CC BY
16
ФОРМИРОВАНИЕ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ СРЕДЫ ИНДУСТРИИ КУЛЬТУРЫ В РЕГИОНАХ РОССИИ
УДК 304.44
https://doi.org/10.24412/2310-1679-2021 -342-13-24
Наталия Анатольевна МАЛЬШИНА,
кандидат философских наук, доцент кафедры гуманитарных дисциплин Саратовской государственной консерватории имени Л. В. Собинова, Саратов, Россия, e-mail: [email protected]
Ирина Владимировна КАМЕНСКАЯ,
кандидат социологических наук, доцент кафедры истории музыки Саратовской государственной консерватории имени Л. В. Собинова, Саратов, Россия, e-mail: [email protected]
Аннотация: Основные задачи исследования - подготовка методических рекомендаций по созданию, развитию и организационной поддержке сопутствующей институциональной среды индустрии культуры в регионах Российской Федерации. В рамках данной статьи мы предлагаем проект создания координационного центра - проектного офиса, который мог бы стать универсальной площадкой, интегрирующей усилия учреждений культуры -государственных, коммерческих и некоммерческих, а также отдельные авторские проекты. На наш взгляд, базой для такой деятельности должен стать творческий вуз или творческое объединение, имеющее опыт проектной деятельности. Представлено авторское видение этапов создания проектного офиса, структура проектного офиса, основные его функции. В статье подробно описан первый этап создания проектного офиса. В дальнейшем одним из наиболее эффективных путей развития творческого вуза нам видится переход его в статус проектно-ориентированной организации, важную роль в которой будет выполнять инновационная структура - проектный офис.
Ключевые слова: проектный офис, индустрия культуры, региональный аспект.
Благодарности: Исследование выполнено при финансовой поддержке РФФИ, проект № 19-010-01004/21 «Разработка организационно-экономических и финансовых механизмов поддержки и стратегического развития индустрии культуры в регионах России».
Для цитирования: Мальшина Н. А., Каменская И. В. Формирование институциональной среды индустрии культуры в регионах России // Культура и образование : научно-информационный журнал вузов культуры и искусств. 2021. № 3 (42). С. 13-24. https://doi.org/10.24412/2310-1679-2021-342-13-34
FORMATION OF THE INSTITUTIONAL ENVIRONMENT OF THE CULTURAL INDUSTRY IN THE REGIONS OF THE RUSSIAN FEDERATION
Natalia A. Malshina, PhD in Philosophy, Associate Professor of the Department of Humanities, the Saratov State Conservatory, Saratov, Russia, e-mail: [email protected]
Irina V. Kamenskaya, PhD in Social Sciences, Associate Professor at the Department of Music History, the Saratov State Conservatory, Saratov, Russia, e-mail: [email protected]
Abstract: The main objectives of the study are to prepare methodological recommendations for the development and organizational support and creation of an accompanying institutional environment for the cultural industry in the regions of the Russian Federation. Within the framework of this article, we propose a project to create a coordination center - a project office that could become a universal platform that integrates the efforts of cultural institutions - state, commercial and non-profit, as well as individual author's projects. In our opinion, the basis for such activities should be a creative university or a creative association with experience in project activities. The author's vision of the stages of creating a project office, the structure of the project office, its main functions are presented. This article describes in detail the first stage of creating a project office. In the future, we see one of the most effective ways to develop a creative university as its transition to the status of a project-oriented organization, in which an important role will be played by an innovative structure - the project office.
Keywords: project office, cultural industry, regional aspect.
Acknowledgements: The publication was supported of Russian Foundation for Basic Research № 19-010-01004/21 "Development of organizational, economic and financial mechanisms for support and strategic development of the cultural industry in the regions of Russia".
For citation: Malshina N. A., Kamenskaya I. V. Formation of the institutional environment of the cultural industry in the regions of the Russian Federation. Cultural and Education: Scientific Information Journal for Universities of Culture and Arts. 2021, no. 3 (42), pp. 13-24. (In Russ.). https://doi.org/10.24412/2310-1679-2021-342-13-24
Введение
Основываясь на многолетнем мировом опыте развития, можно утверждать, что индустрия культуры является центром притяжения массовых потребителей. Поток денежных средств потребителей имеет быструю оборачиваемость и, следовательно, приносит ощутимый доход. В России наблюдается «недостаток управляющих воздействия на индустрию культуры. Стратегическое её развитие и тактические её усовершенствование с очень высокой долей вероятности может приносить до 30% государственного дохода (привлечение иностранных туристов, учащихся, мобильность потребителей услуг культуры, туризма и т.д.)» [1].
В Центре городских компетенций Агентства стратегических инициатив (АСИ) сообщили, что его эксперты «впервые в стране подсчитали вклад творческого сектора в валовой региональный продукт российских регионов в 2019 году» [6]. По данным исследователей, «в креативных ин-дустриях Саратовской области задействовано 7,7 тыс. организаций, среднесписочная численность работников в которых составляет 13,6 тыс. чел. Всего на креативные сферы региона приходится 7,8% от всех организаций и 2,8% от численности работающих жителей. Приближённая оценка их вклада в ВРП области - 2,8%. В ТОП-3 отраслей креативных инду-
стрий региона по количеству организаций входят: "Разработка ПО" - 1 255 субъектов, "Архитектура" - 1 205, "Прочие общественные организации" - 891. Лидерами по суммарной выручке считаются: "Архитектура" -13,8 млрд руб., "Производство мебели" - 6,9 млрд, "Научные исследования и разработки" - около 6 млрд. Всего выручка организаций креативных ин-дустрий в Саратовской области составила 30,8 млрд» [6]. Анализ производился на основании ОКВЭД, включающий более 30 видов деятельности.
Определены основные задачи исследования: подготовка методических рекомендаций по развитию и организационной поддержке и созданию сопутствующей институциональной среды индустрии культуры в регионах Российской Федерации.
Методы исследования
Реализация поставленных в работе целей и задач может быть полноценно выполнена только на основе глубокого комплексного анализа современных исследований по проблемам теории, методологии и практики образования, рынка услуг культуры, управления ресурсами, как российских, так и зарубежных авторов. В настоящее время наблюдается возрастающий интерес в научных исследованиях к сфере культуры, что даёт возможность регулирования, совершенствования и устойчивого развития методологии её исследования.
В качестве общеметодологической базы исследования использованы метод диалектики и системный подход. Были проанализированы труды отечественных и зарубежных учёных по проблемам оценки потенциала социально-культурной сферы и повышения эффективности механизмов функционирования. Методологической основой исследования являются методологические и методические положения, изложенные в научных публикациях, законодательных и нормативных актах, методы системного, технико-экономического и финансового анализа, методы статистических группировок и сравнительного анализа.
Предпринятый в работе анализ опирается на единство логического и исторического подходов, на принцип причинно-следственных и обратных связей. В работе использованы статистические и расчётные инструменты исследования. Решение поставленных задач основывается на применении методов институционального, экономического и статистического анализа; анализа временных рядов; сравнительного и системного анализа; корреляционно-регрессионного анализа; организационно-экономического моделирования. В ходе исследования будут применяться общенаучные методы познания: абстрагирование, анализ, систематизация, структурирование.
Для получения объективной картины при проведении комплексных исследований по оценке развития и эффективности системы высшего обра-
зования культуры и искусства применены базовые методы сбора данных, в том числе мониторинг отдельных показателей развития сферы культуры, анализ данных статистики Росстата и Министерства культуры РФ.
Теоретические основы исследования
Важной региональной проблемой, требующей своего решения, является создание эффективного механизма управления практической реализацией в регионе сложных инновационных проектов в сфере культуры и искусства. Ведущее положение в создании такого механизма в регионе принадлежит компьютеризированным комплексам управления сложными инновационными проектами индустрии культуры. Для успешной реализации в регионе инновационной деятельности индустрии культуры необходимо создать государственную систему управления инновационной проектной деятельностью в сфере культуры и искусства, что подразумевает привлечение научно-технического потенциала региона к выполнению федеральных программ в сфере образования, культуры и искусства, долевое финансирование инновационных проектов регионального статуса, формирование благоприятного инновационного социально-культурного климата в регионе.
Система образования в сфере культуры и искусства является новым аспектом экономического развития и, безусловно, требует глубокого изучения, разработки и планирования. Место образования в системе формирования культурного и интеллектуального потенциала недостаточно исследовано. Исправление этого недостатка будет способствовать раскрытию региональных особенностей воспроизводства человеческого капитала через систему профессионального образования культуры и искусства. Вклад системы образования в экономический рост состоит в том, что оно служит своего рода «устройством», с помощью которого работодатели осуществляют определённый отбор квалифицированных специалистов.
Исходя от отрасли применения в структуре человеческого капитала, система высшего образования культуры и искусства формирует гуманитарный человеческий капитал, то есть капитал, используемый в сфере создания нового человеческого капитала (образование, художественное творчество и т.д.).
Проектный офис на базе творческого вуза как инновационная модель взаимодействия
институтов финансирования (грантов) и субъектов креативных индустрий региона
Развитие проектной культуры в последнее десятилетие в России идёт стремительными темпами. Оно стало откликом на новейшие формы обе-
спечения деятельности стартапов в самых разных областях. На базе вузов создаются технопарки, в регионах - бизнес-инкубаторы, «точки кипения», которые становятся площадками активного взаимодействия и обмена опытом. Значительная часть такого рода инициатив относится к 1Т-технологиям. Так, например, в Саратовском области функционирует Бизнес-инкубатор, на территории Саратовского государственного университета имени Н. Г. Чернышевского действует Бизнес-инкубатор и технопарк, содействующий коммерциализации научно-технических и технологических разработок университета. На базе Саратовского государственного университета имени Н. Г. Чернышевского и Саратовского государственного технического университета имени Ю. А. Гагарина действуют инновационные центры «Точка кипения». В названных университетах также активно работают технопарки, есть даже детский технопарк «Кванториум» (СГТУ). Всё это свидетельствует о востребованности такого рода инициатив, высоком потенциале сферы 1Т.
Если же говорить о гуманитарных инициативах, то на первый план здесь выступает социальное проектирование, успешно развивающееся в целом ряде регионов России. Характерно, что именно вузы становятся оплотами инициатив, поскольку в них учится и работает самая активная часть населения - молодёжь. Проектные центры, связанные с созданием проектов в социальной сфере есть в Астрахани, Белгороде, Воронеже, Воркуте, Иваново, Ижевске, Иркутске, Казани, Краснодаре, Новосибирске, Ставрополе, Перми, Чебоксарах, Ярославле и многих других городах. На базе Экспертного совета Общественной палаты Саратовской области есть сообщество единомышленников, названное «проектный офис», функционирующее, однако, без какой бы то ни было системы и преимущественно на энтузиазме отдельных участников. В работе проектных центров нередко присутствует творческая тематика, а также инициативы в сфере креативных индустрий.
Однако проектных офисов, нацеленных исключительно на культуру, искусство и креативные индустрии, в настоящее время нет. Причин тому мы видим несколько:
- отсутствие организационной структуры;
- слабая нормативная база в отношении проектной деятельности;
- нехватка квалифицированных кадров;
- отсутствие финансирования;
- слабая материально-техническая база или полное её отсутствие;
- отсутствие понимания смысла проектной деятельности и, как следствие, отсутствие скоординированности действий подразделений по подготовке проектов.
При этом необходимость в такого рода центрах назрела давно. Многие руководители учреждений культуры всё чаще сталкиваются с проблемой
грамотного создания текста социального или социокультурного проекта, который можно было бы представить на грантовый конкурс регионального или федерального уровня. Ценность творческих идей, с одной стороны, и непроработанность технологий проектной деятельности - с другой, приводят к проблеме невостребованности и затухания ярких творческих начинаний.
Что же такое проектный офис (Project Management Office, PMO, Офис управления проектами)? Согласно определению, представленному на сайте ведущей российской компании в сфере управления проектами, проектный офис - это «подразделение, отвечающее за методологическое и организационное обеспечение проектного управления в организации, планирование и контроль портфеля проектов, внедрение и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов, формирование сводной отчётности по программам/проектам» [3]. В проектном офисе разрабатывают, внедряют методологию управления проектами и осуществляют её мониторинг; формируют реестр проектов, осуществляют сводную отчётность, помогают в планировании и контроле реализации отдельных проектов. Это может происходить по запросу из внешних источников или на постоянной основе.
В рамках данной статьи мы предлагаем проект создания такого координационного центра - проектного офиса, который мог бы стать универсальной площадкой, интегрирующей усилия учреждений культуры - государственных, коммерческих и некоммерческих, а также отдельные авторские проекты. На наш взгляд, базой для такой деятельности должен стать творческий вуз. В Саратовской области эту роль вполне могла бы взять на себя Саратовская государственная консерватория имени Л. В. Собинова, «являющаяся не только символом региона, но и обладающая высоким уровнем кадрового потенциала и более чем десятилетним опытом успешной проектной деятельности» [2]. С 2015 года представители библиотек, Домов культуры и творчества, театров, творческих объединений, преподаватели и руководители музыкальных школ и колледжей обращаются за консультационной помощью по созданию проектов на грантовые конкурсы в Саратовскую консерваторию. С 2009 года на базе СГК имени Л. В. Собинова проводится Конкурс социокультурных и арт-проектов АРТстАРТ, на котором ежегодно представляют и защищают свои проекты студенты из разных регионов России. В Центре непрерывного образования и повышения квалификации СГК имени Л. В. Собинова регулярно читаются курсы для представителей российских учреждений культуры, среди которых заметное место занимают курсы и мастер-классы по проектированию. Педагоги, студенты, студенческие сообщества год за годом становятся обладателями грантов, что, в свою очередь, вдохновляет и мотивирует новых участников. В ряду дисциплин,
изучаемых студентами Саратовской консерватории, менеджмент в сфере культуры, арт-менеджмент, проектирование и маркетинг творческих мероприятий и другие. Эти и ряд других факторов позволяют с уверенностью говорить о высоком потенциале данной проектной площадки.
В других регионах России местом проектного офиса может стать любое учреждение культуры или творческое объединение, имеющее опыт проектной деятельности. Проектный офис, который мы предлагаем внедрить в работу учреждений культуры и искусства - это информационно-консультационный центр, в котором любой начинающий автор проекта может получить поддержку, консультацию и сопровождение своего проекта. В работе проектного офиса могут быть также просветительские курсы и мастер-классы, позволяющие работать с группами как в период открытия важнейших «грантовых окон» РФ (Фонда президентских грантов, Президентского фонда культурных инициатив, Росмолодёжи и других), так и между ними. Проектный офис должен иметь устойчивую организационную структуру и при этом быть открытым к изменениям, поскольку нормативная часть проектной деятельности меняется и варьируется от конкурса к конкурсу.
Организацию проектного офиса, которую представим далее, мы составили на основе опыта и взаимодействия с различными проектным мастерскими России. Данная модель интегрирует в себе разные подходы и является самодостаточной; её можно легко адаптировать в различных регионах и учреждениях культуры, в зависимости от потребностей и возможностей учредителей проектного офиса. В качестве исходных данных по формированию организационной структуры проектного офиса мы будем исходить из сочетания идей лидеров российского проектного управления [4] и методологии управления проектами PRINCE2 [7]. Поскольку создаваемая нами модель проектного офиса на базе российского образовательного учреждения в сфере культуры частично соприкасается с проектным управлением, а частично - с проектным мышлением, мы будем включать в неё элементы двух названных подходов, адаптируя к условиям творческой и креативной среды.
Прежде чем перейти к технологической части создания креативного проектного офиса на базе образовательного учреждения в сфере культуры, напомним, чем собственно является проект.
Проект - это детализированный замысел о желаемом будущем, воплощённый в форму описания, обоснования, раскрывающую сущность замысла, содержащую в себе рациональное обоснование и возможность практической реализации в конкретном продукте. Арт-проект, или креативный проект, реализует данную идею в сфере культуры и искусства. Классический проектный подход представляет собой ряд этапов: инициация - планирование - разработка - реализация и тестирование - монито-
ринг и завершение. В случае невозможности и затруднённости реализации классической модели, можно использовать идеи Agile и базирующиеся на них методы Scrum, Lean, Kanban и другие [5].
Любопытно, что процесс создания креативного проектного офиса на базе творческого вуза сам по себе является проектом. Поэтому, рассматривая этапы его создания, мы одновременно, в конспектном варианте, как бы просматриваем структуру проекта. В этом случае форма и содержание деятельности по созданию офиса и сама проектная деятельность успешно дополняют и влияют друг на друга.
В рамках создания проектного офиса на базе творческого вуза необходимо пройти ряд следующих этапов:
- моделирование организационной структуры (структура команды проектного офиса);
- описание результатов (продуктов) деятельности проектного офиса;
- планирование работы офиса по созданию результатов (проектов);
- анализ рисков.
В настоящей статье мы рассмотрим подробно первый из четырёх этапов. Говоря о создании организационной структуры проектного офиса на базе вуза, первой и, пожалуй, самой острой проблемой является кадровый вопрос. Структура большинства вузов не предполагает наличия кадровых единиц для проектного офиса, со всеми вытекающими отсюда сложностями материально-финансового обеспечения. Сделать ли проектный офис подразделением вуза или самостоятельной юридической единицей - решать руководству, мы лишь предлагаем возможность наличия и сосуществования обоих вариантов в рамках непротиворечащих законодательству условий. Далее мы будем исходить из того, что вуз принял решение по формату проектного офиса как одного из подразделений и переходим, собственно, к структуре.
Создавая модель проектного офиса на примере Саратовской консерватории, мы несколько модифицируем исходную модель проектного офиса, связанную с деятельностью проектно-ориентированной организации. В нашем случаем мы будем говорить о двух входящих «потоках» проектов: 1) внешние источники - физические лица или представители учреждений культуры региона, которые хотят представлять свои проекты на региональных и федеральных грантовых конкурсах от собственного имени или от своей организации; 2) внутренние источники - проекты, которые инициируются и создаются на базе данного учреждения (в нашем примере -СГК имени Л. В. Собинова) и будут подаваться на грантовые конкурсы непосредственно от данного творческого вуза. Алгоритмы работы с проектами на указанных двух потоках будут идентичны, разница может быть лишь в оценке услуг проектного офиса: так, например, для внешних источников услуги могут оказываться на платной основе (или за счёт выде-
ленных на этот вид деятельности грантовых средств), для внутренних источников - без оплаты.
Основываясь на современной методологии управления проектами PRINCE2, в организационной структуре проекта (в нашем примере - проектного офиса) присутствует следующая иерархия: во главе находится руководитель учреждения (ректор), в его подчинении - Управляющий совет проектного офиса (Project Board), который несёт ответственность за успех деятельности проектного офиса, выделяет достаточное количество ресурсов, обеспечивает эффективные коммуникации и поддерживает директора офиса и его команду. Управляющий совет проектного офиса должен состоять из трёх основных единиц: старшего пользователя (Senior User), ответственного руководителя (Executive) и старшего поставщика (Senior Supplier) (см. рисунок 1).
Рисунок 1. Организационная структура проекта
Спроецируем эти составляющие на управление проектным офисом в творческом вузе. Поскольку продуктом деятельности проектного офиса являются, собственно, проекты, должен быть тот, кто представляет интересы создателей креативных проектов, а именно студентов и представителей учреждений культуры региона. Эту роль в системе Управляющего
совета выполняет старший поставщик. Он несёт ответственность за «входящий» поток проектов, как внешних, так и внутренних. Старший поставщик (Senior Supplier) представляет интересы авторов проектов, отвечает за качество поступающих проектов, консультирует по вопросам, связанным с методами проектирования и грантовыми конкурсами. Мы предлагаем назвать данную должность «директор по проектам», или «проект-директор».
Роль старшего пользователя (Senior User) должен выполнять тот, кто хорошо знаком с правилами грантовых конкурсов. Поскольку все проекты, прошедшие через проектный офис, имеют цель выдвижение на получение грантовой поддержки, старший пользователь должен свободно ориентироваться в интересах фондов, предоставляющих гранты. Ему хорошо известны все критерии оценки проектов, он следит за строгим соответствием представленных проектов требованиям фондов. Старший пользователь определяет выгоды от того или иного проекта и демонстрирует руководству реализацию этих выгод. На наш взгляд, эту роль в Управляющем совете проектного офиса должен выполнять эксперт, принимающий участие в экспертизе проектов регионального или федерального уровня и знакомый со спецификой проектной оценки. Поэтому предлагаем назвать эту роль «проектный эксперт».
И, наконец, ответственный руководитель (Executive) - это член Управляющего совета, который полностью отвечает за успех деятельности проектного офиса, за высокие результаты в проектировании. Он принимает все ключевые решения, формирует команду проектного офиса, обеспечивает проектный офис финансированием, обеспечивает соответствие его деятельности нормативным документам образовательного учреждения. Мы полагаем, что такую роль может взять на себя один из проректоров вуза, вероятнее всего, проректор по воспитательной работе.
Ниже по иерархии расположен менеджер проектного офиса (Project Manager). Именно он управляет деятельностью проектного офиса на ежедневной основе в рамках полномочий, делегированных ему Управляющим советом. Он формирует планы и отчёты, утверждает их на уровне Управляющего совета, ведёт журналы и реестры проектов, обновляет регулярные записи, мотивирует команду проекта. Эту оперативную работу, скорее всего, должен выполнять «директор проектного офиса».
Директору проектного офиса подчиняется менеджер команды (команд) (Team Manager), который непосредственно управляет командой (командами), обеспечивает создание проектов в соответствии с требованиями фондов и методическими рекомендациями, взаимодействует с менеджером проекта (директором проектного офиса) при принятии пакета работ, информирует о статусе выполнения и передаче завершённой работы
по проектам. Иначе говоря, это специалист по планированию и отчётности работы команд. Ему подчиняются:
1. Группа поддержки проектной деятельности, включающая в себя работу менеджеров по методологии и обучению (тренера, методолога), а также функционального администратора ИСУП (информационной системы управления проектами).
2. Группа по координации проектов (состоит из администраторов /координаторов /кураторов отдельных проектов).
3. Группа по управлению портфелем проектов (создаётся на более позднем этапе, поскольку связана с единовременной работой над разными проектами). Внутри этой группы могут быть менеджеры по портфельному управлению, по закупкам, по распределению персонала, по распределению техники, работе со СМИ и другие. Данный аспект уже напрямую зависит от активности проектного офиса, его возможностей по дальнейшему расширению и детализации каждого этапа проектной деятельности.
Кроме основных ролей в организационной структуре проектного офиса есть ещё, как минимум, две позиции, которые нельзя игнорировать, если мы следуем методологии PRINCE2. Это специалист, отвечающий за внутренний контроль деятельности проектного офиса (Business, User and Supplier Project Assurance) и уполномоченный на изменения (Change Authotity), который должен оперативно реагировать и решать любые вопросы, связанные с изменениями в работе проектного офиса в условиях неожиданной смены обстоятельств. Также можно подключить специалиста по поддержке проекта (Project Support), который всегда будет включён в процесс тех задач, которые ставит автор.
Выводы
Подчеркнём, что предлагаемая нами модель является, скорее, идеальной сущностью, к которой следует стремиться. В реальных условиях на базе современного российского вуза культуры воплотить её в полной мере достаточно сложно. А потому мы будем исходить из того, что на самом первом этапе создания проектного офиса нам может понадобиться 2-3 человека: директор проектного офиса, методолог и специалист по планированию и отчётности. По мере развития организационной структуры и в зависимости от запросов круг сущностей может быть увеличен.
После того как оргструктура проектного офиса будет сформирована, потребуется осуществлять описание результатов (продуктов) деятельности проектного офиса, планировать работу офиса по созданию результатов (проектов), а также производить анализ рисков. Количество членов команды будет увеличиваться пропорционально запросам и развитию проектного офиса.
В данной статье мы описали первый этап создания проектного офиса. Однако он уже в достаточной мере даёт представление о данной структуре и настраивает на поиск новым форм управления и создание эффективного механизма управления практической реализацией в регионе сложных инновационных проектов. В дальнейшем одним из наиболее эффективных путей развития творческого вуза нам видится переход его в статус проектно-ориентированной организации, важную роль в которой будет выполнять инновационная структура - проектный офис.
Список литературы
1. Мальшина Н. А. Креативная экономика и культурные индустрии России:
проектирование, информационные технологии // Культурные индустрии в институтах общества потребления : материалы Всероссийской научной конференции (Великий Новгород, 07-08 апреля 2020 г.) / отв. ред.: С. А. Маленко, А. Г. Некита. Великий Новгород, 2020. С. 261-268.
2. Мальшина Н. А., Сергеева И. В. Организация проектной деятельности в сфере культуры и искусства в регионах РФ // Вестник Саратовской консерватории. Вопросы искусствознания. 2021. № 2 (12). С. 75-83.
3. Проектные сервисы. Проектный офис: Новое исследование Global State of PMO 2015 [Электронный ресурс]. URL: https://www.pmservices.ru/project-management-news/proektnyj-ofis-novoe-issledovanie-global-state-of-pmo-2015/
4. Проектные сервисы. Проектный офис: создание и развитие [Электронный ресурс]. URL: https://www.pmservices.ru/consulting/proektnyj-ofis-i-proektnyj-komitet/
5. Проектные сервисы. Топ-7 методов управления проектами: Agile, Scrum, Kanban, PRINCE2 и другие [Электронный ресурс]. URL: https:// www.pmservices.ru/project-management-news/top-7-metodov-upravleniya-proektami-agile-scrum-kanban-prince2-i-drugie/
6. Центр городских компетенций Агентства стратегических инициатив / В АСИ
посчитали вклад креативной индустрии в экономику городов [Электронный ресурс]. URL: https://asi.ru/news/152959/
7. Хабр. Проекты в контролируемой среде или краткий пересказ PRINCE2 [Элек-
тронный ресурс]. URL: https://habr.com/ru/post/531486/
