Формирование корпоративной стратегии на основе сценарного планирования Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Стратегия развития компании

ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ НА ОСНОВЕ СЦЕНАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

В. А. ЧЕРКАСОВА,

кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и финансов Государственный университет — Высшая школа экономики

Традиционный подход к формированию корпоративной стратегии предполагает: имея в своем распоряжении совокупность действенных аналитических методов, топ-менеджеры способны составить прогноз развития любой отрасли бизнеса с точностью, достаточной для выбора конкретного стратегического направления. Однако анализ дисконтированных денежных потоков требует, чтобы представление о будущем оказалось достаточно четким, а для этого часто приходится жертвовать таким фактором, как неопределенность. Если же будущее туманно, то подобный подход становится, в лучшем случае, лишь минимально полезным, а в худшем — просто опасным. Недооценка фактора неопределенности может привести к выбору стратегии, не позволяющей компании ни защититься от угроз со стороны конкурентов, ни воспользоваться теми уникальными возможностями, которые открываются в ситуации высокой неопределенности. Опасна и другая крайность: будучи не в состоянии разработать стратегию, базирующуюся на традиционном анализе, некоторые менеджеры полностью отказываются от строгих рамок планирования и начинают принимать сугубо интуитивные решения. Компаниям, постоянно вынужденным предпринимать те или иные стратегические шаги в условиях неопределенности, просто необходим такой подход.

Неопределенность, которая сохраняется после проведения анализа с применением самых современных методов, называется остаточной. К таким факторам относятся, например, итоги еще не завершившихся дебатов об изменении государственного регулирования в той или иной области,

показатели эффективности разрабатываемых в данный момент технологий и т. п. Однако зачастую остаточная неопределенность тоже поддается изучению, причем, как показывает практика, она имеет четыре уровня.

Уровень 1. Достаточно точно прогнозируемое будущее. На этом уровне остаточная неопределенность не играет сколько-нибудь заметной роли в принятии стратегических решений. Менеджерам достаточно разработать один прогноз, который имеет необходимую степень точности и станет базой для корпоративной стратегии. Для его составления используется стандартный набор методов — исследование рынка, анализ деятельности конкурентов (в первую очередь, структуры их издержек и состояния производственных мощностей), изучение цепочки создания стоимости, модель пяти сил Майкла Портера и т. д. Модель дисконтированного денежного потока, построенная на основе этого прогноза, может затем применяться для оценки альтернативных вариантов возможных стратегий.

В целом, данный уровень неопределенности не влияет на важные стратегические решения, так как менеджеры научились довольно успешно справляться с ним дополнительными исследованиями, путем выявления наиболее вероятной цепочки развития событий. Данный уровень неопределенности встречается в основном на развитых рынках, где все взаимоотношения достаточно предсказуемы и возникновение каких-либо отклонений маловероятно. Кроме того, данный уровень хорошо изучен различными подходами бизнес-школ, которые предлагают свои решения по преодолению неопределенности первого уровня, поэтому большинство

менеджеров способны в кратчайшие сроки свести данный уровень неопределенности к минимуму.

Уровень 2. Альтернативные варианты будущего. В этом случае будущее описывается как один из ряда обособленных сценариев. Аналитические методы не в состоянии выявить, какой из них будет воплощен в жизнь, но помогают определить вероятность реализации того или иного варианта. Самое главное состоит в том, что некоторые (если не все) элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым.

С неопределенностью второго уровня сталкиваются многие компании, деятельность которых зависит от изменений в государственном регулировании и законодательстве. Рассмотрим конкретную ситуацию. В конце 1995 г. американские фирмы, предоставляющие услуги междугородной и международной телефонной связи, начали разрабатывать стратегии выхода на рынок услуг местной телефонной связи. В тот момент законопроект о полном дерегулировании данной отрасли рассматривался в Конгрессе, и большинству аналитиков уже было известно, что новый закон будет охватывать весьма широкий круг вопросов. Однако оставалось неясным, примут ли этот закон, и если да, то насколько быстро он станет воплощаться в жизнь. Никакой анализ не позволил бы поставщикам услуг дальней связи точно спрогнозировать, чем закончатся шедшие в тот момент дебаты, а ведь именно от их результатов зависела программа действий компаний (например, выбор времени для осуществления инвестиций в сетевую инфраструктуру).

Другая типичная для второго уровня ситуация возникает, когда ценность избранной корпоративной стратегии зависит главным образом от действий конкурентов, а предсказать их невозможно. Например, на олигополистических рынках (таких как рынки целлюлозно-бумажных, химических и сырьевых товаров) главным фактором неопределенности, как правило, являются планы конкурентов по расширению производственных мощностей. Законы «экономии на масштабах» диктуют необходимость создания крупного производства, функционирование которого, естественно, серьезно повлияет на ценообразование и уровень прибыльности в данной отрасли. Поэтому решение любой компании о строительстве завода часто зависит от действий ее соперников. Здесь мы имеем дело с классической ситуацией неопределенности второго уровня: каждый из возможных вариантов вполне ясен, но предсказать, какой из них будет реализован, крайне сложно. Выбор же

оптимальной стратегии определяется как раз тем или иным результатом.

В данном случае менеджерам необходимо разработать несколько обособленных сценариев, каждый из которых должен основываться на том или ином варианте развития событий, связанных с ключевыми факторами остаточной неопределенности. Для оценки разных сценариев могут потребоваться различные модели. Первоочередной задачей становится сбор информации, способствующей установлению степени вероятности того или иного результата. После выбора соответствующих моделей и определения вероятностей не возбраняется использовать классическую схему анализа для оценки риска и доходности, присущих потенциальным альтернативным стратегиям. Серьезное внимание следует уделить изучению тех путей, по которым пойдет развитие отрасли в различных случаях, — это позволит понять, какие рыночные сигналы нужно отслеживать особенно тщательно.

Уровень 3. Диапазон возможных вариантов будущего. На третьем уровне можно выявить диапазон возможных вариантов будущего. Он определяется несколькими ключевыми переменными, однако реальный результат может находиться в любой точке этого диапазона. Обособленных сценариев уже не существует, и при этом, как и в условиях второго уровня, некоторые (или все) элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым.

С неопределенностью третьего уровня часто сталкиваются компании, которые действуют в новых отраслях или выходят на новые региональные рынки. Например, европейская фирма, выпускающая потребительские товары, принимает решение, стоит ли ей начинать операции на индийском рынке. Даже самое квалифицированное исследование рынка дает лишь одну характеристику — диапазон возможного охвата покупательской аудитории (скажем, от 10 до 30 %). При этом ни одного четкого сценария в указанных пределах не вырисовывается, поэтому оценить объем потенциального спроса чрезвычайно трудно. Сходные проблемы встают и перед компаниями, действующими в высокотехнологических отраслях, таких как производство полупроводников. Решая, инвестировать ли средства в новую технологию, они, как правило, имеют в своем распоряжении лишь информацию о весьма широком спектре возможных затрат и результатов. Для расчета же прибыльности инвестиций требуются конкретные цифры.

На третьем уровне неопределенности нужен анализ, аналогичный используемому на втором

уровне. Необходимо выявить ряд сценариев, описывающих альтернативные варианты будущего, а затем сосредоточиться на отслеживании рыночных сигналов, указывающих, в направлении какого из этих вариантов идет развитие. Однако разработать четкие содержательные сценарии на данном уровне неопределенности не так-то просто. «Естественные» дискретные сценарии, описывающие две крайние точки диапазона, создать нетрудно, но они редко применяются для выбора конкретного стратегического решения. Поиск же отправных точек внутри диапазона, которые станут основой для развертывания альтернативных сценариев, — это настоящее искусство.

Правда, и здесь существует несколько общих правил. Во-первых, следует ограничить число принятых к разработке сценариев, поскольку сложность «жонглирования» более чем четырьмя—пятью вариантами затрудняет принятие решений. Во-вторых, необходимо избегать создания лишних сценариев, чье влияние на выбор стратегии не является единственным в своем роде. В-третьих, нужно составить комплекс сценариев, дающий достаточно вероятный спектр результатов (т. е. необязательно стремиться к описанию всего диапазона). Такая совокупность вариантов позволит менеджерам оценить степень устойчивости действующих стратегий, выявить среди участников рынка кандидатов в победители и аутсайдеры, определить (хотя бы приблизительно) риск реализации стратегии, нацеленной на сохранение статус-кво.

Уровень 4. Полная непредсказуемость. На четвертом уровне неопределенность настолько многомерна, что какие-либо характеристики соответствующей среды практически не поддаются прогнозированию. Нельзя определить ни обособленные сценарии, ни диапазон возможных результатов, ни те переменные, от которых зависит будущее (а иногда даже выявить их невозможно).

Ситуации неопределенности четвертого уровня возникают довольно редко и со временем смещаются в сторону одной из трех первых. И все же они существуют. Рассмотрим еще один пример. Некоей телекоммуникационной компании необходимо решить, в каких сегментах формирующегося рынка мультимедийной продукции и какими именно средствами она будет вести конкурентную борьбу. Эта фирма столкнется с целым рядом факторов неопределенности, связанных с выбором технологии, прогнозированием спроса, формированием взаимоотношений между поставщиками компьютерного оборудования и создателями

мультимедийного информационного наполнения и др. Такие факторы могут взаимодействовать между собой весьма непредсказуемым образом, поэтому выявить вероятный диапазон сценариев практически нереально.

Компании, принимавшие в 1992 г. решения о крупных инвестициях в экономику посткоммунистической России, также имели дело с неопределенностью четвертого уровня. Они были не в состоянии предвидеть, каким окажется законодательство в области прав собственности и деловых операций, — в этом и состояла главная неопределенность. Дополнительными же факторами неопределенности являлись ненадежность снабженческих цепочек и невозможность оценить спрос на потребительские товары и услуги, ранее отсутствовавшие на рынке. А такие потрясения, как политические убийства и девальвация валюты, и вовсе могли привести систему в целом к абсолютно непредсказуемому состоянию. Этот пример одновременно демонстрирует, насколько сложно разрабатывать стратегию в условиях неопределенности четвертого уровня, и подчеркивает переходный характер такой ситуации. В настоящее время — с ростом политической и законодательной стабильности — решения компаний большинства отраслей о выходе на российский рынок перешли на третий уровень. В свою очередь, и неопределенность на рынке мультимедийной продукции по мере развития отрасли будет постепенно мигрировать на третий, а затем на второй уровень.

Ситуационный анализ на четвертом уровне носит преимущественно качественный, а не количественный характер. И все же необходимо избегать искушения «все бросить» и начать действовать исключительно на основе интуиции. Напротив, менеджеры должны систематизировать как известные им сведения, так и те, которые в принципе можно получить. Даже если анализ совокупной информации не позволит дать содержательный прогноз возможных (не говоря уже о вероятных) вариантов, менеджеры все же составят общее представление о будущем. Они сумеют выявить некое подмножество переменных, определяющих основное направление развития рынка, а также некоторые индикаторы, способные сигнализировать о позитивных или негативных изменениях этих переменных.

Существует несколько различных целей использования сценариев, но главной целью все-таки является уменьшение неопределенности будущего развития событий. Хотя общие рамки остаются такими же, использование и применение различных видов сценариев может изменить сроки, глубину

и сократить или дополнить другими важными компонентами подход. Например, результаты с помощью сценарно-основанной стратегии изучения и сохранения соответствия внешней среде будут выглядеть несколько иначе по сравнению со сце-нарно-основанной стратегией, используемой для проверки жизнеспособности инвестиций в новые линии продуктов. Эти проекты будут использовать те же самые общие шаги, но каждый шаг может варьироваться в своей глубине и интенсивности. Сценарный подход наиболее применим для уменьшения неопределенности второго и третьего уровней. Например, в классической ситуации неопределенности второго уровня: каждый из возможных вариантов вполне ясен, но предсказать, какой из них будет реализован, крайне сложно, а выбор оптимальной стратегии определяется как раз тем или иным результатом. В таких случаях разрабатывается несколько обособленных сценариев, каждый из которых должен основываться на том или ином варианте развития событий, связанных с ключевыми факторами остаточной неопределенности. На третьем уровне обособленных сценариев уже не существует, и при этом, как и в условиях второго уровня, некоторые элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым. Поэтому необходимо выявить ряд сценариев, описывающих альтернативные варианты будущего, а затем сосредоточиться на отслеживании рыночных сигналов, указывающих, в направлении какого из этих вариантов идет развитие. Однако разработать четкие содержательные сценарии на данном уровне неопределенности не так-то просто, и сделать это могут только опытные специалисты.

Сценарии решений. Эти сценарии используются для повышения качества принятых решений, сосредоточиваясь на конкретных решениях, которые руководство организации рассматривает. Поэтому такие сценарии основаны на глубоком анализе и исследованиях. Укомплектованный штат имеет возможность отслеживать конкретные тенденции и движущие силы и обновлять сценарии каждые три-четыре года.

Нормативные сценарии. Они используются, чтобы указывать заданное направление. Например, сценарии типа «хороший путь — плохой путь» используются специалистами для демонстрации руководителям компаний сценария плохого пути в целях начала работы по реализации хорошего пути.

Общественный диалог. Сценарии обеспечивают нейтральное пространство, в котором более ши-

рокие стратегические диалоги могут иметь место. Когда участники попадают на дорогу мышления, где будущее неоднородно, они будут всерьез рассматривать и говорить о более широком диапазоне возможностей. Опасность состоит в том, что эти разговоры недостаточно суровы по отношению к дальнейшему развитию событий и часто пропускают важную динамику.

Организационное выравнивание. Оно может быть определено, как способность действовать в качестве единого целого. Работа из общих предположений, встроенных в сознание лиц, принимающих решения, автоматически обеспечивает согласование решений и действий всей организации.

Изучение внешней среды. Внимание разрабатывающегося сценария всегда направлено на внешнюю динамику и на то, каким образом динамика может развиваться в течение ближайших нескольких лет. Отслеживание и постоянное обновление сценариев, а также сосредоточение внимания на конкретных ключевых движущих силах (КДС) в сценарии сохраняют за лицом, принимающим решение, использование самых современных сценариев по всем важным динамикам, которые могут повлиять на его решения.

Сценарное мышление. Оно представляет подход, который использует данный образ мышления для принятия всех решений. Видя будущее как неоднородное и непредсказуемое вне горизонта уверенного прогнозирования, сценарное мышление может быть использовано для управления многими вещами, включая карьеру, решения в малом бизнесе и работе группы, сложные решения в многонациональных корпорациях и решения, относящиеся к национальной и глобальной политике.

Натаскивание руководства с помощью сценариев. Сценарное мышление обеспечивает полезную и всеобъемлющую основу для натаскивания руководства. Несмотря на то, что индивидуальные стратегии зачастую более сложны, самосозерцательный процесс и сценарное мышление заставляют руководство подумать о динамике, которая может повлиять на них в будущем, в своем контексте. Типичное сценарно-основанное планирование проекта, как правило, разворачивается в течение 6 — 9 месяцев и состоит из нескольких общих этапов. Эти общие этапы идут следующим образом.

Интервьюирование. Важный вопрос касается того, кто должен быть опрошен и кто должен быть включен в команду по созданию сценариев. В идеале же люди должны участвовать в обоих процессах. Как правило, значительная часть высшего руко-

водства должна быть опрошена. Обычно проводится от 6 до 15 интервью. Кроме того, имеется вторая группа людей, которые также важны для участия. Это неформальные лидеры, которые обычно размещены на среднем уровне организации. Неформальные лидеры могут и не занимать высокие посты, но зачастую являются связующим звеном между более низкими уровнями организации и высшим руководством, и наоборот (Kleiner, 2003).

Неформальные лидеры должны быть включены в процесс интервьюирования и принимать участие во всех процессах, которые связаны с разработкой и применением сценариев. Главный принцип заключается в том, что неформальные лидеры с недоверием относятся к высшему руководству, и, включая неформальных лидеров в процесс принятия важных организационных решений или продавая им часть капитала компании, можно достичь того, что люди на позициях неформальных лидеров будут чувствовать себя заинтересованными в развитии компании. Привлечение неформальных лидеров в процесс создания сценарно-основанной стратегии открывает дверь для создания доверия и зачастую изменяет позицию неформальных лидеров после того, как они узнают больше о том, как внешние условия могут повлиять на компанию.

Проведение собеседований по созданию естественной стратегической программы. Компания Shell разработала серию вопросов, используемых для проведения собеседований. Они называются специалистами «семь вопросов». Интервьюер обучен записывать все, что говорят, без какой-либо фильтрации. Вот некоторые примеры таких вопросов: «Если я (интервьюер) был бы оракулом и мог бы ответить на любой ваш вопрос о будущем, что бы вы спросили?» или «Если бы вы могли написать свою эпитафию, что бы вы написали?». При анализе ответов интервьюер смотрит на ключевые проблемы и на факторы неопределенности лиц, принимающих решения, которые были опрошены. Это можно также назвать естественной стратегической программой (de Geus, 1999).

Интервьюирование обычно приводит к получению информации как о внешней динамике, так и о внутренней. При этом внешняя динамика используется для построения сценариев, а внутренняя динамика может быть использована для оценки и повышения потенциала компании для успешного выполнения заданной стратегии.

Обратная связь, сортировка и структурирование внешней динамики. Соглашение с лицами, принимающими решения, для выполнения ответных мер по

результатам собеседований должно быть получено до начала интервью. Включение в соглашение данного требования является стандартным пунктом принципа обратной связи. Интервью предоставляет важную информацию о естественных проблемах для лиц, принимающих решения, а также обеспечивает основу для построения правильных отношений с организацией. Интервью являются конфиденциальными и записываются дословно, как правило, два специалиста работают в качестве интервьюеров. Данные, полученные из интервью, исследуются на общие темы. Люди, принимающие решения, вовлечены в процесс сортировки полученных результатов и определяют, как относительная неопределенность каких-либо факторов будет влиять на компанию в течение сценарного периода.

Тщательный анализ и формирование способностей для проведения стратегического диалога. Серии практических занятий должны быть индивидуально разработаны для удовлетворения организационных потребностей и желаемых результатов. Существуют, как правило, серии из 3 — 4 практических занятий по 2 дня каждое, растянутые на срок от 6 до 8 недель, позволяющих совместить глубокий анализ и предельный срок на его выполнение. Возможности для стратегического диалога должны регулярно проверяться, начиная с базовых измерений в начале процесса и далее, в качестве регулярных измерений до тех пор, пока процесс не будет завершен.

Внедрение сценарного мышления средируководс-тва. Одним из важных путей такого внедрения является систематизирование стратегии развития таким образом, чтобы использование сценариев нельзя было отменить в ходе реализации стратегии. Так, сценарии должны использоваться как «аэродинамические трубы», в которых происходит всестороннее изучение различных процессов, влияющих на реализацию стратегии.

Поддержание стратегического диалога. Формирование основы для стратегического диалога имеет большое значение для сохранения и улучшения качества данного диалога (van der Merwe, 2008). Естественный способ сделать это состоит в том, чтобы создать стратегию проведения заседаний, которые включают этот диалог. Успешное проведение заседаний сосредоточит внимание организации на ключевых динамических процессах и продолжит механизм влияния данной динамики на стратегию фирмы. Главной целью эффективного диалога в разговоре с руководством является тот факт, что текущая динамика, затрагивающая организацию, должна отображаться на повестке дня.

Документирование заметных результатов. Сценарно-основанная стратегия формирует в организации нематериальные активы. Очень важно оценить, где это возможно, и задокументировать результаты, которые вытекают из этого процесса. Необходимо в качестве стандартной практики документировать конкретные характеристики и использовать ряд инструментов для измерения этих величин. Существуют такие критерии, как качество диалога и эффект от реализации созданной стратегии. Как правило, исходные данные устанавливаются в начале процесса реализации стратегии, а затем измеряются ежегодно на регулярной основе в течение всего процесса.

Главными элементами для специалистов сценарного планирования являются качественные критерии. Критерии качества обеспечивают основу, с помощью которой команда «сценаристов» сможет оценить вероятность того, что их работа реально пойдет на пользу руководителям и создаст новые перспективы. Три ключевых критерия качества появились, хотя и неформально, из литературы по сценарному планированию. Эти критерии утверждают, что любой сценарий должен быть актуальным, перспективным и правдоподобным, чтобы он был полезным и вызывал желание заплатить за него у менеджеров. Эти три критерия должны быть упорядочены в специальной последовательности с тем, чтобы подчеркнуть логическую структуру и, как правило, оцениваться в конце каждой стадии сценарного планирования.

Актуальность. Сценарии должны опираться на текущие проблемы и в то же время быть вне текущих предположений. Критерий актуальности закладывается принципом владения доли организации лицами, принимающими решения. Когда значение актуальности признано, эти лица осознают свои проблемы сразу в рамках сценариев. Они, как правило, представлены в качестве обратной связи из интервью лиц, принимающих решения, в одном из ранних этапов создания сценарно-осно-ванной стратегии. Поскольку руководители видят свои конкретные проблемы, требующие решения в сценариях, они имеют больше шансов выбрать актуальный набор сценариев.

Новизна. Каждый сценарий должен предоставлять какую-либо новую информацию. Цель «изменения мышления» состоит в том, что сценарии должны давать пользователям возможность видеть вещи иначе, чем они их видят сейчас. Но тем не менее, когда сценарии слишком запутаны, руководители просто не будут заниматься ими

или серьезно принимать во внимание содержание сценариев. Кроме того, если сценарии не содержат достаточно ракурсов рассмотрения проблемы, руководителям может быть скучно или они могут быть разочарованы тем, что вложили время и силы на набор сценариев, которые не представляют никакой новой информации.

Правдоподобность. Правдоподобность сценариев основана на глубокой аналитической и исследовательской работе. Сценарии должны соответствовать вероятности наступления именно такой цепочки событий. Сценарии должны быть реалистичными в том, что внутренние предположения и события должны быть возможными. Если же сценарно-основанное планирование подвергается критике за то, что оно было слишком «мягким», то это происходит потому, что не применялись многошаговые сценарии и не было проведено достаточно аналитических и исследовательских работ в поддержку оснований для каждого сценария. Управляемый данными глубокий анализ является одним из краеугольных камней высококачественных, высокоэффективных сценариев.

Таким образом, сценарии должны уменьшать неопределенность, с этой целью они включают элементы, которые представляют интерес для менеджеров. Некоторые эксперты настаивают на дальнейшем проведении «кислотных тестов» для выявления качества сценариев: прожив сценарный период и оглянувшись назад, можно сказать, не упустил ли сценарий какую-нибудь важную динамику, и учесть это в будущем. Наконец, в случае использования методов различных поколений сценарного планирования оценка прошедших событий обеспечивает ценный инструмент, с помощью которого элементы, не учтенные в предыдущих сценариях, могут быть включены в последующие.

Термин «аэродинамическая труба» используется из-за сходства между тестированием стратегии в том или ином наборе сценариев и испытаниями конструкции самолета в аэродинамической трубе. Аэродинамическая труба изменяет эксплуатационные режимы, которым подвергается самолет, для выявления ошибок в проектировании или определении каких-либо успехов. Так же и сценарии представляют различные будущие условия, которым стратегия, бизнес-модель или иные решения должны соответствовать. Аэродинамическая труба используется для тестирования решений на прочность и выявления новых возможностей и рисков. Важным дополнительным преимуществом аэродинамической трубы является то, что руко-

водство участвует в аэродинамической трубе путем постоянной корректировки своих предположений и решений о том, как они поступят в разных условиях, описанных в каждом сценарии. Поскольку руководители проверяют свои решения или бизнес-модели в различных сценариях, они часто вынуждены корректировать свое мышление, основываясь на наглядности некорректных предположений. Этот процесс наполнен значительными возможностями обучения в рамках сценарно-основанной стратегии и опирается на весьма конструктивистские принципы обучения.

Ключом к более глубокому обучению в рамках данного процесса является приостановление реальности и вступление в мир, описываемый сценарием. Но такое происходит только лишь в хорошо спланированных сценариях, которые актуальны, критически оценены и правдоподобны для тех, кто пытается их использовать. Ключевой вопрос, который вызывает данное обучение, «Что я буду делать, если...?». Этот вопрос вызывает так называемую «память будущего». Именно память будущего позволяет руководителям опознать изменение конъюнктуры раньше, чем конкурентам (van der Merwe, 2008).

Есть и другой путь, лица, принимающие решения, могут использовать сценарии для рассмотрения важных организационных элементов. Например, полезные вопросы должны включать следующее: «Будет ли нынешняя стратегия отображена в сценарии 1, 2, 3 и 4?» или «Является ли нынешняя стратегия жизнеспособной только в одном сценарии?». Те же вопросы можно задать по организации структуры, культуры, лидерских компетенций, бизнес-планов и конкретных решений наряду с другими элементами. Использование данного метода позволяет принимающим решения увидеть, где и при каких условиях некоторые организационные элементы, возможно, придется пересмотреть с тем, чтобы увеличить их надежность.

Одним из методов уменьшения неопределенности второго и третьего уровней является построение сценариев, и на основании информации, указанной в них, определение каких-либо экономических или иных результатов. Одним из методов определения такой информации, основанным на вероятностной оценке, является построение дерева решений.

Зачастую финансовые затраты, производимые во время реализации проекта, необходимо осуществлять поэтапно, а не единовременно. Такое положение дел дает возможность менеджеру, от-

ветственному за проект, своевременно реагировать на изменение условий реализации проекта. Так, результат какого-либо многоэтапного проекта в условиях неопределенности можно оценить, построив дерево решений на основании ряда наиболее вероятных сценариев.

Рассмотрим конкретный пример. Компания «X» собирается инвестировать средства в производство специального микрочипа для мобильных устройств. Для реализации проекта она должна произвести инвестиции в 3 этапа:

1-й этап. В начальный момент времени Т=0 затратить 300 тыс. долл. на проведение исследования потенциала данного чипа на рынке.

2-й этап. Если исследование показало высокий потенциал, то компания дополнительно инвестирует 1000 тыс. долл. на разработку самого микрочипа. Впоследствии данный микрочип компания «X» должна предоставить консорциуму ведущих производителей мобильных устройств, которые в свою очередь решают вопрос о размещении заказов на чип у компании «X».

3-й этап. Если реакция консорциума благоприятная, то в момент времени Т=2 компания «X» начинает строительство фабрики по выпуску данных чипов. Дополнительные затраты составляют 3000 тыс. долл. В случае реализации данной стадии по оценкам специалистов данный проект будет востребован на рынке в течение 4 лет, и величина притока доходов будет варьироваться от степени принятия данного микрочипа рынком.

Именно при анализе таких многоэтапных проектов и применяется метод дерева решений (см. табл. 1, 2).

В данном примере мы предполагаем, что каждое свое решение о вложении средств компания «X» принимает в конце очередного года. Каждое разветвление обозначает очередной момент принятия решения либо этап. С 3-го по 6-й этап показаны чистые притоки доходов, генерируемые проектом. Специалисты оценивают вероятность благоприятного для компании исследования потенциала рынка, как 70 %. При благоприятном результате исследований вероятность того, что разработанный экспериментальный чип примет консорциум производителей, составляет 60 %. Если чип удовлетворяет требованиям консорциума, то компания «X» дополнительно инвестирует 3 000 тыс. долл. для строительства фабрики по сборке микрочипов.

Вероятность того, что продукция с микрочипом будет воспринята рынком хорошо, составляет 30 %, чистые доходы тогда для компании «X» будут

Таблица1

Рассмотрение пяти возможных сценариев, подсчет №У

t = 0 t=1 t = 2 t =3 t =4 t =5 t =6 «Совместная вероятность» ОТУ Итого: РгоЬ^РУ

5000 4000 3000 2000 0,126 5232,078 659,24178

-3000 3000 2250 1500 750 0,168 1211,931 203,60445

-1000 1000 750 500 250 0,126 -1985,65 -250,1917

-300 Закрыть проект 0,28 -1192,86 -334

Закрыть проект 0,3 -300 -90

ОТУ = проекта 188,65449

Предположения проекта Таблица 2

Вероятность закрытия проекта на этапе иссле- 30 %

дований

Вероятность закрытия проекта на этапе разра- 40 %

ботки

Вероятность хорошего исхода 30 %

Вероятность нормального исхода 40 %

Вероятность плохого исхода 30 %

WACC 12 %

в первый год 5 000, во второй 4 000, в третий 3 000 и в четвертый 2 000 тыс. долл.

Вероятность того, что продукция с микрочипом будет воспринята рынком нормально, составляет 40 %, чистые доходы тогда для компании «X» будут в первый год 3 000, во второй 2 250, в третий 1 500 и в четвертый 750 тыс. долл.

Вероятность того, что продукция с микрочипом будет воспринята рынком плохо, составляет 30 %, тогда чистые доходы для компании «X» будут в первый год 1 000, во второй 750, в третий 500 и в четвертый 250 тыс. долл.

Совместная вероятность развития событий каждого из пяти сценариев обозначает ожидаемую вероятность получения соответствующего результата.

По оценкам компании «X», средневзвешенная стоимость использования капитала ^АСС) в дан-

Рассмотрение пяти возмож

ном проекте составляет 12 %. И, по оценкам специалистов , риск данного проекта соответствует риску типичного проекта компании. Затем, перемножив полученные значения совместной вероятности на соответствующие значения чистой приведенной стоимости ^РУ), мы получаем ожидаемую чистую приведенную стоимость данного проекта.

Так как NPV положительна, то компании «X» следует реализовать данный проект. Кроме того, если компания имеет возможность альтернативного применения активов проекта, то возможные убытки от проекта уменьшаются и, как результат, риски снижаются, а NPV увеличивается. Кроме того, необходимо заметить, что реализация многоэтапных проектов — это динамический процесс, и в каждой узловой точке условия реализации могут измениться, что автоматически ведет к изменению как самого дерева решений, так и NPV проекта.

Нельзя не упомянуть о важности WACC для принятия решения о реализации проекта. Так, чем выше WACC, тем NPV проекта ниже. Например, если в нашем примере WACC был бы равен 20 %, а не 12 %, то компания «X» отвергла бы данный инвестиционный проект, так как NPV был бы меньше 0.

Описанный нами подход обеспечивает возможность тщательного и систематического осмысления неопределенности. Прежде всего, он позво-

Таблица 3

к сценариев, подсчет №У

t = 0 t=1 t = 2 t =3 t =4 t =5 t =6 «Совместная вероятность» ОТУ Итого: РгоЬ^РУ

5000 4000 3000 2000 0,126 3481,293 438,6429

-3000 3000 2250 1500 750 0,168 458,5037 77,028627

-1000 1000 750 500 250 0,126 -1991,61 -250,9428

-300 Закрыть проект 0,28 -1133,33 -317,3333

Закрыть проект 0,3 -300 -90

ОТУ = проекта -142,6046

ляет оценить, какие аналитические инструменты могут быть использованы для принятия решений в условиях разных уровней неопределенности. В более широком смысле данная концепция дает всестороннее представление о неопределенности и ее влиянии на выбор стратегии. В сущности, она является руководством для принятия как самых трудных стратегических решений, так и решений

Список литературы

по конкретным проектам. Как правило, даже в ситуации чрезвычайно высокой неопределенности менеджеры имеют некое общее представление о стратегических приоритетах фирмы, и приведенная концепция позволяет установить, в условиях какого именно уровня неопределенности действует компания, и разработать стратегию, точно соответствующую этому уровню.

Реклама в журналах Издательского дома «Финансы и кРЕДИТ»

Мы гарантируем Вам:

s Оперативное размещение s Гибкую систему скидок s Индивидуальный подход s Особые условия для рекламных агентств. Ваши выгоды очевидны, потому что у нас: s Самые низкие цены

s Широкая профессиональная аудитория по всей территории России и СНГ s Оперативная публикация рекламы осуществляется в необходимые Вам сроки s Высокая эффективность рекламы проверена временем.

Реклама в наших журналах — прямой путь к конечному потребителю.

Тел./факс: (495)621-69-49, http: www.fin-izdat.ru

(495) 621-91-90 E-mail: [email protected]

(495)621-72-79

1. A. de Geus. The living company: Growth, learning and longevity// Harvard Business School Press, 1999.

2. A. Kleiner. The man who saw the future// Strategy and Business, 30, 2003, p. 1—5.

3. Hugh Courtney. 0/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World // Harvard Business School Press, 2001.

4. Hugh Courtney. Decision-driven scenarios for assessing four levels of uncertainty // Strategy & Leadership, Vol. 31, No. 1, 2003, p. 14 - 22.

5. Hugh Courtney, Jane Kirkland and Patrick Viguerie. Strategy under uncertainty // Harvard Business Review, Nov. -Dec., 1997.

6. Louis van der Merwe. Scenario-Based Strategy in Practice: A Framework // Advances in Developing Human Resources Vol. 10, No. 2, 2008, p. 216-239.

7. Nicole Growe-Kuska, HolgerHeitsch and Werner Romisch. Scenario Reduction and Scenario Tree Construction for Power Management Problems // Paper accepted for presentation at 2003 IEEE Bologna Power Tech Conference, June 23th-26th, Bologna, Italy.