CC BY
8
ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Формирование инструмента (матрицы) для повышения эффективности проектной работы в медицинских организациях
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Кабардино-Балкарский государственный университет имени Х.М. Бер-бекова», 360004, г. Нальчик, Российская Федерация Общество с ограниченной ответственностью Фирма «СЭМ», 360017, г. Нальчик, Российская Федерация
Национальные проекты, реализуемые в РФ с 2019 г., являются инструментом для решения сложных социально-экономических задач государства, в том числе в отрасли здравоохранения. Для их выполнения в регионах и, соответственно, в медицинских организациях необходимо актуализировать подходы к управлению, в том числе ознакомить руководителей с принципами и навыками проектного управления.
На основе отечественных и зарубежных публикаций за период с 2018 г. по настоящее время авторами изучены методы проектного управления применительно к решению поставленных перед медицинскими организациями задач, а также внешние и внутренние факторы, влияющие на их деятельность. В результате сформулирована матрица (таблица), заполнение которой позволит руководителям провести анализ особенностей управления вверенных им организаций, формализовать поставленные перед организациями цели и облегчить выбор организационной структуры по управлению проектами.
Ключевые слова:
оптимальная система управления медицинской организацией; внутренние и внешние факторы, влияющие на деятельность медицинской организации; организационная структура управления проектами
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки. Конфликт интересов. Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
Вклад авторов. Концепция и дизайн исследования - Ахохова А.В.; сбор данных - Тхабисимова И.К.; подготовка проекта рукописи - Сижажева С.Х.; анализ и интерпретация результатов - Нахушева З.Х.; обзор литературы - Балкизова Д.А.
Для цитирования: Ахохова А.В., Тхабисимова И.К., Сижажева С.Х., Нахушева З.Х., Балкизова Д.А. Формирование инструмента (матрицы) для повышения эффективности проектной работы в медицинских организациях // ОРГЗДРАВ: новости, мнения, обучение. Вестник ВШОУЗ. 2023. Т. 9, № 3. С. 36-50. DOI: https:// doi.org/10.33029/2411 -8621-2023-9-3-36-50
Статья поступила в редакцию 31.03.2023. Принята в печать 21.08.2023.
Ахохова А.В.1' 2, Тхабисимова И.К.1, Сижажева С.Х.1, Нахушева З.Х.1, Балкизова Д.А.1
1
2
Formation of a tool (matrix) to improve efficiency project work in medical organizations
Akhokhova A.V.2, 1 Kabardino-Balkarian State University named after
Tkhabisimova I.K.1, H.M. Berbekov, 360004, Nalchik, Russian Federation
Sizhazheva S.Kh.1, 2 SEM Company, 360017, Nalchik, Russian Federation Nakhusheva Z.Kh.1, Balkizova D.A.1
National projects implemented in the Russian Federation since 2019 are a tool for solving complex socio-economic problems of the state, including in the healthcare industry. For their implementation in the regions, and, accordingly, in medical organizations, it is necessary to update management approaches, including familiarizing managers with the principles and skills of project management.
The authors, on the basis of domestic and foreign publications for the period from 2018 to the present, have studied project management methods in relation to solving the tasks assigned to medical organizations, as well as external and internal factors affecting their activities. As a result, a matrix (table) was formulated, filling in which will allow managers to analyze the management features of the organizations entrusted to them, formalize the goals set for organizations and facilitate the choice of an organizational structure for project management.
Keywords:
optimal management system of a medical organization; internal and external factors affecting the activities of a medical organization; organizational structure of project management
Funding. The study had no sponsor support.
Conflict of interest. The authors declare no conflict of Interest.
Contribution. Concept and design of the study - Akhokhova A.V.; data collection - Tkhabisimova I.K.; preparation of the draft manuscript - Sizhazheva S.Kh.; analysis and interpretation of the results - Nakhusheva Z.Kh.; literature review - Balkizova D.A.
For citation: Akhokhova A.V., Tkhabisimova I.K., Sizhazheva S.Kh., Nakhusheva Z.Kh., Balkizova D.A. Formation of a tool (matrix) to improve efficiency project work in medical organizations. ORGZDRAV: novosti, mneniya, obuchenie. Vestnik VSHOUZ [HEALTHCARE MANAGEMENT: News, Views, Education. Bulletin of VSHOUZ]. 2023; 9 (3): 36-50. DOI: https://doi.org/10.33029/2411-8621-2023-9-3-36-50 (in Russian) Received 31.03.2023. Accepted 21.08.2023.
С2019 г. Правительство РФ эффективно внедряет и использует проектный подход в государственном управлении. Указом Президента Российской Федерации от 7 мая 2018 г. № 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года» определены 12 национальных проектов, являющихся по сути ключевыми направлениями стратегического развития Российской Федерации до 2024 г. [1].
В каждом проекте сформулированы цели и показатели с целевыми значениями, а также определены финансовые ресурсы, необходимые для их достижения [1]. Общий объем финансового обеспечения национальных проектов на 2019-2024 гг. составляет 26 625,10 млрд руб., из них на 2022 г. - 5238,67 млрд руб. [2]. В национальные проекты вовлечены 128 участников федерального и 1169 - регионального уровня из 86 субъектов Российской Федерации.
В отрасли здравоохранения реализуется Национальный проект «Здравоохранение». Он состоит из 8 федеральных проектов («Развитие системы оказания первичной медико-санитарной помощи», «Борьба с сердечно-сосудистыми заболеваниями», «Борьба с онкологическими заболеваниями» и др.).
Основные цели Национального проекта «Здравоохранение» - поднять уровень благосостояния российских граждан, обеспечить доступность и качество образования, здравоохранения, поддержать семью, снизить уровень бедности [3, 4]. Правительством РФ для достижения данной национальной цели и целей федеральных проектов утверждены условия и порядок предоставления и распределения субсидий из федерального бюджета бюджетам субъектов РФ в целях софинансирования их расходных обязательств при реализации проектов [5]. Все показатели проектов имеют количественное выражение.
Региональными органами исполнительной власти в сфере здравоохранения соответствующие цели и задачи поставлены перед медицинскими организациями (МО) [6]. Вместе с тем, по мнению ряда экспертов, на местах реализация национальных проектов в здравоохранении сталкивается с трудностями. Зафиксированы факты простаивания и неэффективного использования новейшего дорогостоящего медицинского оборудования, приобретенного в рамках проекта, осуществление безлицензионной деятельности, в том числе при оказании стационарной помощи, отсутствие организации постгарантийного технического обслуживания медицинского оборудования [9].
Имеются нарушения, связанные с несвоевременной оплатой труда медицинских работников, размещением заказов для государственных нужд и неправомерным расходованием бюджетных средств [8, 10]. Установлены нарушения прав медицинских работников, имеющих право на получение стимулирующих выплат за повышение доступности амбулаторной медицинской помощи [10]. Установлены дефекты, связанные с ненадлежащей организацией оказания регио-
нальными и муниципальными органами здравоохранения скорой медицинской помощи, в том числе пострадавшим в дорожно-транспортных происшествиях, а также факты лишения граждан права на высокотехнологичную медицинскую помощь.
Отдельные проблемы связаны с проведением диспансеризации граждан, в том числе работающего населения [10]. К снижению эффективности диспансеризации привело нелогичное дробление финансовых потоков, что, в свою очередь, вызвало увеличение документооборота и создало условия для дублирования посещений пациентов [8]. Имеются также дефекты при реализации процессов финансово-хозяйственной деятельности МО [11].
Все вышеизложенное свидетельствует о том, что в ряде случаев МО сталкиваются с трудностями при реализации дополнительных к основной деятельности проектов. Это, в свою очередь, требует обучения их руководителей методам проектного управления с полной или частичной заменой организационной структуры.
Проектный метод управления МО уже доказал свою эффективность. Так, по данным литературы, переход МО на проектное управление дает до 20% прироста стоимости инвестиций, только путем устранения недочетов в расчетах планирования и неэффективного использования ресурсов [12, 29].
Цель исследования - сформировать инструмент, который с целью решения задач федеральных и региональных проектов позволит руководителям МО выбрать оптимальную организационную структуру для реализации этих проектов и разбить цели проекта по его структурным элементам.
Задачи: изучить публикации об эффективности внедрения проектного управления в МО, в том числе с учетом сложившихся особенностей управления, спектра и сроков поставленных перед ними задач; сформировать матрицу, заполнение которой поможет руководству МО выбрать оптимальную модель организационной структуры для реализации проекта.
Материал и методы
Научной базой исследования стали публикации отечественных и зарубежных ученых по вопросам изучения организационных типов структур управления проектами, особенностям их внедрения и управления, критериям эффективности, оценки их влияния на успешность реализации проекта.
Поиск осуществлялся с использованием сервисов, принадлежащих научной электронной библиотеке eLIBRARY, российской научной электронной библиотеке «КиберЛенинка». Информационной базой исследования выступили федеральные и региональные нормативные правовые акты, опубликованные в справочно-правовых системах по законодательству Российской Федерации, электронные ресурсы ООО НПП «Гарант-Сервис-Университет» и «Консультант-Плюс». Количество использованных источников - более 30 с 2011 по 2022 г.
Методы исследования: системно-аналитический, абстрактно-логический, контент-анализ.
Результаты и обсуждение
Изучение публикаций по теме внедрения методов проектного управления в медицинских организациях
Определения терминов. Управление проектами как направление в практике бизнеса, формулирование аппарата его научных категорий, принципы и стандарты организационно разработаны в структуре Project Management Institute (PMI). Методологическим основанием проектного подхода принято считать Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Project Management Body of KnowLedge - сокращенно Руководство PMBOK) [12, 13].
Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение уникальных результатов в условиях временных и ресурсных ограничений. При этом под проектной деятельностью понимается деятельность, связанная с инициированием, подготовкой, реализацией и завершением проектов [12, 30, 31].
Процессный подход является основополагающим принципом международных стандартов управления качеством и рассматривает все функции управления во взаимосвязи, отслеживая деятельность в рамках проекта от его инициации до полного завершения. Его применение позволяет более эффективно оценивать качество проекта, опираясь на общепринятые инструменты в области качества, эффективно управлять затратами и рисками [12, 32, 33].
Необходимо подчеркнуть, что эффективность управления проектом во многом зависит от используемой организационной структуры. Под организационной структурой понимается совокупность элементов организации и связей между ними с выделением организационных единиц (должностных лиц и подразделений, ими руководимых). Цель организационной структуры - обеспечить эффективное течение бизнес-процессов и распределение обязанностей между различными уровнями управления и сотрудниками [15, 16].
Предпосылки широкого распространения методологии проектного управления сформировались в результате глобализации мировых хозяйственных процессов, роста конкуренции компаний, необходимости быстрой адаптации бизнеса к постоянным изменениям внешней среды, в том числе в связи с появлением новых технологий.
Внедрение проектного управления и типы организационных структур
Международным институтом проектного менеджмента разработана специальная методика определения готовности компании к внедрению проектного управления [12, 13]. Основные принципы этой методики - соблюдение ключевых этапов для перехода организации на полноценное проектное управление: создание единой процедуры ведения проектов с регламентом мероприятий; реорганизация, определение полномочий сотрудников и подразделений в рамках проектной деятельности, их координация; внедрение информационной системы в качестве инструмента календарного планирования и контроля работ по проекту
Исполнители Исполнители Исполнители
Рис. 1. Функциональная организационная структура
[12, 34]. Таким образом, для полноценного осуществления проектного управления организация должна достичь определенного уровня зрелости.
К проектной системе управления необходимо переходить постепенно, так как это совершенно иные культура и психология работы, требующие высокого уровня менеджмента и новой организационной структуры внутри МО [14].
Выделяют 3 типа организационных структур управления проектами: функциональную, матричную и проектную [17].
Функциональная организационная структура подразумевает выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений (рис. 1).
В функциональной организации вертикальные коммуникации превалируют над горизонтальными. Они реализуются наименее травматично и бесконфликтно, поскольку напоминают функционально-иерархическую модель, установившуюся в настоящее время в МО. Роль менеджера проектов выполняют руководители структурных подразделений, к которым поставленные задачи проекта наиболее подходят по зоне ответственности [18]. При этом руководитель отвечает за решение конкретных задач, формирование бизнес-процессов и контроль персонала.
Сложность заключается в том, что руководителю приходится управлять и подразделением, и проектом. При этом предпочтение, как правило, отдается управлению функциональным подразделением. Отсутствие единого ответственного
лица за результат, необходимость выбора приоритетности работы по проекту(ам) или текущей деятельности, сложность процессов кооперации, громоздкость коммуникаций, низкая мотивация персонала на успех уникальной задачи негативно отражаются на реализации задач и ведут к конфликту [19, 20].
Матричная организационная структура -это структура организации, подразумевающая подчинение команд нескольким руководителям. Так, помимо руководителя подразделения, появляется дополнительный управляющий - руководитель проекта (рис. 2).
Внедрение данной структуры было призвано нивелировать недостатки функциональных моделей. Вместе с тем матричные структуры приживаются в России с трудом, несмотря на гибкость, скорость и узконаправленность выполнения задач. Механизм двойного подчинения вносит долю размытости в уровни управления и порождает матричный конфликт - нарушение баланса интересов функциональных руководителей и менеджеров проекта [18].
Другим фундаментальным недостатком матричной структуры, порождающим внутриор-ганизационные конфликты в МО, является неизбежная конкуренция за ограниченные ресурсы. Когда оборудование, информация, технологии, расходные материалы, персонал востребованы как по проектной, так и по функциональной линии, возникает риск развертывания борьбы за ресурсы между руководителями. Недостаток четко определенной иерархии власти также может привести к конфликтам между функцио-
Руководство компании
Логистический проект
Функциональные подразделения компании
Закупки Производство Маркетинг и продажи
■ ■ ■
Финансы
Проект 1
Проект 2
Проект 3
Проект 4
Менеджер проекта
Менеджер проекта
Менеджер проекта
Менеджер проекта
■
Вертикальные потоки функциональных полномочий
Рис. 2. Матричная организационная структура
нальными подразделениями и проектными командами в вопросах использования ресурсов [21-23].
Проектная организационная структура -временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи организации (рис. 3).
Управление проектом реализует все стандартные функции менеджмента управления: прогнозирование, планирование, организацию, координирование, мотивацию, контроль, улучшение результатов. Минус данной структуры в том, что МО будет зависеть от проектных рисков (например, от непредвиденных расходов, дефицита времени, разрастания объемов, низкой производительности) и от решения заинтересованных сторон реализуемых ею проектов. Последнее обстоятельство ведет к операционным рискам, которые подразумевают изменения в рабочих процессах организации или коллектива вследствие перемен кадрового состава, перестановок в руководстве, к которым придется адаптироваться [24].
По наблюдениям авторов, в настоящее время очень ограниченное количество МО в действительности осуществляет собственно проектную деятельность согласно установленным принципам. Например, предприняты попытки внедрения управления проектом на этапе создания и разработки детского специализированного реабилитационного центра на базе государственного учреждения здравоохранения Тверской области «Областной клинический лечебно-реабилитационный центр» [30].
В подавляющем большинстве случаев реализация проектов подменяется (а в лучшем случае дублируется) текущей операционной работой. Кроме этого, процессы стратегического, проектного и процессного планирования МО зачастую не синхронизированы между со бой [25].
На основании анализа литературы авторы сформулировали внешние и внутренние факторы по отношению к МО, которые помогут ее руководителю определиться с организационной структурой по реализации проекта
Координация проекта Рис. 3. Проектная организационная структура
Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте
и формализовать цели, стоящие перед учреждением. Для этого сформирована таблица (матрица).
Внутренние и внешние факторы, влияющие на выбор системы проектного управления в медицинской организации
Для анализа внутренних факторов или сложившейся системы управления в МО взяты составляющие, предложенные Генри Минц-бергом [26]:
■ операционное ядро [27] организации -осуществляет основные процессы по созданию ценности для конечного потребителя, например оптимизацию деятельности МО путем внедрения бережливого производства [35];
■ стратегическая вершина - руководство организации, формирующее миссии, стратегические цели и стратегии деятельности организации;
■ средняя линия - промежуточное звено между руководством и операционным ядром;
■ техноструктура - объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддер-
живающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль их деятельности;
■ вспомогательный персонал - службы, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации;
■ идеология - атмосфера организации, связанная с ее традициями.
Для формализации внешних факторов использовались цели и задачи национальных и региональных проектов, отраженные в нормативных актах. Для этого они были разложены по критериям SMART (мнемоническая аббревиатура), используемым в менеджменте и проектном управлении для определения целей и постановки задач.
SMART-критерии: конкретный (Specific), измеримый (Measurable), достижимый (АсЫе-vabLe), значимый (Relevant) и соотносимый с конкретным периодом времени (Timeboun-ded).
Конкретный (Specific) - предполагающий отсутствие различных интерпретаций в постановке цели различными участниками проекта (стейкхолдерами).
В реализации проекта принимают участие стейкхолдеры - лицо или организация, имеющие права, долю, требования или интересы относительно системы или ее свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям. Понимание того, кто является стейкхолдером по отношению к принимаемым решениям, должно быть понятно для всех участников и закреплено нормативными актами субъекта.
К стейкхолдерам относят: активно вовлеченных в проект - руководитель, сотрудники, инвесторы, подрядчики, партнеры; тех, кто будет пользоваться результатами проекта (на чьи интересы влияет проект) - клиенты, пациенты, покупатели, бизнес-партнеры, руководители подразделений; не вовлеченных в проект, но способных на него воздействовать, - учредители, акционеры, регулирующие государственные структуры, СМИ. Чтобы минимизировать риски, необходимо понимать ожидания и интересы каждой группы влияния и как можно раньше идентифицировать стейк-холдеров.
В матрице результатов взаимодействия, представленной ниже, - это руководители (главные врачи медицинских организаций), команда проекта (медицинские работники, участвующие в проекте), пациенты, куратор проекта на уровне субъекта (орган исполнительной власти в сфере здравоохранения) и др.
Измеримый (МеавигаЫе) - описывающий количественные показатели, достижение или недостижение которых позволяет определить степень приближения к цели.
Правительством Российской Федерации утверждены правила, устанавливающие цели, условия и порядок предоставления и распределения субсидий из федерального бюджета бюджетам субъектов Российской Федерации в целях софинансирования расходных обязательств субъектов Российской Федерации, возникающих при реализации региональных проектов на конкретные цели [4].
Оценка эффективности использования субсидии осуществляется Министерством здравоохранения Российской Федерации путем сравнения установленных соглашением значений
результатов использования субсидии, соответствующих результатам федерального проекта Национального проекта «Здравоохранение», и фактически достигнутых по итогам отчетного года значений результатов использования субсидии [6].
Для каждой МО определены показатели, которых необходимо достичь на период осуществления проекта с учетом прикрепленного населения, штатных нормативов, территориальной расположенности и зон обслуживания, которые закреплены локальными документами последних.
Достижимый (Achievable) - означающий возможность достижения цели с учетом существующих ограничений. Данный критерий характеризует реалистичность цели, что чрезвычайно важно для мотивации медицинских работников МО, участвующих в проекте.
Достижимость цели определяется на основе опыта реализации предыдущих проектов в данной организации с учетом всех имеющихся ресурсов и ограничений. При этом ограничениями при реализации региональных проектов в МО могут стать временные ресурсы, инвестиции, трудовые ресурсы, знания и опыт исполнителя, доступ к информации и ресурсам, возможность принимать решения и наличие управленческих рычагов у исполнителя цели. Основные ограничения регламентированы на федеральном и региональном уровнях, закреплены локальными нормативными актами МО.
Значимый (Relevant) - отражающий согласование цели проекта организации с целями более высокого уровня вплоть до стратегии страны. Показатель отражает функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; эти полномочия определяются политикой, сложившимися методами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.
Соотносимый с конкретным периодом времени (Timebounded) - учитывающий временные ограничения из-за возникновения риска того, что цель никогда не будет достигнута.
Соглашения по реализации федеральных проектов содержат ограничения по выполнению во времени, с определенным финальным сроком, превышение которого ведет к невыполнению цели и влечет возврат средств из бюджета субъекта Российской Федерации в федеральный бюджет в случае нарушения им обязательств по достижению значений установленных показателей [4]. Установление временных рамок и границ для выполнения цели позволяет сделать процесс управления контролируемым.
Таким образом, региональные МО, которые реализуют задачи, поставленные федеральными органами законодательной и исполнительной власти, в свою очередь, ограничены рамками плановых показателей национальных проектов с учетом специфики региона, особенностей МО и неизбежно должны отвечать SMART-критериям.
Матрица для выбора организационной структуры управления проектом и формализации целей медицинской организации
По результатам анализа вышеперечисленных внешних и внутренних факторов, влияющих на выбор организационной структуры проекта, авторы сформировали таблицу (матрицу), которая позволит руководителю МО формализовать эти факторы, облегчить выбор модели управления проектом и сформулировать цели для всех структурных частей проектной среды.
Принцип формирования таблицы - сопоставление факторов; по вертикали размещены характеристики на основе составляющих Генри Минцберга (люди, оборудование, коммуникации, технологии, традиции). Это позволит руководителю определить имеющуюся модель управления организацией (как правило, это функциональная модель), а в дальнейшем выбрать одну из моделей для реализации проекта. По горизонтали размещены критерии SMART. Руководители МО могут использовать данную матрицу для формализации целей и задач проектов, которые они реализуют в разрезе структурных частей проектной среды.
Рассуждая о подходах к выбору методов управления, с точки зрения авторов, оптимальной организационной структурой для реализации проектов в МО можно считать проектную. Несмотря на то что схема проектной организационной структуры отчасти копирует функциональный и матричный подходы, она влечет высокую вероятность достижения индикативных показателей проекта.
Сопоставляя и анализируя структурные части и элементы организационной среды проекта таблицы в разрезе оргструктур, а именно возможностей реализации власти и полномочий (в таблице эти структуры представлены стратегической вершиной и операционным ядром) с критериями SMART, можно заключить следующее:
■ в функциональной структуре используется иерархическая цепь управления с четко определенной линией власти сверху вниз. Это означает, что команды и отчеты об их исполнении проходят быстрее, чем осуществляется обмен информацией между взаимодействующими на горизонтальном уровне отделами [15, 17].
Данное обстоятельство приводит к замедлению времени работы над проектом, что влечет переделывание работы вследствие низкого качества ее исполнения и исправления ошибок, допущенных на предшествующем этапе выполнения работы;
■ в матричной структуре члены команды имеют две линии подчинения, что нарушает управленческий принцип единоначалия. Двусмысленность ролей участников проекта и постоянно подпитываемое самой структурой поле для противостояния неизбежно порождают матричный конфликт;
■ в проектной структуре - одновременный контроль нескольких проектов, каждый из которых осуществляется относительно самостоятельно, не отбирает ресурсы (помимо людей) у функциональных отделов, которые работают в обычном режиме. Возможность для участников
Матрица взаимодействия внешних и внутренних факторов влияния на выбор организационной структуры
Внутренний фактор влияния Внешний фактор влияния
Организационная структура медицинской организации Государственные и региональные законодательные нормативные правовые акты
Структурные части и элементы организационной среды проекта Эффективность организационной структуры «критерии SMART»
УРОВЕНЬ Конкретный (Specific) Измеримый (Measurable) Достижимый (АсЫеуаЫе) Значимый (Relevant) Соотносимый с конкретным периодом времени (Timebounded) Обратная связь через оценку (Evaluated) Периодическая корректировка цели (Reviewed)
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ операционное ядро (люди, оборудование...) НИЗКАЯ
стратегическая вершина (руководство проектом)
средняя линия (коммуникации)
техноструктура (поддержка информационных потоков)
вспомогательный персонал (обеспечивающие службы)
идеология (традиции организации)
МАТРИЧНАЯ операционное ядро (люди, оборудование.) СРЕДНЯЯ
стратегическая вершина (руководство проектом)
средняя линия (коммуникации)
техноструктура (поддержка информационных потоков)
вспомогательный персонал (обеспечивающие службы)
идеология (традиции организации)
ПРОЕКТНАЯ операционное ядро (люди, оборудование.) ВЫСОКАЯ
стратегическая вершина (руководство проектом)
средняя линия (коммуникации)
техноструктура (поддержка информационных потоков)
вспомогательный персонал (обеспечивающие службы)
идеология (традиции организации)
проекта концентрироваться на проекте, не отвлекаясь на выполнение повседневной работы, обеспечивает рост производительности труда. Реакция на принятые управленческие решения наступает значительно быстрее, так как информация уже не ходит по вертикали организационной иерархии [16, 18].
Соизмеряя организацию и эффективность коммуникаций с критериями SMART - в таблице эти структуры представлены средней линией, техноструктурой и вспомогательным персоналом - можно сделать следующие выводы:
■ в функциональной структуре реализуются формальные коммуникации, коммуникационные каналы вертикальные и хорошо организованные. Возможна быстрая реакция, но она зависима от приоритетов функциональных менеджеров. В рамках данной схемы трудно установить индивидуальную, персональную ответственность за проект. Решения, принимаемые в ходе работы над проектом, обычно отражают интересы сильнейших, наиболее влиятельных функциональных подразделений, что не обязательно совпадает с объективными интересами развития проекта. Вследствие множественности центров принятия решений интересы клиента (заказчика) находятся на периферии внимания, а решения носят локальный характер, учитывающий прежде всего интересы участвующего в проекте подразделения;
■ в матричной структуре используются как формальные, так и неформальные коммуникации. Неизбежная конкуренция за ограниченные ресурсы порождает внутриорга-низационные конфликты, когда оборудование, информация, технологии, персонал востребованы как по проектной, так и по функциональной линии, вследствие чего возникает риск развертывания борьбы за ресурсы между руководителями.
Вместе с тем матричная структура обеспечивает упрощение коммуникаций, рост скорости передачи информации между специалистами подразделений, что дает возможность сотруд-
никам различных функциональных подразделений обмениваться опытом и повышать квалификацию [15, 18];
■ в проектной структуре задействованы неформальные коммуникации, когда независимые команды проекта работают непосредственно на проектного менеджера, что приводит к более прибыльно-ориентированному мышлению, экономии времени. В команде действует высокий уровень мотивации и взаимопонимания, соответственно, общая цель и ответственность снижают конфликтность во взаимоотношениях членов команды. Члены команды имеют возможность тесно взаимодействовать с клиентом (заказчиком проекта), что резко сокращает время отзыва на пожелания клиента, наблюдается высокий уровень кросс-культурной интеграции.
Анализируя финансовые издержки в сопоставлении с критериями SMART, можно заключить следующее:
■ в функциональной структуре большие накладные расходы, так как затруднителен точный контроль расходования ресурсов, когда одновременно выполняются сходные работы как в рамках проекта, так и в рамках планового задания повседневной деятельности;
■ в матричной структуре гибкая система использования ресурсов, однако в масштабах всей компании структура неэффективна по издержкам, так как требуется чрезмерно большое количество людей, в первую очередь административного персонала;
■ в проектной структуре создание автономных проектных команд дорого, так как создается не только новая высокооплачиваемая управленческая должность менеджера проекта, но и все ресурсы проекту выделяются по отдельному штату - проекту понадобятся помещения, компьютеры, вспомогательный персонал, оборудование, транспорт, связь и многое другое; вследствие дублирования ряда функций растет стоимость выполнения всех совокупных работ в организации [18, 29].
Выводы и рекомендации
1. Сегодня в большинстве МО сложилась функциональная организационная структура, нацеленная на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Такая структура оптимальна для типовых проектов, имеющих достаточную повторяемость, для которых существуют разработанные шаблоны и процессы управления (в случае МО - приказы, стандарты медицинской помощи, порядки ее оказания и др.). Проекты, реализуемые в данной структуре, должны иметь низкие уровни сложности и риска.
2. Для реализации федеральных и региональных проектов на уровне МО желательно
выбирать проектную модель организационной структуры. Это подразумевает выделение отдельного проекта из общей структуры управления, что создаст большую гибкость при определении сроков, стоимости, качества выполнения работ проекта, а также предоставит возможности для нахождения компромиссов по спорным вопросам. Вместе с тем к рискам такой модели управления следует отнести их высокую стоимость.
3. Предложенная матрица позволяет разложить модель управления МО на структурные составляющие, формализовать цели МО по БМАКТ-крите-риям, а также разбить их по элементам проектной среды. Заполнение руководителем МО данной матрицы позволит облегчить проектную работу и выбрать оптимальную модель управления.
СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРАХ
Ахохова Азис Владимировна (Azis V. Akhohova) - кандидат медицинских наук, доцент кафедры общественного здоровья, здравоохранения и профилактической медицины, КБГУ; заместитель главного врача, ООО Фирма «СЭМ», Нальчик, Российская Федерация E-mail: Aza_stih@mail.ru https://orcid.org/0000-0003-2370-9701
Тхабисимова Ирина Корнеевна (Irina K. Tkhabisimova) - кандидат медицинских наук, доцент, заведующий кафедрой общей врачебной подготовки и медицинской реабилитации, КБГУ, Нальчик, Российская Федерация E-mail: tkhabisim@mail.ru https://orcid.org/0000-0003-4065-989X
Сижажева Софиат Хасеновна (Sofiat Kh. Sizhazheva) - старший преподаватель кафедры общественного здоровья, здравоохранения и профилактической медицины, КБГУ, Нальчик, Российская Федерация
E-mail: sofiat.sizhazheva@mail.ru http://orcid.org/ 0000-0002-4412-6700
Нахушева Залина Хамидбиевна (Zalina Kh. Nakhusheva) - ассистент кафедры нормальной и патологической анатомии, КБГУ, Нальчик, Российская Федерация E-mail: nakhusheva_zalina@mail.ru https://orcid.org/0009-0008-9333-2755
Балкизова Диана Аслановна (Diana A. Balkizova) - ординатор 2-го года обучения по специальности «Сердечно-сосудистая хирургия», КБГУ, Нальчик, Российская Федерация E-mail: Balkizova.dianka@gmail.com https://orcid.org/0009-0006-4921-4343
ЛИТЕРАТУРА
1. Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2018 г № 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года» // Собрание законодательства Российской Федерации от 14 мая 2018 г.
№ 20 ст. 2817. URL: https://mvd.consultant.ru/documents/ 1056500
2. Национальные проекты // Единый портал бюджетной системы Российской Федерации «Электронный бюджет» [Элект-
ронный ресурс]. URL: Ийрв://Ьи0§е1:.§оу.ги/Национальныепроект bi?regionId=45000000
3. Паспорт национального проекта «Здравоохранение» (утв. президиумом Совета при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и национальным проектам, протокол от 24 декабря 2018 г. № 16). URL: https://iktport.ru/documents/ medical/zdrav.pdf
4. Постановление Правительства РФ от 26 декабря 2017 г. № 1640 «Об утверждении государственной программы Российской Федерации "Развитие здравоохранения"» (с изменениями и дополнениями). URL: https://docs.cntd.ru/document/556 183184
5. Алешин А.В., Аньшин В.М., Багратиони К.А. и др. Управление проектами: фундаментальный курс : учебник / под ред.
B.М. Аньшина, О.Н. Ильиной ; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». Москва : ИД Высшей школы экономики, 2013. 620 с.
6. Сорокин Д. Национальные проекты и реальная политика // Проблемы теории и практики управления (международный журнал). 2007. № 3. С. 8.
7. Ижаева З.Н. Проблемы реализации приоритетного национального проекта в сфере здравоохранения. «Науки о здоровье». 2008. С. 172-176.
8. Полученное по нацпроекту «Здоровье» оборудование простаивает [Электронный ресурс]. URL: https://ria.ru (дата обращения: 10.03.2023).
9. Письмо министерства здравоохранения Краснодарского края от 26 марта 2013 г. № 48-3042/13-08-08 «О реализации приоритетного национального проекта "Здоровье"» [Электронный ресурс]. URL: https://base.garant.ru (дата обращения: 23.03.2023).
10. Литвиненко А.Н., Султыгова М.Б. Проблемы внедрения и реализации проектного управления в организации // Ученые записки Санкт-Петербургского имени В.Б. Бобкова филиала Российской таможенной академии. 2017. № 4 (64). С. 59-62.
11. URL: http://www.iteam.ru
12. Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK). 7-е изд. PMI, 2022. URL: https://www.litres.ru/book/ raznoe-4340152/rukovodstvo-k-svodu-znaniy-po-upravleniu-proek-tami-rukovods-44774691
13. Матюшок С.В., Фомина А.В., Хрусталев Е.Ю. Проектный подход как метод повышения экономической эффективности наукоемких промышленных предприятий // Экономический анализ: теория и практика. 2014. № 34. С. 2-16.
14. Веревкина Е.В., Ревин А.Ю., Зеленский П.С. Особенности внедрения новой организационной структуры по управлению проектами в организации // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2011. № 7. С. 72-73.
15. Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник БГУ. 2014. № 3.
C. 112-116.
16. Инкина-Ерицпохова А.З., Трошина Н.И. Организационные структуры в проектах и принципы их построения // Культура и время перемен. Краснодар : Краснодарский государственный институт культуры, 2016.
17. Султанов И.А. Организационные модели структур проектной деятельности. URL: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/organizacionnaya-struktura-proekta.html
18. Харитонов С.В. Критерии эффективности организационных структур управления муниципальной службы // Научно-практический электронный журнал «Аллея науки». 2021. № 62. С. 43-46.
19. Сеталова А.М. Совершенствование структуры управления организации с применением функционального подхода // International Journal of Humanities and Natural Sciences. 2022. № 4-4 (67). С. 136-139. DOI: http://doi.org/10.24412/2500-1000-2022-4-4-136-139
20. Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата Москва : Юрайт, 2014. 422 с.
21. Данилова Н.С. Механизм совершенствования организационной структуры управления в условиях устойчивого развития организации // Труд. Профсоюзы. Общество. 2022. № 1 (75). С. 23-31.
22. Высоцкий О.А., Гарчук И.М., Данилова Н.С. Основы устойчивого развития производственной организации / под науч. ред. В.Ф. Медведева; Брест. гос. технический ун-т. Минск : Право и экономика, 2015. 358 с.
23. Боронина Л.Н., Сенук З.В. Основы управления проектами : учебное пособие / М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2015. 112 с.
24. Злодеева Е.Б. Московский государственный медико-стоматологический университет имени А.И. Евдокимова, г. Москва. Проектный менеджмент в здравоохранении: предпосылки реализации и перспективы развития // Система менеджмента качества: опыт и перспективы. 2020. № 9. С. 54-59.
25. Генри Минцберг. Структура в кулаке: создание эффективной организации. Санкт-Петербург, 2011. URL: https://www. labirint.ru/books/20271/
26. Воронин А.А., Харитонов М.А. Модель численной оптимизации структуры операционного ядра организации // Управление большими системами : сборник трудов. 2012. Вып. 39. С. 165-183.
27. Бракер Д.К., Богомолова О.Ю., Бризицкая А.В., Давид-чук Н.Н., Соколова А.С., Попова И.В. и др. Современная экономика: анализ состояния и перспективы развития: монография / под ред. М.М. Скорева. Ставрополь, 2015. 314 с.
28. Куценко Е.И. Аспекты оценки эффективности инновационного проекта // Вестник Оренбургского государственного университета. 2015. № 8 (183). С. 73-78.
29. Собгайда Е.А. Эффективность реализации национальных проектов: проблемы и пути решения // KANT. 2022. № 2 (43). С. 72-76. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnost-realizatsii-natsionalnyh-proektov-problemy-i-puti-resheniya (дата обращения: 20.07.2023).
30. Старцев А.Л., Кравцова М.В., Гусева М.Н., Санина Н.П. Управление проектами в системе здравоохранения на примере создания государственного детского специализированного реабилитационного центра // Лидерство и менеджмент. 2021. № 3. С. 357-372. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-proektami-v-sisteme-zdravoohraneniya-na-primere-sozdaniya-gosudarstvennogo-detskogo-spetsializirovannogo (дата обращения: 20.07.2023).
31. Постановление Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 г. № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации». Гарант [Электронный ресурс]. URL: http://gov.garant.ru/SESSION/PILOT/main. htm дата обращения: 19.06.2023).
32. Седых Е.П. Управление проектами: процессный подход // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Психолого-педагогические науки. 2019. № 4 (44). С. 181-192. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ upravlenie-proektami-protsessnyy-podhod (дата обращения: 20.07. 2023).
33. Ляндау Ю.В, Стасевич Д.И. Теория процессного управления. Москва : Инфра-М, 2015. 118 с.
34. Баранская А.Н. Две стороны одной медали. Процессный и проектный подходы в стратегическом управлении организациями инновационной экономики // Креативная экономика. 2010. № 12. С. 130-135.
35. Фенютина В.А., Бреусов А.В. Оптимизация деятельности медицинских организаций путем внедрения бережливого производства // Инновации и инвестиции. 2019. № 6. С. 354-358. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/optimizatsiya-deyatelnosti-meditsinskih-organizatsiy-putyom-vnedreniya-berezhlivogo-proizvodstva (дата обращения: 20.07.2023).
REFERENCES
1. Decree of the President of the Russian Federation dated May 7, 2018 No. 204 «On national goals and strategic objectives for the development of the Russian Federation for the period up to 2024». In: Collection of Legislation of the Russian Federation dated May 14, 2018 No. 20 Art. 2817. URL: https://mvd.consultant.ru/ documents/1056500 (in Russian)
2. National projects. In: Unified Portal of the Budget System of the Russian Federation «Electronic budget» [Electronic resource]. URL: https://budget.gov.ru/Национальныепроекты?regi onId=45000000 (in Russian)
3. Passport of the national project «Healthcare» (approved by the Presidium of the Council under the President of the Russian Federation for Strategic Development and National Projects, minutes of December 24, 2018 No. 16). URL: https://iktport.ru/documents/ medical/zdrav.pdf (in Russian)
4. Decree of the Government of the Russian Federation of December 26, 2017 No. 1640 «On approval of the state program of the Russian Federation "Health Development"» (with amendments and additions). URL: https://docs.cntd.ru/document/556183184 (in Russian)
5. Aleshin A.V., An'shin V.M., Bagrationi K.A., et al. Project management: fundamental course. Textbook. In: V.M. An'shin, O.N. Ilyina (eds); National Research University «Higher School of Economics». Moscow: ID Vysshey shkoly ekonomiki, 2013: 620 p. (in Russian)
6. Sorokin D. National projects and realpolitik. Problemy teorii i praktiki upravleniya (mezhdunarodniy zhurnal) [Problems of the Theory and Practice of Management (International Journal)]. 2007; (3): 8. (in Russian)
7. Izhaeva Z.N. Problems of implementation of the priority national project in the field of healthcare. «Health Sciences». 2008: 172-6. (in Russian)
8. The equipment received under the national project «Health» is idle [Electronic resource]. [Electronic resource]. URL: https://ria.ru (date of access March 10, 2023). (in Russian)
9. Letter of the Ministry of Health of the Krasnodar Territory dated March 26, 2013 No. 48-3042/13-08-08 «On the implementation of the priority national project "Health"» [Electronic resource]. URL: https:// base.garant.ru (дата обращения: 23.03.2023). (in Russian)
10. Litvinenko A.N., Sultygova M.B. Problems of implementation and implementation of project management in the organization. Uchenye zapiski Sankt-Peterburgskogo imeni V.B. Bobkova filiala Rossiyskoy tamozhennoy akademii [Scientific Notes of the St. Petersburg named after V.B. Bobkov Branch of the Russian Customs Academy]. 2017; 4 (64): 59-62. (in Russian)
11. URL: http://www.iteam.ru
12. Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK). 7th ed. PMI, 2022. URL: https://www.litres.ru/book/ raznoe-4340152/rukovodstvo-k-svodu-znaniy-po-upravleniu-proek-tami-rukovods-44774691 (in Russian)
13. Matyushok S.V., Fomina A.V., Khrustalev E.Yu. Project approach as a method of increasing the economic efficiency of hightech industrial enterprises. Ekonomicheskiy analiz: teoriya i praktika [Economic Analysis: Theory and Practice]. 2014; (34): 2-16. (in Russian)
14. Verevkina E.V., Revin A.Yu., Zelensky P.S. Features of the introduction of a new organizational structure for project management in the organization. Aktual'nye problemy aviatsii i kosmonav-tiki [Actual Problems of Aviation and Astronautics]. 2011; (7): 72-3. (in Russian)
15. Gorbova I.N. Methodical approaches to organizational structures of project management. Vestnik BGU [Bulletin of the Belar-usian State University]. 2014; (3): 112-6. (in Russian)
16. Inkina-Eritspokhova A.Z., Troshina N.I. Organizational structures in projects and principles of their construction. In: Culture and
Time of Change. Krasnodar: Krasnodarskly gosudarstvennly institut kul'tury, 2016. (in Russian)
17. Sultanov I.A. Organizational models of structures of project activity. URL: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/organizacion naya-struktura-proekta.html (in Russian)
18. Kharitonov S.V. Criteria for the effectiveness of organizational structures of management of the municipal service. Nauchno-prakticheskiy elektronniy zhurnal «Alleya nauki» [Scientific and Practical Electronic Journal «Alley of Science»]. 2021; (62): 43-6. (in Russian)
19. Setalov A.M. Improving the management structure of the organization using a functional approach. International Journal of Humanities and Natural Sciences. 2022; 4-4 (67): 136-9. DOI: http://doi.org/10.24412/2500-1000-2022-4-4-136-139 (in Russian)
20. Zub A.T. Project management: textbook and workshop for academic undergraduate students. Moscow: Yurayt, 2014: 422 p. (in Russian)
21. Danilova N.S. The mechanism for improving the organizational structure of management in the conditions of sustainable development of the organization. Trud. Profsoyuzy. Obshchestvo. [Labor. Trade Union. Society. 2022; 1 (75): 23-31. (in Russian)
22. Vysotsky O.A., Garchuk I.M., Danilova N.S. Fundamentals of sustainable development of a production organization. In: V.F. Medvedev (ed.); Brest State Technical University. Minsk: Pravo i ekonomika, 2015: 358 p. (in Russian)
23. Boronina L.N., Senuk Z.V. Fundamentals of project management. Textbook. In: Ministry of Education and Science of the Russian Federation, Ural Federal University. Ekaterinburg: Izdatel'stvo Ural'skogo universiteta, 2015: 112 p. (in Russian)
24. Zlodeeva E.B. Moscow State University of Medicine and Dentistry named after A.I. Evdokimova, Moscow. Project management in healthcare: prerequisites for implementation and development prospects. Sistema menedzmenta kachestva: opyt i perspektivy [Quality Management System: Experience and Prospects]. 2020; (9): 54-9. (in Russian)
25. Henry Mintzberg: Structure in a Fist: Creating an Effective Organization. Saint Petersburg, 2011. URL: https://www.labirint.ru/ books/20271/ (in Russian)
26. Voronin A.A., Kharitonov M.A. Model of numerical optimization of the structure of the operational core of the organization. In: Management of Large Systems: Collection of Works. 2012; (39): 165-83. (in Russian)
27. Braker D.K., Bogomolova O.Yu., Brizitskaya A.V., David-chuk N.N., Sokolova A.S., Popova I.V., et al. Modern economy: analysis of the state and development prospects. Monograph. In: M.M. Skorev (ed.). Stavropol', 2015: 314 p. (in Russian)
28. Kutsenko E.I. Aspects of assessing the effectiveness of an innovative project. Vestnik Orenburgskogo gosudarstvennogo universiteta [Bulletin of the Orenburg State University]. 2015; 8 (183): 73-8. (in Russian)
29. Sobgayda E.A. The effectiveness of the implementation of national projects: problems and solutions. KANT. 2022; 2 (43): 72-6. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnost-realizatsii-natsio nalnyh-proektov-problemy-i-puti-resheniya (date of access July 20, 2023) (in Russian)
30. Startsev A.L., Kravtsova M.V., Guseva M.N., Sanina N.P. Project management in the healthcare system on the example of creating a state children's specialized rehabilitation center. Liderstvo i menedzh-ment [Leadership and Management]. 2021; (3): 357-72. URL: https:// cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-proektami-v-sisteme-z dravoohraneniya-na-primere-sozdaniya-gosudarstvennogo-detskogo-spetsializirovannogo (date of access July 20, 2023). (in Russian)
31. Decree of the Government of the Russian Federation of October 15, 2016 No. 1050 «On the organization of project activities in the Government of the Russian Federation». Garant [Guarantee]
[Electronic resource]. URL: http://gov.garant.ru/SESSION/PILOT/ main.htm (date of access June 19, 2023). (in Russian)
32. Sedykh E.P. Project management: process approach. Vestnik Samarskogo gosudarstvennogo tekhnicheskogo univer-siteta. Seriya: Psikhologo-pedagogicheskie nauki [Bulletin of Samara State Technical University. Series: Psychological and Pedagogical Sciences]. 2019; 4 (44): 181-92. URL: https://cyberleninka.ru/ article/n/upravlenie-proektami-protsessnyy-podhod (date of access July 20, 2023). (in Russian)
33. Lyandau Yu.V., Stasevich D.I. Theory of process management. Moscow: Infra-M, 2015:118 p. (in Russian)
34. Baranskaya A.N. Two sides of the same coin. Process and project approaches in the strategic management of innovative economy organizations. Kreativnaya ekonomika [Creative Economy]. 2010; (12): 130-5. (in Russian)
35. Fenyutina V.A., Breusov A.V. Optimization of the activities of medical organizations through the introduction of lean production. Innovatsii i investitsii [Innovation and Investment]. 2019; (6): 354-8. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/optimizatsiya-deyatelnosti-meditsinskih-organizatsiy-putyom-vnedreniya-berezhlivogo-proizvodstva (date of access July 20, 2023). (in Russian)
