще не удалось найти методического подхода к управлению динамическими способностями предприятия, дающего возможность улавливать слабые рыночные сигналы и осуществлять на этой основе выбор направления стратегического развития предприятия.
Нам представляется, что эту проблему можно решить с помощью технологии форсайт.
Форсайт (от англ. foresight - взгляд в будущее) - это технология активного прогнозирования будущего состояния предприятия, которая включает в себя широкий комплекс методов прогнозирования и планирования, поиска и отбора инновационных направлений стратегического развития, в ходе которого достигается консенсус мнений стейкхолдеров [13]. Как любое сложное явление, форсайт не имеет одного, общепринятого определения, определение его сущности встречается в работах Бена Мартина [13], Люка Джоргайоу [9], Дж. Кэссинджена Харпер [18].
Одним из важнейших результатов форсайта является улавливание тенденций того, что будет доминировать в будущем (в частности, какие технологии), а сегодня еще не
,
(1)
вызывает интереса у окружающих [17]. На наш взгляд, форсайт прямо связан с динамическими способностями, поскольку обе эти концепции направлены на предвидение изменений состояний неустойчивых экономических систем и процессов и выработку направления развития с учетом будущих возможностей среды.
Существуют три важных аспекта, выделяющих форсайт как наиболее действенный инструмент стратегического управления.
1. В отличие от традиционных методов стратегического анализа, которые в условиях гиперконкуренции не позволяют предприятию в полной мере принимать управленческие решения с опережением по отношению к изменениям окружающей среды, форсайт позволяет решить эту задачу. Кроме того, технология форсайт включает комплекс методов и способов анализа в строгой последовательности и увязке с решением задач стратегического управления.
2. Как инструмент стратегического управления, стратегическое планирование включает исключительно процесс целеполагания и формулирования стратегических альтернатив [3] (Katkalo V. S., 2008). Форсайт же позволяет предприятию концентрировать внимание на находящихся на стадии становления критических технологий, которые, скорее всего, будут доминировать в будущем.
3. В настоящее время теоретиками и практиками выработано достаточно большое количество подходов и моделей, позволяющих осуществить стратегический выбор и отличающихся друг от друга набором переменных факторов, однако в большинстве случаев выбор основан на результатах сопоставления факторов внутренней (сильных и слабых сторон) и внешней (возможностей и угроз) среды. Форсайт-технология, в принципе, использует тот же подход к осуществлению стратегического выбора. Так, нами по результатам форсайт-программы в качестве критерия окончательного выбора направления развития предприятия предложено использовать коэффициент соответствия силы его динамических способностей силе влияния внешней среды.
Понятие «сила влияния внешней среды» представляется целесообразным ввести для интегральной оценки значений трех ключевых характеристик внешней среды предприятия. Первая такая характеристика - это сложность среды, под которой понимается число факторов, на которые предприятие обязано реагировать, а также степень вариативности каждого из этих факторов. Вторая - это подвижность среды, по сути, скорость, с которой меняются факторы среды. К этой же характеристике следует отнести взаимосвязанность факторов среды, которая связана со взаимным воздействием последних друг на друга (по определению, это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие). И, наконец, третья характеристика - неопределенность. Считается, что неопределенность среды зависит от количества и корректности информации, которой обладает предприятие по поводу того или иного фактора, с одной стороны, и уверенности в этой информации, с другой.
Проводить оценку силы влияния внешней среды предприятия FBC мы предлагаем следующим образом:
где n - число значимых факторов среды рынка предприятия, на которые предприятие обязано реагировать; di - значимость фактора для предприятия; Ji - скорость, с которой происходит изменение i-го фактора (индекс); pi - количественное выражение неопределенности внешней среды как оценка вероятности получения предприятием полной и корректной информации об изменении i-го фактора среды.
Значение показателя (2) характеризует среду, в которой функционирует/планирует функционировать промышленное предприятие. Чем выше величина |FBC|> тем среда более сложная, подвижная и неопределенная, тем ближе ее условия к условиям гиперконкуренции, и тем активнее следует предприятию развивать и задействовать динамические способности.
Физический смысл предлагаемой формулы (2) оценки силы влияния внешней среды заключается в следующем: в любой отрасли промышленности существует определенное число факторов, которое предприятие вовремя должно распознавать (sense), каждый фактор обладает своим весом значимости для конкретного предприятия, и предприятие должно фокусироваться на наиболее для него значимых (seize), при этом важна способность предприятия быстро проводить изменения (transformation) согласно скорости, с которой происходит изменение фактора.
Рост силы влияния среды, в которой работает промышленное предприятие, может быть связан либо с увеличением количества, принимаемых во внимание значимых факторов, либо с увеличением скорости их изменений.
Форсайт технология дает еще больше возможностей в стратегическом управлении предприятием, поскольку она может определить, нуждается ли предприятие в динамических способностях. Выбор верного направления стратегического развития предприятия зависит, прежде всего, от силы изменений среды, поэтому ее расчет и оценка позволяют определить потребность в развитии динамических способностях предприятия.
Поскольку одной из основных задач в стратегическом управлении динамическими способностями предприятия является оценка и прогноз влияния окружающей среды, то уровень силы влияния внешней среды предприятия представляет собой критерий, по которому можно судить о пределах необходимого развития динамических способностей предприятия.
Понятно, что развитие динамических способностей в первую очередь необходимо предприятию, функционирующему в условиях быстро меняющейся среды, тогда динамические способности позволят такому предприятию адаптировать свои компетенции и ресурсы к скорости изменения внешней среды, в то время как на рынке с низкой скоростью изменений предприятию нет необходимости проводить существенные инвестиции в развитие динамических способностей (не требуется внедрять инновации, достаточно провести модернизацию).
Формирование и фиксация цели:
- лидерство;
- увеличение доли рынка;
- повышение эффективности;
- максимизация стоимости бизнеса;
- повышение прибыли и т.д.
1_ _
Создание и развитие динамических способностей хозяйствующего субъекта
1
Оценка динамических способностей хозяйствующего субъекта
Форсайт-проектирование
Пре-форсайт Непосредственно форсайт -ь ао & Е
е §
Альтернативные стратегии
г
х
Выбор альтернативной стратегии на основе сравнения силы ДС и силы влияния внешней среды
Ж
Реализация альтернативной стратегии фирмы
Управление динамическими способностями
Рисунок 2. Модель стратегического управления динамическими способностями предприятия
на базе форсайт технологий Источник: составлено автораме.
Сформированная в процессе настоящего исследования модель стратегического управления динамическими способностями (рис. 2) базируется на форсайт-технологиях и позволяет предприятию выбрать стратегическое направление развития таким образом, чтобы сила динамических способностей привела предприятие к верной траектории для достижения цели.
С нашей точки зрения, модель дает ответ на ряд важных, в стратегическом смысле, вопросов.
Во-первых, что нужно делать предприятию, чтобы занять лидирующее положение на рынке:
- оценивать силу ДС;
- управлять предприятием, развивая ДС в соответствии с силой влияния окружающей среды.
Во-вторых, как нужно управлять динамическими способностями:
- развивать ДС не безгранично, а до определенного уровня, который может быть оценен по силе влияния внешней среды.
В-третьих, как выбрать направление развития:
- с помощью технологии форсайт осуществлять поиск критических технологий и разрабатывать альтернативные стратегии;
- оценить направление действия силы динамических способностей и соотнести вектор силы ДС с направлением стратегического развития.
Поиск направления стратегического развития предлагается осуществлять с помощью технологии форсайт по критерию сонаправленности вектора силы динамических способностей и направлений изменения важнейших факторов среды.
Учитывая многообразие сигналов среды, технология форсайт дает возможность разработать несколько сценариев стратегического развития предприятия. Оценку этих сценариев и выбор стратегии, характеризующейся наибольшей сонаправленно-стью вектора силы ДС и направлений изменения важнейших факторов среды, считаем целесообразным осуществить с помощью коэффициента Ксдс:
К-с д с = ——— (3)
В условиях, когда сила ДС предприятия ниже силы влияния среды проекта оцениваемой 1-ой альтернативной стратегии (при Ксдс< 1,0), стратегия оценивается как сложно реализуемая при заданном уровне динамических способностей предприятия, что означает, что при выборе этой стратегии предприятию необходимо первоначально развить ДС до необходимого уровня.
Заключение
По мере роста сложности, подвижности и неопределенности внешней среды все большее значение приобретают динамические способности предприятия. Они дают возможность распознать слабые рыночные сигналы, сфокусироваться на наиболее существенных из них и оперативно трансформировать свои УШМ-ресурсы в соответствии с прогнозируемыми изменениями среды.
Разработанный в результате настоящего исследования метод оценки динамических способностей предприятия базируется на сформулированных принципах, в основу которых положены требования к оценке, сформулированные исходя из выявленных специфических особенностей динамических способностей хозяйствующего субъекта. Основное преимущество предложенного метода состоит в комплексности, поскольку
в нем удалось увязать между собой уровень динамических способностей и их направление. Кроме того, при оценке уровня учитываются составные части динамических способностей предприятия: способность распознавать возможности рынка, умение фокусироваться на задаче трансформации ресурсов с целью использования этих возможностей и способность трансформировать VRIN-ресурсы в соответствии с уловленными рыночными сигналами.
Использование форсайт-технологии в управлении динамическими способностями предприятия вполне обосновано и дает возможность не только выбрать стратегию, в наибольшей степени соответствующую как рыночным сигналам, так и состоянию внутренней среды предприятия, но и определить, нуждается ли предприятие в динамических способностях в принципе.
В разработанной модели стратегического управления динамическими способностями предприятия отражено предложенное авторами статьи правило: критерием корректного выбора стратегического направления развития предприятия должна быть максимальная сонаправленность силы его динамических способностей и силы влияния внешней среды. Оценку степени такой сонаправленности предложено проводить с помощью специально разработанного критерия.
Следует иметь в виду, что технология форсайт - это активное прогнозирование, которое не исключает корректировку направлений, это постоянный мониторинг изменения динамических способностей предприятия и рыночных изменений. Кроме того, организуя и проводя форсайт-программу, предприятие тем самым развивает свои динамические способности, и с течением времени сила таких способностей растет, открывая новые горизонты стратегического развития.
ИСТОЧНИКИ:
1. Андреева Т.Е., Чайка В.А. Динамические способности фирмы: что необходимо, что-
бы они были динамическими?. / Научные доклады № 2R-2006. - СПб.: НИИ менеджмента СПбГУ, 2006.
2. Бек Н.Н., Сарычев А.Е. Динамический стратегический анализ: ориентация на устойчивость конкурентного преимущества компании в условиях динамизма и глобали-зации рынков. / Модернизация экономики и глобализация : в 3 кн. / отв. ред. Е. Г. Ясин. - М. : Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2009.
3. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управлени. / Высш. шк. менед-
жмента. - 2-е изд. - СПб.: Высшая школа менеджмента, 2008. - 548 с.
4. Куликов А.В., Широкова Г.В. Внутрифирменные ориентации и их влияние на рост:
опыт российских малых и средних предприятий // Российский журнал менеджмента. - 2010. - № 3. - с. 3-34.
5. Орехова С.В., Попова И.Н., Шаехова Ю.В. Разработка стратегии банка на базе его
динамических способностей // Известия Уральского государственного экономического университета. - 2013. - № 5(49). - с. 46-53.
6. Чупандина Е.Е. Комплексный анализ в системе фармацевтического менеджмента:
методология, методики и модели. / автореф. дис.,.. д-ра фармацевт. наук., 2009.
7. Barreto I. Dynamic capabilities: A review of past research and an agenda for the future //
Journal of Management. - 2010. - № 36(1). - p. 256-280.
8. Eisenhardt K., Martin J. Dynamic capabilities: What are they? // Strategic Management
Journal. - 2000. - № 10(11). - p. 1105-1121.
9. Georghiou L. The UK Technology Foresight Programme" Futures Vol.28 No.4, pp359-
377, 1996
10. Lawson B., Samson D. Developing Innovation Capability In Organisations: A Dynamic Capabilities Approach International // Journal of Innovation Management. - 2001. - № 3. - p. 377-400.
11. Li D., J. Liu Dynamic capabilities, environmental dynamism, and competitive advantage: Evidence from Chin // Journal of Business Research. - 2014. - № 1. - p. 2793-2799.
12. Macher J.T., Mowery D.C. Measuring Dynamic Capabilities: Practices and Performance in Semiconductor Manufacturing // British Journal of Management. - 2009. - № 20. - p. 41-62.
13. Martin B. Research Foresight and the exploitation of science base. HSMO, London, 1993
14. Rumelt R, "Toward a Strategic Theory of the Firm," in R. Lamb (ed.), Competitive Strategic Management (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984), 556-570
15. Teece D.J. A dynamic capabilities-based entrepreneurial theory of the multinational enterprise // Journal of International Business Studies. - 2014. - № 45(1). - p. 8-37.
16. Teece D.J., Pisano, G., Shuen Dynamic capabilities and strategic management // Strategic Management Journal. - 1997. - № 7. - p. 509-533.
17. Unido technology foresight manual. Volume 1. Organization and Methods / United Nations Industrial Development Organization. Vienna, - 2005. - С. 247
18. Unido technology foresight manual. Volume 2. Technology Foresight in Action / United Nations Industrial Development Organization. Vienna, 2005. - 275 с
19. Wilden R. Dynamic Capabilities and Performance: Strategy, Structure and Environment R. Wilden et all // Long Range Planning. - 2013. - № 1-2. - p. 72-96.
20. Winter S.G. Understanding dynamic capabilities // Strategic Management Journal. -2003. - № 10. - p. 991-995.
21. Zott C. Dynamic Capabilities and the Emergence of Intraindustrial Differential Firm Performance: Insights From a Simulation Study // Strategic Management Journal. - 2003. - № 2.
REFERENCES:
Andreeva T.E., Chayka V.A. (2006). Dinamicheskie sposobnosti firmy: chto neobkhodimo, chtoby oni byli dinamicheskimi? [Dynamic abilities of the company: what is necessary for them to be dynamic?] SPb.: NII menedzhmenta SPbGU. (in Russian).
Barreto I. (2010). Dynamic capabilities: A review of past research and an agenda for the future Journal of Management. (36(1)). 256-280.
Bek N.N., Sarychev A.E. (2009). Dinamicheskiy strategicheskiy analiz: orientatsiya na ustoychivost konkurentnogo preimuschestva kompanii v usloviyakh dinamizma i globali-zatsii rynkov [Dynamic strategic analysis: orientation to stability of competitive advantage of the company in the conditions of dynamism and globalization of the markets.] M.: Izd. dom GU-VShE. (in Russian).
Chupandina E.E. (2009). Kompleksnyy analiz v sisteme farmatsevticheskogo menedzhmenta: metodologiya, metodiki i modeli [Complex analysis in the system of pharmaceutical management: methodology, methods and models] M.. (in Russian).
Eisenhardt K., Martin J. (2000). Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal. 21(10(11)). 1105-1121.
Katkalo V. S. (2008). Evolyutsiya teorii strategicheskogo upravleni [The evolution of strategic management theory] SPb.: Vyssh. shk. menedzhmenta. (in Russian).
Kulikov A.V., Shirokova G.V. (2010). Vnutrifirmennye orientatsii i ikh vliyanie na rost: opyt rossiyskikh malyh i srednikh predpriyatiy [Intrafirm orientations and their impact on the growth: experience of Russian small and medium-sized enterprises]. Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta. 8 (3). 3-34. (in Russian).
Lawson B., Samson D. (2001). Developing Innovation Capability In Organisations: A Dynamic Capabilities Approach International Journal of Innovation Management. 5 (3). 377-400.
Li D., J. Liu (2014). Dynamic capabilities, environmental dynamism, and competitive advantage: Evidence from Chin Journal of Business Research. 67 (1). 2793-2799.
Macher J.T., Mowery D.C. (2009). Measuring Dynamic Capabilities: Practices and Performance in Semiconductor Manufacturing British Journal of Management. (20). 41-62.
Orekhova S.V., Popova I.N., Shaekhova Yu.V. (2013). Razrabotka strategii banka na baze ego dinamicheskikh sposobnostey [Developing a Bank's Strategy on the Basis of Its Dynamic Capabilities]. Izvestiya Uralskogo gosudarstvennogo ekonomicheskogo universiteta. (5(49)). 46-53. (in Russian).
Teece D.J. (2014). A dynamic capabilities-based entrepreneurial theory of the multinational enterprise Journal of International Business Studies. (45(1)). 8-37.
Teece D.J., Pisano, G., Shuen (1997). Dynamic capabilities and strategic management Strategic Management Journal. 18 (7). 509-533.
Wilden R. (2013). Dynamic Capabilities and Performance: Strategy, Structure and Environment R. Wilden et allLong Range Planning. 46 (1-2). 72-96.
Winter S.G. (2003). Understanding dynamic capabilities Strategic Management Journal. 24 (10). 991-995.
Zott C. (2003). Dynamic Capabilities and the Emergence of Intraindustrial Differential Firm Performance: Insights From a Simulation Study Strategic Management Journal. 24 (2).
