CC BY
88
Вестник Челябинского государственного университета. 2012. № 24 (278).
Экономика. Вып. 39. С. 143-148.
Н. П. Виноградова, А. А. Попова
формирование культуры управления как её конкурентного преимущества
Предложены авторские трактовки понятий, позволяющие по-новому раскрыть культуру управления, дано методологическое обоснование природы культуры управления и проявление организационного и делового вида культур. Предложен дифференцированный подход к оценке влияния культуры управления, позволяющий выявить сущность и специфику культуры управления. Разработаны теоретико-методологические подходы к исследованию проблемы развития культуры управления хозяйственной деятельностью в организациях предпринимательского типа.
Ключевые слова: организация предпринимательского типа, культура управления, моделирование процессов, теория организации, деловая и организационная культура, эффективность организационной культуры.
Любая организация — это самоорганизующаяся система на всех этапах своего жизненного цикла. Это система микроуровня, имеющая определённую связь с системой макроуровня. Для последней жизненно важно использование всех организационных ресурсов, входящих в состав национальной экономики, а для первой — зрелость и устойчивость институциональной среды бизнеса.
Организация — предмет изучения ряда наук. «Теория организации» является их цементирующим звеном, что следует из её основных задач.
Общественные науки акцент в своих исследованиях делают на мотивацию, формы поведения, нормы и ценности, организационную культуру; юридические науки — на законодательной регламентации, ответственности и правилах; экономические науки — на рыночных отношениях, эффективности, надёжности, регулировании и стратегии; информатика — на обосновании решений, информационных технологиях и потоках; теория управления — на стимулировании, руководстве, принятии и реализации решений, субъектах и объектах управления. Всё это — в совокупности — во многом определяется названными задачами «теории организации»: создание конкурентных преимуществ, комплексное обеспечение экономического роста, преодоление неопределённости будущего, формирование действенного механизма управления деловой репутацией, способность к нововведениям.
По мнению Б. З. Мильнера, организации погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. «Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные техно-
логии их деятельности. Зачем организации нужны, как создаются и развиваются, на каких принципах строятся, почему и как изменяются, какие возможности открывают, почему их участники действуют так, а не иначе,— ответы на эти вопросы призвана дать теория организации, опирающаяся на обобщение новейшего мирового опыта» [2].
Этот же автор выделяет три фазы фундамента изменений в организациях предпринимательского типа. «Первая фаза — отделение управленческих функций (капитала-функции) от капитала-собственности и превращение управления в профессию. Вторая фаза — появление, начиная с 1920-х гг., командно-административных организаций с вертикальной соподчинённостью и высоким уровнем централизации решений. Третья фаза — переход к организациям с преобладанием горизонтальных структур и связей, базирующихся на широком использовании информационных технологий, специальных знаний и системных методов принятия решений». Каждая из них была ответом на вызов различных изменений экономических отношений, происходящих во многих странах, поэтому выжившие или появившиеся вновь организации мы относим к числу предпринимательских. Другие же организации — бюрократические или миссионерские — мы не будем рассматривать далее в данной работе. Здесь же добавим, что некоторыми авторами выделяются профессиональные или инновационные организации. Однако это, по нашему мнению, и есть «организации предпринимательского типа». Подчёркивая это, отметим, что конкуренция продуктов в настоящее время стала в сущности «конкуренцией организаций», использующих новые знания, в том числе и в сфере управления
предпринимательской деятельностью [6]. Эти знания касаются и организационной культуры (или культуры данного вида деятельности).
Как уже отмечалось, теоретические основы функционирования организаций разрабатывались на стыке ряда наук. И это следует считать важнейшим фактором, оказывающим влияние на становление и развитие соответствующих научных школ. К числу других факторов (за более чем вековой этап их становления) можно отнести: отделение управления (менеджмента) от собственности, рост крупных организаций (при наличии малых и средних), революционные перемены в технологии и машинной организации предпринимательской деятельности, сложность и науко-ёмкость выпускаемых продуктов, многообразие потребительского спроса, происходящие процессы глобализации, рост неопределённости инновационного развития и инвестиционного риска.
Обратим далее внимание на эволюцию взглядов на организацию предпринимательского типа. В этом случае можно выделить два практически сложившихся подхода к формированию организационных структур: структурный и динамический, сосредоточивающийся на анализе связей фирмы с внешней средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов. К числу последних относится культура организации.
Культура организации является ключевой сферой компетенции современной фирмы. «Речь идёт о способности организации в целом успешно и на высоком качественном уровне создавать продукты или выполнять работы. В сущности, это совокупность навыков и умений, обладание которыми является главным условием того, чтобы
компания могла успешно конкурировать с другими компаниями, а также основой её развития в долгосрочном плане». Такого рода компетенция отвечает следующим требованиям:
1) она создаёт дополнительную ценность, обеспечивая организации конкурентные преимущества на рынке и в отрасли;
2) определяет деловой успех в долгосрочном плане, прочно укореняясь в имидже и традициях.
Формируя имидж, организация преследует следующие цели: 1) достижение высокого уровня компетенции и эффективной работы с покупателями; 2) поддержание репутации успешной компании, что делает её товары привлекательными для потребителей; 3) установление эмоциональной связи с покупателем и обществом.
Понятие «имидж» следует отделять от репутации. То же самое касается и бренда организации (её торговой марки) — реального фактора стоимости бизнеса. Некоторые авторы речь ведут о «капитале бренда» или совокупности активов, связанных с марочным названием или символом, увеличивающим ценность выпускаемого товара. И в этом плане он позитивно влияет на имидж и деловую репутацию организации.
По большому счёту следует различать два типа управления организацией: оперативное и стратегическое. Их различие определяется характеристиками, указанными в таблице.
Назовём также стадии развития организации, различающиеся по следующим факторам: первичные цели, тип лидера, организационный характер, организационный образ, концентрация энергии, центральная проблема, тип планирования, метод управления, организационная модель.
Типы управления организацией [2]
Характеристика Тип управления
оперативный стратегический
Основное назначение Максимизация прибыли Максимизация прибыли с учётом интересов социума
Основной способ достижения Оптимизация использования внутренних ресурсов Установление динамического баланса с неопределённым и нестабильным окружением
Важность фактора времени Не самый важный фактор в конкуренции Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффективности Прибыльность Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
Отношение к персоналу Работники — один из ресурсов организации Работники — важнейший ресурс организации
Стадии эти следующие: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, поздняя зрелость, старение, обновление. Последняя стадия обычно связывается с новой командой руководителей, имеющей программу внутреннего организационного развития.
Для формальных организаций приемлемо такое понятие, как департаментализация (функциональная, территориальная, производственная). Она необходима для контроля, координации и эффективного управления всеми видами деятельности в рамках данной организации. Департаментализация в современных условиях связана также с преобразованиями иерархии во внутренние предпринимательские подразделения (созданием «внутреннего рынка» организации). В этом случае повышается интерес и ответственность за результаты своей работы уже в рамках корпорации.
Известна типология организаций на основе ключевого вида знаний. Она построена на основе классификаций последних, разработанной Д. Блеклером:
1) воплощённое знание (организации, зависимые от экспертов);
2) интеллектуальное знание (организации, зависимые от аналитиков);
3) запечатлённое в культуре знание (организации интенсивной коммуникации);
4) встроенное знание (организации рутинизи-рованного знания) [5].
Типология имеет непосредственное отношение к нахождению эффективных границ организации. Последняя определяется величиной трансакционных издержек. Исходя из этого показателя осуществляется ответ на вопрос о том, какие виды деятельности должны осуществляться в рамках фирм, а какие — нет. Эта деятельность собственников фирмы (её агентского центра) называется «рыночным контролем», а также бюрократическим и клановым (фирменным) контро-
лем. Наличие таких видов контроля отражает использование различных механизмов управления организацией (в зависимости от её типологии).
В «теории организации» особое внимание обращается на моделирование процессов, происходящих в рамках. Под этим термином понимается деятельность по созданию и анализу известных моделей предпринимательской деятельности, осуществляемой организацией.
Одна из таких моделей — модель группового поведения. Существуют и другие модели: модель принятия решений; модель коммуникации как взаимодействия; традиционная и новая модели управления (рисунок); этапы инновационной деятельности. Эти этапы определённым образом связаны между собой, что свидетельствует о попытке моделирования данного вида деятельности, осуществляемой в рамках организации.
Некоторые специалисты описывают опыт создания организационных структур, получивший название «спиральной модели». В центре этой модели, во-первых, организационная культура, лидерство, изменения в управлении; во-вторых, управление обязательствами, стимулы, создание команд; в-третьих, полномочия, оценка, постоянное совершенствование.
Данные «спирали» определяют повышенный интерес к программам всеобщего управления качеством. Они интересуют многие современные подходы к корректировке организационных структур по линии концепции синергизма и создания эффективных механизмов обмена, управления и контроля за результатами предпринимательской деятельности.
Корректировка организационных структур определяется необходимостью их приведения в соответствие с изменившимися условиями ведения предпринимательской деятельности по причине: неудовлетворительного функционирования ОПТ, отсутствия ориентации на перспективу, роста масштаба предпринимательской деятельности,
Традиционная модель (управление имуществом)
- создаётся вокруг имущества;
- ориентация на управление количественными параметрам;
- иерархия;
- независимые части;
- реактивность;
- команды и контроль
Новая модель (управление ресурсами)
- создаётся вокруг потенциала;
- ориентация на создание ценностей;
- сетевое управление;
- взаимозависимые части;
- ответственность;
- передача полномочий
>
Традиционная и новая модели управления [2]
наличия разногласий в агентском центре фирмы по организационным вопросам, увеличения разнообразия выпускаемой продукции, объединения хозяйствующих субъектов, появления — значительных по объёму — нововведений, основанных на знаниях.
Наиболее значимые источники инновационных идей, внедрение которых в практику предпринимательской деятельности ведёт к корректировке организационных структур, связаны с сотрудниками фирмы (42 % респондентов), бизнес-партнёрами (38 %), клиентами (36 %), консультантами (22 %), конкурентами (20 %). Отмеченное касается также (в соответствии с результатами крупномасштабного обследования, проведённого корпорацией «IBM» во многих странах мира): ассоциаций, торговых выставок, конференций (17 %).
По мнению И. Нонака и Х. Такеучи, «знания создаются лишь отдельными людьми. Организация не может создавать знания без людей, поэтому она поддерживает творческих людей или обеспечивает среду для того, чтобы они могли создавать знания. Генерирование организационных знаний, следовательно, надо понимать как процесс, который «организационно» расширяет знания, создаваемые лицами, и кристаллизует их как часть сети знаний организации. Связь между знаниями и приверженностью организации проявляется в том, что организационный капитал действует как некий вид поддерживающей структуры, а человеческий капитал представляет собой силу, которая создаёт и использует «знания» [6]. Речь, в связи с отмеченным, может идти о «ресурсах знаний» организации, введение которых в практику и порождает корректировку организационных структур, а также необходимость в изменениях культуры. Отметим также, что «ресурсы знаний» (наравне с человеческими и организационными ресурсами) определяют так называемые нематериальные ресурсы (или активы). Интерес, в соответствии с отмеченным, вызывает оценка эффективности инновационных изменений в организации — предварительная и окончательная. Первую предполагается осуществлять по установлению стоимости будущих потенциальных знаний и умений (нематериальных активов). Это находит выражение прежде всего в стоимости организации (активов), цене отдельного товара (наценка на новизну, стиль, торговую марку, дизайн, гарантии качества).
В качестве оценки может выступать «бенчмар-кинг» и «модель компетенции» (Р. Энклз). В первом случае осуществляется идентификация лидеров отрасли, сравнение собственных достижений с лучшими примерами; во втором — определяется рыночная стоимость результатов труда наиболее успешных работников.
Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования инновационных изменений и после «осуществления изменений». При этом следует учитывать два направления оценки эффективности функционирования: 1) по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий); 2) по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам [2]. «Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты».
Говоря иначе, обобщённым критерием оценки эффективности осуществления инновационных изменений в организации является деловой успех, под которым нами понимается практическая реализация идей лидерами фирмы (её агентским центром), направленных на рост цены бизнеса и реализованных в финансовых и морально-этических результатах. К числу других критериев мы относим культуру организации, являющуюся — одновременно — мягким фактором предпринимательской деятельности.
Без культуры организации (или организационной культуры) нельзя добиться эффективной работы фирмы. По справедливому мнению Б. З. Мильнера, «организационная культура призвана отразить отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации. Это должно воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые
постоянно дополняются и совершенствуются. Успех работы предприятия в рыночных условиях в определённой мере зависит от его репутации и как делового партнёра. Репутация, «доброе имя» компании имеет совершенно определённое материальное выражение. Репутация предприятия определяется его надёжностью как партнёра, качеством его продукции и рядом других факторов, охватываемых понятием корпоративной культуры. Доверие партнёров, работников, населения создаёт нормальную рыночную среду, способствующую успешной работе предприятий» [2].
Культура организации является фактором деловой активности. Он — этот фактор — может быть и позитивным, и негативным.
Безусловно, для предпринимательской деятельности важно, чтобы организационная культура имела первый вид направленности, поэтому культурой организации необходимо управлять. Особенно важно, чтобы культура организации повышала эффективность её деятельности за счёт создания атмосферы доверия, определения приоритетов в работе, политики в области подбора кадров, установки чётких ориентиров для принятия управленческих решений, репутации и имиджа организации.
Говоря иначе, интересы эффективной организации требуют, чтобы культура организации, её стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие [4]. Остановимся далее на функциях организационной культуры. Их подразделяют на общие и специфические.
У. Оучи выделил три основных вида организационной культуры:
1) бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;
2) клановую культуру. Её основу составляют внутренние ценности, традиции организации, направляющие деятельность последней;
3) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы [3].
Как уже отмечалось, культурой организации следует управлять, что связано с подбором работников, действиями высших руководителей. Особую значимость имеют программы обучения
культуре (в соответствии со стратегией управления культурой в организации).
И ещё: «Культура является важнейшей проблемой в сфере знаний, поскольку человеческий фактор (т. е. поведение, ценности, уровень связей или изолированности внутри организации) определяет уровень управления знаниями. Любая инициатива, пренебрегающая данным фактором, вполне вероятно, окажется неосуществимой» [2]. Это ещё раз подчёркивает важность рассматриваемого выше вопроса.
В процессе исследования выделили два этапа постижения истинной сути культуры управления организациями предпринимательского типа: культурологический, связанный с культурой делового общения, и экономический, связанный с организационной культурой и организационным культуростроением.
Организационная культура, как и деловая культура, определяют — в совокупности — культуру управления организации предпринимательской деятельности. Носителем деловой культуры прежде всего является руководитель. Речь идёт о стиле руководства, внешних особенностях поведения, скорости принятия решений, целевых ориентациях. Всё это — внешние характеристики деловой культуры (в противовес внутренней — психологического «ядра»). Под деловой культурой мы понимаем норматив отношений лидера к системности, безопасности и миссии возглавляемой им организации, а также возможности организационных изменений с целью достижения делового успеха [4].
Носителем деловой культуры являются и другие представители акционерного предприятия. И если отношение этих групп к достижению делового успеха не совпадает, то в пределах данного предприятия возможно наличие субкультур, «сила» которых зависит от лидерских качеств их представителей.
Деление культуры управления на деловую и организационную — принципиально важные положения, характеризующие результаты нашего исследования. В публикациях по данной теме наблюдается определённая путаница этих понятий. Полагаем, что критерием деления культуры управления на деловую и организационную прежде всего является отношение по поводу власти организации предпринимательского типа. И чем меньше этих расхождений между руководителем и коллективом (носителем организационной культуры), тем меньшую роль играют властные
(вертикальные) отношения, и большую — культурные (горизонтальные) по поводу принятия решений и долгосрочности деятельности. Руководитель при этом признаётся действительным лидером данной организации. В этом плане совершенно прав Э. Шейн, когда подчёркивает, что любая культура создаётся лидером [5]. Если же организационная культура уже существует, то она определяет критерии лидерства и, соответственно, выявляет возможных лидеров.
Прав также С. Дэвис, который построил «матрицу культурного риска». В основе её лежат две переменные: важность задачи для успеха стратегии (под задачей понимается составная часть стратегии) и совместимость между данной задачей стратегии и организационной культурой. При таком подходе осуществляется позиционирование каждой стратегической задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции лидера (руководителя организации предпринимательского типа). Это позволяет найти пути снижения риска (в первую очередь за счёт эффективности управления организационной культурой в случае её серьёзной несовместимости с принятой стратегией развития).
Предпринятый в процессе массированного исследования «мозговой штурм» принёс свои плоды в постижении истинной сути культуры управления и управления организационной культурой. Впервые последняя представлена не только — для конкретного акционерного предприятия — в виде определённого уровня и типа. Результаты довольно длительного (глубокого) исследования позволили нам выделить три профиля организационной культуры, определяющей культуру управления.
Профили эти связаны с тремя видами сред акционерного предприятия: внутренней, корпоративной и рабочей. Подчеркнём: это совершенно разные (не дублирующие друг друга) профили организационной культуры. Последний из них,
не описанный ранее, определяется отношениями работников не друг с другом и акционерами, а с участниками рынка, с которыми у организации есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на него. И здесь важны следующие измерения: сотрудничество (взаимодействие) — противодействие (враждебность), прозрачность (открытость) — закрытость (таинственность, достигаемая функционированием службы экономической безопасности) предпринимательской деятельности. Все эти измерения и создают тот или иной профиль организационной культуры в рамках рабочей среды организации предпринимательского типа. И этот профиль должен быть не только «узнаваемым», но и сознательно «создаваемым» топ-менеджерами и другими работниками организации.
Таким образом, нами определена суть культуры управления организаций предпринимательского типа через педагогическую, профессиональную, организационную культуру, деловую культуру лидеров организаций, профессиональную компетентность самой организации.
Список литературы
1. Ансофф, И. Стратегическое управление : пер. с англ. М. : Экономика, 1989.
2. Мильнер, Б. З. Теория организации : учеб. пособие. 7-е изд., перераб. и доп. М. : Инфра-М, 2009. 864 с.
3. Оучи, У. Методы организации производства: японский и американский подходы. М. : Экономика, 1984.
4. Пряхин, Г. Н. Экономическое обоснование развития культуры управления организациями. Екатеринбург : УрГЭУ, 2005. 236 с.
5. Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство. СПб. : Питер, 2002. 336 с.
6. Blaskler, F. Knowledge Work and Organizations: an Overview and Interpretation // Organizational Studies. 1995. Vol. 16, № 6. P. 1023-1026.
