CC BY
99
УДК: 65.012.2 ББК: 65.3
Журова Л.И., Андреева А.А.
ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА КОНТРОЛЯ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА
КОРПОРАТИВНОЙ СТРУКТУРЫ
Zhurova L.I., Andreeva A. A.
FORMATION OF THE MECHANISM OF CONTROL OF THE BUDGET PROCESS OF THE CORPORATE STRUCTURE
Ключевые слова: корпоративная структура / система, стратегия развития, бюджет, бюджетирование, система контроля бюджетного процесса, механизм контроля бюджетного процесса.
Keywords: corporate structure / system, development strategy, budget, budgeting, system of control of budget process, mechanism of control of budget process.
Аннотация: в статье обоснована роль контроля бюджетного процесса в обеспечении реализации стратегии развития экономической системы, сформулировано авторское определение понятий «система контроля бюджетного процесса» и «механизм контроля бюджетного процесса» корпоративной структуры, выделены базовые элементы системы контроля бюджетного процесса, представлена методика контроля целевых показателей стратегического плана корпоративной структуры.
Abstract: in the present article considers the factors of the formation and structure of the vector of development of complex economic systems, the concept of economic potential, refined elements, and provides models of the life cycles of organizations, substantiating the purpose and types of development strategy for each the stage of the life cycle of corporate systems.
Современный бизнес, с его жесткой конкуренцией и периодическими потрясениями, требует формирования стратегических планов экономического развития в целях обеспечения наиболее эффективного использования ограниченных ресурсов компаний, максимальной их устойчивости в условиях нестабильности факторов внешней среды. Особенно актуально это для интегрированных корпоративных систем (ИКС), работающих в реальной экономике, и характеризующихся организационной, производственной и управленческой сложностью, необходимостью согласования различных параметров интегрированной структуры, четкого мониторинга состояния отдельных элементов системы по группам ключевых параметров, прогнозирования и оценки эффективности деятельности участников корпоративной системы и их вклада в формирование финансово-хозяйственных результатов системы.
Стратегия развития является одним из важных инструментов эффективного управления сложноорганизованными системами.
Развитие, выступая как необходимый и не-прекращающийся во времени процесс адаптации системы к требованиям внешней среды, является главным условием выживания в конкурентном окружении. Основной целью формирования стратегии развития является обеспечение долгосрочной конкурентоспособности экономических систем.
В рамках нашего исследования под стратегией развития корпоративной системы будем понимать систему долгосрочных целей деятельности корпоративной системы, обеспечивающих сбалансированные темпы роста в планируемом периоде, методов, средств, организационных механизмов и инструментов их достижения на базе существующего экономического потенциала, обеспечивающего развитие конкурентных преимуществ корпоративной системы [2, 7].
Сформированная стратегия развития нуждается в системе бюджетирования как инструменте / элементе рационального управления процессом ее реализации.
Результаты исследования показывают отсутствие однозначного подхода к определению категорий бюджетирования.
В рамках нашей задачи управления развитием, под бюджетом будем понимать план развития экономической системы (предприятия, интегрированной корпоративной системы, процесса и пр.), выраженный в количественных показателях, отражающий поступление и расход средств по операционной, финансовой и инвестиционной деятельности экономической системы, обоснованный по срокам, ресурсам, исполнителям и результатам планирования. Исходя из типа решаемых задач указанные элементы бюджета могут отражаться в неполном составе [6].
Бюджетирование, в свою очередь, можно рассматривать как:
- процесс формирования, согласования, утверждения бюджетов и контроля за их фактическим исполнением, включая анализ и корректировку в случае необходимости;
- технологию или инструмент управления процессами формирования, распределения и использования материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов экономической системы, обеспечивающую достижение целей ее базовой (корпоративной) стратегии [6].
В последнем случае бюджетирование является синонимом бюджетного управления, то есть технологии управления предприятием с помощью такого инструментария как бюджет.
Бюджетирование бизнес-процессов является одним из ключевых инструментов управления, обеспечивающих взаимосвязь стратегии компании с краткосрочными задачами отдельных подразделений. Основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы экономической системы на основании целевой ориентации и координации деятельности всех ее подразделений для достижения тактических и стратегических целей, а также обеспечения гибкости и эффективности функционирования системы [3].
Таким образом, с позиций задач управления развитием экономических систем бюджетирование представляет собой, с
Журова Л.И., Андреева А.А. одной стороны - инструмент координации и контроля различных бизнесов, деятельности структурных подразделений экономической системы, согласования их интересов, с другой - инструмент реализации стратегии развития экономической системы.
В интегрированных корпоративных структурах бюджетный процесс намного сложнее, чем в обособленных компаниях, в частности, возникает задача консолидации бюджетов компаний-участников ИКС в консолидированные бюджеты интегрированной корпоративной структуры. При этом все бюджеты, формируемые в рамках корпорации, должны быть сбалансированы и согласованы между собой и иметь тесную взаимосвязь.
Успешная реализация сформированной стратегии развития / сформированных бюджетов/ определяет необходимость организации эффективного контроля бюджетного процесса корпоративной структуры.
Как правило, понятие «контроль бюджетного процесса» (или «бюджетный контроль») рассматривается в узком смысле. В этом случае под бюджетным контролем понимается процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализ отклонений и внесение необходимых корректировок в бюджеты следующих периодов [8].
В широком смысле слова, под бюджетным контролем будем понимать процесс контроля всех этапов бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности компании (корпоративной структуры) - формирования, анализа, согласования, утверждения и реализации операционных, финансовых и инвестиционных бюджетов.
В широком смысле слова, контроль бюджетного процесса (бюджетный контроль) должен охватывать все этапы бюджетного процесса: формирование, анализ, согласование, утверждение и реализацию операционных, финансовых и инвестиционных бюджетов.
В этом случае бюджетный контроль следует рассматривать не только как инструмент/ функцию управления процессом бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности корпоративной структуры, но и как самостоятельную систему, имею-
щую свои принципы, условия и ограничения и требующую свой эффективный механизм реализации.
С позиций теории системного анализа применительно к целям нашей работы дадим следующее определение системы контроля бюджетного процесса.
Система контроля бюджетного процесса - ориентированная на достижение целевых и контрольных показателей интегрированная система информационноаналитического, методического, организационного обеспечения процесса формирования, анализа, согласования, утверждения и реализации операционных, финансовых и инвестиционных бюджетов на всех этапах бюджетного процесса и на всех уровнях управления бюджетным процессом.
Целью системы контроля бюджетного процесса является обеспечение реализации тактических и стратегических целей и достижение целевого уровня экономического потенциала корпоративной структуры.
Эффективная система контроля бюджетного процесса охватывает все этапы бюджетного процесса на всех уровнях управления ИКС, обеспечивая жизненный цикл бюджетов ИКС.
По результатам исследования [4, 5, 9,
10, 11] можно выделить следующие задачи и принципы контроля бюджетного процесса.
К основным задачам контроля бюджетного процесса можно отнести:
- сбор и обработку информации, необходимой для принятия управленческих решений;
- проверку реализуемости бюджетов
ИКС;
- координацию процесса исполнения сформированных бюджетов;
- повышение управляемости и прогно-зируемости материальных и финансовых потоков;
- обеспечение сбалансированности материальных и финансовых потоков;
- оперативную мобилизацию материальных и финансовых ресурсов, их эффективное перераспределение по приоритетным направлениям деятельности ИКС;
- оценку решений в области управления финансово-хозяйственной деятельностью ИКС.
Построение системы контроля бюджетного процесса базируется на следующих основных принципах:
- направленность системы контроля бюджетного процесса на реализацию разработанной стратегии развития;
- многофункциональность системы контроля бюджетного процесса;
- ориентированность на количественные стандарты;
- своевременность операций контроля бюджетного процесса;
- гибкость и простота системы контроля бюджетного процесса;
- экономическая эффективность системы контроля бюджетного процесса.
Под механизмом контроля бюджетного процесса будем понимать последовательность действий, методов, инструментов и правил контроля процесса формирования, согласования, утверждения и исполнения бюджетов, обеспечивающих достижение целевых показателей корпоративной системы.
Реализация механизма контроля бюджетного процесса предполагает:
- обоснование и выбор контролируемых параметров, используемых в процессе оценки бюджетного процесса;
- обоснование системы стандартов (нормативов), применяемых в качестве базы для сравнения;
- наблюдение за ходом исполнения бюджетов, определение фактических значений контролируемых параметров;
- выявление отклонений и анализ причин, обусловивших возникновение отклонений фактических значений контролируемых параметров от запланированных;
- разработку управленческих решений по нормализации финансово-хозяйственной деятельности в соответствии с предусмотренными целевыми и контрольными показателями;
- корректировку при необходимости отдельных целевых показателей развития корпоративной системы, методов и инструментов их достижения в связи с изменением факторов внешней среды, в том числе
конъюнктуры товарного и финансового рынков, и внутренних условий осуществления финансово-хозяйственной деятельности.
В качестве элементов системы контроля бюджетного процесса можно выделить следующие:
- субъекты контроля;
- объекты контроля;
- методы контроля;
- инструменты контроля;
- нормативная база контроля;
- информационное обеспечение
контроля;
- технические средства контроля.
Субъектом контроля бюджетного процесса в интегрированной корпоративной структуре выступает служба внутрикорпоративного контроля (бюджетное управление, бюджетный комитет / Управляющая компания / корпоративный центр), являющаяся составной частью организационнофункциональной структуры системы управления в ИКС.
Объектами контроля являются: все
виды бюджетов, процесс формирования и исполнения бюджетов; текущие и плановые бюджетные показатели ИКС и ее участников.
В качестве методов контроля бюджетного процесса могут использоваться формализованные, неформализованные и комбинированные методы. К специфическим методам контроля исполнения бюджетов относятся [1]:
- контроль бюджетов по отклонениям
- предполагает сравнение фактических показателей с плановыми (нормативными) и выявление степени и причин отклонений. На практике при определении границ отклонений в основном используют экспертные оценки и статистический анализ;
- оперативный контроль платежей (контроль казначейского исполнения бюджета) - предполагает контроль поступления и расходования денежных средств, которые запланированы в бюджете движения денежных средств.
В качестве инструментов контроля бюджетного процесса могут использоваться система сбалансированных показателей, стратегические карты, анализ «затраты-
Журова Л.И., Андреева А.А. объем-прибыль» (анализ безубыточности), процессно-ориентированный учет затрат, ABC-анализ, функционально-стоимостной анализ и т.д.
Нормативная база контроля бюджетного процесса предполагает разработку совокупности внутренних нормативных документов ИКС, регламентирующих процесс бюджетирования, начиная от разработки и заканчивая контролем и анализом бюджетов.
В интегрированных корпоративных структурах процесс бюджетирования деятельности ИКС обычно регламентируется Положением о системе бюджетирования, в котором регламентируется процесс формирования, исполнения, анализа и контроля бюджетов. Кроме того, в состав нормативных документов, регулирующих процесс формирования и исполнения бюджетов, входят: Положение о финансовой структуре ИКС, отражающее методологию формирования финансовой структуры ИКС, задачи, функции, полномочия и ответственность центров ответственности; Организационновременной регламент подготовки, согласования и утверждения сводного бюджета, определяющий горизонт бюджетирования, сроки и порядок подготовки, согласования и утверждения бюджетов; Методика формирования, контроля и анализа бюджетов [2].
Информационное обеспечение процессов формирования и управления реализацией стратегии представляет собой процесс непрерывного целенаправленного подбора соответствующих информативных показателей, необходимых для выработки эффективных управленческих решений на всех этапах процесса бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности корпоративной структуры.
Технические средства контроля предполагают применение информационнокомпьютерных систем и технологий, функциональных пакетов прикладных программ (в частности, автоматизированные системы бюджетирования (например, Oracle Financial Analyzer, Hyperion Pillar, PlanDesigner, BPlan, «ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы» и т.д.) позволяют реализовать типовые процедуры не только фор-
мирования, но и контроля и анализа бюджетов).
Для осуществления контроля исполнения бюджетов корпоративной структуры используется двухуровневая система:
- нижний уровень предполагает контроль исполнения бюджетов центров ответственности /структурных подразделений/ бюджетных центров;
- верхний уровень предполагает контроль исполнения консолидированных бюджетов корпоративной структуры.
При этом контроль исполнения бюджетов осуществляется одновременно [13]:
- бюджетными центрами / центрами ответственности, отвечающими за исполнение бюджетных заданий. В данном случае контроль текущих показателей необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности бюджетного центра с целью обеспечения достижения плановых бюджетных показателей;
- управленческими службами аппарата управления корпоративной структуры, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета. Управленческие службы на основе анализа текущей информации разрабатывают рекомендации руководству корпоративной структуры для централизованной корректировки оперативной деятельности бюджетных центров с целью обеспечения исполнения бюджетных заданий. Контроль исполнения сводного бюджета осуществляется различными управленческими службами в течение всего бюджетного периода (для годового бюджета, как правило, в течение квартала помесячным подведением промежуточных итогов).
Необходимо отметить, что бюджеты составляются для различных периодов (месяц, квартал, год), соответственно, с этой же периодичностью должен проводиться и контроль их исполнения. При этом для каждого бюджетного периода необходимо определить диапазон допустимых отклонений [10].
В зависимости от времени осуществления контроля выделяют предварительный; текущий; последующий контроль бюджетного процесса [12].
Предварительный контроль бюджетного процесса осуществляется на стадии формирования бюджетов и направлен на оценку возможностей корпоративной структуры по достижению намеченных стратегических и тактических целей, сбалансированности бюджетов корпоративной структуры, возможных рисков, с которыми может столкнуться корпоративная структура при исполнении сформированных бюджетов.
Текущий контроль бюджетного процесса осуществляется на стадии исполнения бюджетов и направлен на выявление отклонений фактических значений показателей бюджетов от плановых, определение причин отклонений и выработку управленческих решений по результатам контроля.
Последующий контроль бюджетного процесса осуществляется по завершении бюджетного периода и направлен на оценку степени достижения стратегических и тактических целей корпоративной структуры, эффективности принятых управленческих решений, эффективности деятельности центров ответственности и корпоративной структуры в целом, выработку управленческих решений относительно будущих планов финансово-хозяйственной деятельности корпоративной структуры.
Система контроля бюджетного процесса должна охватывать все этапы процесса бюджетирования финансово-
хозяйственной деятельности корпоративной структуры, в связи с чем необходимо определять величину влияния отдельных факторов на синтетические показатели годового бюджета / стратегического плана.
Проведем оценку влияния отдельных факторов на значение целевого показателя стратегического плана ОАО «АВТОВАЗ».
В частности, на рисунке 1 представим систему показателей контроллинга целевого показателя ROCE.
Необходимо отметить, что показатель ROCE (Return on Capital Employed, рентабельность вложенного капитала) очень схож с показателем ROIC (Return on Invested Capital, рентабельность инвестированного капитала). В зависимости от того, как определяется понятие «инвестиции», расчет данных показателей может различаться.
Рисунок 1 - Схема расчета показателей контроллинга целевого показателя ROCE
Одна из формул расчета показателя ROCE имеет следующий вид:
ROCE =----------------------------------------------------х 100%
Собственный капитал+ Долгосрочныеобязателъапва (1)
На рисунке 2 представлены значения показателя ROCE для ОАО «АВТОВАЗ».
Фактический показатель ROCE за 2011 год составил 4,9%.
Рассмотрим, каким образом степень достижения отдельных плановых показателей годового бюджета влияет на степень достижения целевых значений показателей стратегического плана. В качестве примера используем один из контрольных показателей бюджета продаж Управления поставок автомобилей на внутренний рынок - «Объем продаж в денежном выражении».
Фактическое исполнение бюджета продаж по статье «Автомобили для реализации на внутренний рынок» в 2011 году составило 154915,34 млн. руб. с НДС. На рисунке 3 представлены плановые и факти-
ческие значения показателя объема продаж автомобилей на внутренний рынок в денежном выражении (доходов от реализации). Изменение значения бюджетного показателя «Автомобили для реализации на внутренний рынок» непосредственно отразится на доходной части бюджета доходов и расходов по операционной деятельности и значении выручки в прогнозном отчете о прибылях и убытках. Изменение доходов от реализации автомобилей на внутренний рынок вследствие изменения натуральных объемов продаж непосредственно отразится на показателях плана производства, значениях себестоимости проданной продукции, изменении переменной части бюджета коммерческих расходов.
На рисунке 4 представлены значения целевого финансового показателя ROCE с учетом изменения значения контрольного показателя «Объем продаж автомобилей на внутренний рынок в денежном выражении».
%
15,5
Рисунок 2 - Динамика значений целевого финансового показателя ROCE ОАО «АВТОВАЗ»
600000
500000
400000
300000
200000
100000
о
160518,3 167687,25 165317,35
Утвержденный бюджет Скорректированный Фактическое исполнение
бюджет бюджета
■ Объем реализации автомобилей на внутренний рынок, ші
■ Дохоцьіоі реализации автомобилей (с НДС), млн. руб
Рисунок 3 - Плановые и фактические значения показателя объема продаж автомобилей
на внутренний рынок
Как видно из рисунка 4, фактическое значение планового показателя
ROCE больше на 0,2% (при этом фактическое значение показателя объема продаж автомобилей на внутренний рынок в денежном выражении превысило значение показателя в первоначально утвержденном бюджете на 0,5%). При исполнении скорректированного по итогам первого полугодия 2011 года бюджета процент исполнения контрольного показателя объема продаж автомобилей на внутренний рынок в денежном выражении составил бы 3,3%. При этом значение ROCE увеличилось бы на 1,3% (до 6,0%).
Для выявления степени влияния сбалансированных показателей годового бюджета друг на друга проведем оценку степени чувствительности целевых и контрольных показателей к изменению показателя доходов от реализации автомобилей на внутренний рынок. При этом принимаем допущение - изменяется только одна переменная бюджета продаж Управления поставок автомобилей на внутренний рынок -«Автомобили для реализации на внутренний рынок» (в стоимостном выражении).
На рисунке 5 отражена схема влияния изменения значения показателя «Автомобили для реализации на внутренний рынок»
6
4,7 4,9
і і
Утвержденный Скорректированный Фактическое бюджет бюджет исполнение бюджета
Рисунок 4 - Значения целевого финансового показателя ROCE
Рисунок 5 - Оценка чувствительности контрольных показателей к изменению значения показателя «Автомобили для реализации на внутренний рынок» (в стоимостном
выражении)
(в стоимостном выражении) на изменение значений ряда операционных и финансовых контрольных показателей следующих бюджетов:
- бюджета продаж по операционной деятельности;
- бюджета доходов и расходов по операционной деятельности;
- прогнозного отчета о прибылях и убытках.
Схема отражает взаимосвязь уровней управления процессом бюджетирования и изменений контрольного показателя, характеризующего изменение состояния элемента финансовой деятельности.
Как видно из рисунка 5, при исполнении планового показателя «Автомобили для реализации на внутренний рынок» (в стоимостном выражении) скорректированного бюджета (+3,3% перевыполнения первоначального бюджета) совокупные доходы от реализации автомобилей (без НДС) увеличатся на 3,1%. В свою очередь, это позволит увеличить доходы от продаж на 2,4% (в бюджете операционной деятельности
Службы вице-президента по продажам и маркетингу). Рост доходов от реализации автомобилей на внутренний рынок за счет увеличения натуральных объемов продаж потребует увеличения текущих расходов в бюджете операционной деятельности
Службы вице-президента по продажам и маркетингу. Перерасчет дает изменение на 1% (за счет увеличения транспортных расходов и расходов на гарантийный ремонт).
Увеличение доходов от продаж в
бюджете операционной деятельности
Службы вице-президента по продажам и маркетингу увеличит доходную часть общекорпоративного бюджета доходов и расходов по операционной деятельности, а также расходную часть (потребуется увели-
чение затрат, связанных с производством и реализацией дополнительного количества автомобилей). В итоге за счет увеличения себестоимости проданной продукции, в частности, за счет роста материальных и других переменных затрат, и увеличения коммерческих расходов, связанных со сбытом автомобилей на внутреннем рынке, рост операционных расходов составит 1,7%.
В итоге значение показателя операционной прибыли в прогнозном отчете о прибылях и убытках увеличится на 31,3%, а значение показателя EBIT - на 29%.
Таким образом, увеличение финансовых результатов (операционной прибыли и показателя EBIT на 31,3% и 29% соответственно) потребует увеличения доходов от реализации автомобилей на внутренний рынок на 3,3% и операционных расходов - на 1,7%.
Увеличение операционной прибыли и показателя EBIT на 5,2% и 4,8% соответственно потребует увеличения доходов от реализации автомобилей на внутренний рынок на 0,54% и операционных расходов - на
0,3%.
Используя расчет показателей чувствительности, можно определить разные варианты изменений структуры бюджета и сформировать наиболее рациональные.
Таким образом, эффективная система / механизм контроля бюджетного процесса является важнейшей составной частью системы управления корпоративной структуры, охватывает все виды финансовохозяйственной деятельности ИКС, позволяет оценить степень влияния отдельных факторов на значения целевых показателей стратегического плана /показателей годового бюджета, а также эффективно управлять ресурсами на всех уровнях управления.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Арентино, П. Система контроля над финансовыми потоками [Электронный ресурс] -Режим доступа: Ц^: http://www.iteam.ru/publications/finances /section_11/article_2724/
2. Афоничкин, А.И. Процесс формирования стратегии развития интегрированных корпоративных систем / А.И. Афоничкин, Л.И. Журова // Современные проблемы науки и образования. - 2012. - № 4. [Электронный ресурс] - Режим доступа: Ц^: www.science-education.ru/104-6830.
Журова Л.И., Андреева А.А.
3. Афоничкин, А.И. Система бюджетирования на предприятиях автомобилестроения: монография [Текст] / А.И. Афоничкин, Л.И. Журова, А.А. Андреева. - Издательство Lambert Academic Publishing, Germany, Saarbrücken, 2011.
4. Бланк, И.А. Финансовая стратегия предприятия [Текст]. - К.: Ника-Центр, 2006.
5. Добровольский, Е.Ю. Бюджетирование: шаг за шагом. - 2-е изд., допол. [Текст] / Е.Ю. Добровольский, Б.М. Карабанов, П.С. Боровков, Е.В. Глухов, Е.П. Бреслав. - СПб.: Питер, 2010.
6. Журова, Л.И. Анализ категорий бюджетирования бизнес-процессов на предприятии [Текст] / Л.И. Журова, А.А. Андреева // Научно-технические ведомости СПбГПУ. - 2011. -№6. - С. 107-112
7. Журова, Л.И. Этапы формирования стратегии развития предприятия [Текст] / Л.И. Журова, А.А. Андреева // Научно-технические ведомости СПбГПУ. - 2011. - №4. - С.146-152.
8. Кожухова, О.С. Концептуальные основы механизма финансового контроллинга [Текст] // Финансы и кредит. - 2011. - №4. - С. 55-60.
9. Ковтун, С. Контроль исполнения бюджета [Электронный ресурс] - Режим доступа: URL: www.iteam.ru/publications/finances/section_11/article_4168
10. Контроль исполнения бюджета // Финансовый директор. - 2006. - №10 [Электронный ресурс] - Режим доступа: URL: http://fd.ru/reader.htm?id=22261
11. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath & Partners; Пер. с нем. [Текст] - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
12. Мусин, С.Л. Контроль и анализ исполнения бюджетов строительных организаций [Текст] // Вектор науки ТГУ. Серия «Экономика и управление». - 2012. - №1 (8). - С. 71-78.
13. Щербаков, В. Организация процесса бюджетирования на предприятии: как и с чего
начать. [Электронный ресурс] - Режим доступа: URL: http://www.elitarium.ru
/2008/12/17/process_bjudzhetirovanija.html.
