CC BY
21Стратегический менеджмент
ФОРМИРОВАНИЕ ИНСТИТУТА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ В ОБЛАСТИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
С.А. ИЗМАЛКОВА,
доктор экономических наук, профессор Орловский технический государственный университет
В XXI в. глобальная консолидация активов является мировой тенденцией. Очевидно, что стратегия и темпы роста крупных корпораций во многом должны определять содержание и структуру национальной экономики современной России. Именно ставка на формирование и экспансию глобальных межотраслевых объединений в высокотехнологичных отраслях промышленности создаст почву для обеспечения конкурентных преимуществ в жесткой борьбе за покупателя и успешной интеграции любой страны в мировую экономическую систему. Правомерно утверждать, что в этих условиях наиболее активная роль отводится государству.
Однако анализ тенденций и перспектив развития промышленности России показывает, что процессы трансформации социально-экономических отношений с целью создания национальных гигантских промышленных холдингов до сих пор не оснащены адекватными механизмами их формирования, а существующие не соответствуют рыночным условиям по оперативности и обоснованности принимаемых решений в столь сложной и высокопрофессиональной области деятельности, как корпоративное управление.
В настоящее время государство участвует своим капиталом в более чем 4 000 открытых акционерных обществах. Однако механизм защиты интересов государства в советах директоров акционерных обществ с большой долей госимущества в настоящее время отличается крайней неэффективностью. Причин этого несколько:
— профессиональный госслужащий представляет интересы государства в 50—80 корпорациях одновременно;
— открытое акционерное общество оплачивает работу членов совета директоров за год из прибыли посредством единовременного материального вознаграждения, которое достигает от 100 тыс. до 1 млн долл. США. Однако это не распространяется на госслужащего, представляющего интересы государства в этом обществе;
— госслужащий ничем не отвечает перед государством за неадекватные действия, нарушающие его интересы.
В этой связи необходимо повысить эффективность управления госимуществом в акционерных обществах посредством формирования института профессиональных топ-менеджеров в области корпоративного управления и разработки способов максимально адекватной оценки профессиональной компетентности кандидатов, способных представлять интересы государства в корпорациях.
В настоящее время особенно целесообразно привлекать для работы в советах директоров и ревизионных комиссиях от лица государства профессиональных топ-менеджеров из различных отраслей экономики, которых следует отбирать по конкурсу. Они будут нести ответственность за принятие решений, в том числе и материальную, поскольку оплата их услуг должна зависеть от качества представления интересов государства. Это может определяться следующими параметрами: результаты финансово-хозяйственной деятельности корпорации; стратегическая стабильность корпорации; выполнение социальных задач; поддержка тех или иных экономических приоритетов, участие в национальных проектах «Образование», «Здравоохранение» и т. п.
Следует отметить, что в России появился огромный интерес к стратегическому управлению, и совет директоров в корпорациях все чаще рассматривается как орган стратегического управления, аналогично зарубежным советам директоров, при которых организованы комитеты стратегического управления и развития, что является еще одним доводом в пользу создания института профессиональных топ-менеджеров.
В настоящее время обозначилась тенденция формирования советов директоров как экспертных органов, направленных на стратегическое управление компанией [1]. Это связано прежде всего с тем, что у многих крупных компаний нет распыленности капитала, а с другой стороны, для высшего менеджмента компании, который часто является и основным собственником, совет директоров в другом качестве и не нужен.
Об этом, в частности, свидетельствуют факты публичного приглашения в советы директоров специалистов, которые могут привнести в компанию добавочную экспертную стоимость. Причем менеджмент в таких случаях готов делиться своими голосами в пользу таких директоров, которые действительно могут рассматриваться как независимые. Другим мотивом приглашения в совет директоров сторонних специалистов является создание соответствующего имиджа компании.
Институт независимых директоров только формируется в России, и их роль недостаточно заметна. Во многом это определяется особенностями:
— в структуре акционерной собственности слабо разграничены функции собственности и управления (крупные собственники зачастую выступают и топ-менеджерами, и членами совета директоров компании);
— давление крупных собственников и менеджмента на процесс формирования состава совета директоров;
— отсутствие достаточного количества подготовленных и квалифицированных директоров.
Можно выделить следующие цели создания совета директоров:
— исключительно для соответствия закону;
— для формирования соответствующего имиджа;
— для повышения эффективности управления, в том числе и стратегического.
Таким образом, сейчас возникает потребность в специалистах, которые могут работать в советах директоров. Одной из наиболее оптимальных признается идея создания Института профессиональных директоров, действующего в качестве гаранта профессионализма и независимости и осуществляющего свою деятельность на формализованной основе.
В развитых странах широко признано, что отдельные наиболее значительные функции совета директоров должны осуществляться через специальные комитеты (например, по номинациям, аудиту и вознаграждению). При возможных различиях в составе таких комитетов особую роль в них должны играть внешние директора.
Особое внимание при этом уделяется деятельности комитета по аудиту вследствие его ключевой роли в защите интересов акционеров и укреплении доверия инвесторов. Российская практика в этих вопросах пока отстает от западных рекомендаций надлежащего корпоративного управления. Отсутствие этих комитетов (особенно комитета по вопросам стратегического развития) в большинстве российских компаний свидетельствует о слабой структурированности советов директоров, или, иначе, об отсутствии четкого разграничения функций и обязанностей между их членами.
Большинство зарубежных кодексов по корпоративному управлению с большей или меньшей степенью детализации предусматривают, что совет директоров должен обеспечивать стратегическое управление компанией и его функции должны быть четко разграничены с функциями менеджмента [2]. В числе основных функций совета директоров такие:
1) стратегическое планирование;
2) управление рисками;
3) подбор, вознаграждение высших менеджеров и контроль над ними;
4) связь с акционерами;
5) финансовый контроль;
6) контроль за соблюдением законодательства;
7) управление развитием систем управления:
8) анализ и оценка эффективности управления;
9) анализ и прогнозирование угроз снижения эффективности управления;
10) разработка превентивных мер по поддержанию качества управления.
В стратегически ориентированной системе корпоративного управления крупные акционеры, институциональные инвесторы, члены совета директоров должны быть вовлечены в разработку стратегических решений наряду с менеджментом.
Однако эффективная и содержательная работа в совете директоров требует, с другой стороны, достаточных знаний в области корпоративных финансов и управления, менеджмента и т. п. А их-то у типичных членов советов директоров подавляющего большинства российских акционерных обществ как раз и нет. Следовательно, нет и понимания несоответствия между выполняемыми функциями и теми, которые необходимо выполнять. Между тем
подобное положение серьезно угрожает интересам акционеров и общества в целом.
Институциональная система содействия более качественному уровню специфической деятельности корпоративных управляющих должна включать следующие элементы:
— регламентирующие институты;
— обеспечивающие институты;
— развивающие институты.
Институт профессиональных топ-менеджеров в области корпоративного управления может формироваться на принципах саморегулируемой организации (далее — СРО), которая является по сути более высокой стадией развития некоммерческих организаций, так как ее деятельность осуществляется в интересах не только своих членов, но и более широкого круга лиц — государства, акционеров, инвесторов.
Институт СРО рассматривается как инструмент защиты предпринимательского сообщества от избыточного государственного контроля. Законодательно закрепленные полномочия СРО позволят оптимизировать такие функции, как государственное регулирование и саморегулирование деятельности профессиональных топ-менеджеров. Государство вмешивается только в случае факта нарушения закона.
Что касается общей идеологии по передаче мест в акционерных обществах, где государство обладает долей в уставном капитале, то она пересекается с практикой доверительного управления. При этом необходимы следующие ограничения:
— во-первых, количество управляемых предприятий, куда государство будет делегировать профессиональных топ-менеджеров, должно быть ограниченным, чтобы не возникала дополнительная проблема контроля за их деятельностью;
— во-вторых, пакеты акций должны быть как минимум блокирующими.
Правомерно утверждать, что в борьбе за эффективного топ-менеджера возникнет неизбежная конкуренция со стороны как частных акционеров, так и государства как акционера в компаниях со смешанной формой собственности.
В течение многих лет считалось, что совершенствование деятельности организации и ее способность к переменам зависят от анализа внешней и внутренней среды, описания бизнес-процессов, подготовки планов оценки деятельности, анализа результатов измерений и изучения организационной культуры. Если организации успешно формулировали и реали-зовывали правильные цели и стратегии, основанные на перечисленных процедурах, то улучшения и перемены были делом решенным.
Со временем, однако, стало ясно, что такой подход не оправдывает себя. В ходе развития рынка и возникновения новых теорий управления в течение нескольких последних лет процесс организационных перемен эволюционировал из системы повышения качества в систему управления совершенствованием и переменами. В наши дни люди начинают понимать, что совершенствование деятельности организации включает не только вышеназванные методы.
Современным организациям приходится работать в условиях жесткой экономии и быстро меняющейся среды, им нужны инновации и сотрудники, не просто приспосабливающиеся к переменам, а использующие их для достижения успеха.
Общепризнанным стал тот факт, что неявные (не выражаемые словами) знания, которыми обладает человек, могут быть столь же значимыми для достижения целей организации, как и явные, систематизированные формы знания, создаваемые в течение длительного периода времени.
Знания любого сотрудника, который выполнял определенные задачи достаточно долго, чтобы выработать свои собственные способы ведения дел, могут иметь чрезвычайно высокую ценность для организации, в которой он работает.
Для большинства людей работа в той или иной организации больше не является пожизненной. Напротив, сегодняшние работники интеллектуального труда—это свободные личности, успевающие за свою жизнь сделать не одну карьеру и поработать не в одной компании. Поэтому такие люди рассматривают работу прежде всего как средство приобретения навыков и способ повысить свою ценность как профессионала в определенной сфере деятельности, причем не обязательно в стенах одной организации.
Современные компании хотят видеть в своих сотрудниках как минимум два качества: способность к быстрому обучению и к творческому мышлению (креативности). Руководители не могут рассчитывать на то, что эти качества появятся сами по себе, стоит только этого захотеть. Им нужно хорошо понимать, как и почему обучаются люди, что стимулирует их творческую активность.
Концепция согласования интересов, которую можно определить как систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения, направлена на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников и предприятия. Совершенствование бизнес-процессов, развитие личности и обучение персонала — три базовые составляющие данной концепции. Они тесно связаны друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс.
Концепция согласования интересов направлена на максимальное развитие личности всех сотрудников компании и оптимальное использование их возможностей для достижения самых высоких показателей. Основы концепции согласования интересов — личное видение сотрудниками своего будущего и общая мечта о будущем организации. Такой подход существенно отличается от традиционных теорий менеджмента. Важное отличие в том, что концепция согласования интересов представляет собой целостную концепцию менеджмента, призванную вдохновлять сотрудников.
В этой концепции точкой отсчета считаются цели личности. Традиционные подходы к управлению совершенствованием и переменами придают недостаточное значение обучению и редко учитывают личные цели отдельных сотрудников. Результатом становится множество поверхностных усовершенствований, характеризующихся временными и незначительными (косметическими) переменами, которые сопровождаются неудачными попытками реализации планов, в которых удовлетворению потребностей персонала зачастую уделяется мало внимания. Нередки случаи, когда такие неудачные усовершенствования приводят к прямо противоположным результатам.
В концепции согласования целей предприятия с интересами персонала совершенствование, развитие и обучение трактуются как циклические, основанные на этике процессы, посредством которых компетенции личности и организации и вовлеченность в работу усиливают друг друга.
В рамках этой концепции учитываются преимущества сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard. BSC), всеобщего менеджмента на основе качества (Total Quality Management, TQM), управления результативностью (Performance Management) и управления компетенциями (Competence Management), которые были развиты и дополнены новыми идеями [3].
Сбалансированная система показателей — это инструмент для поддержания равновесия между финансовыми и нефинансовыми показателями и для связи стратегического и оперативного уровней управления. Концепция согласования интересов объединяет в себе определенную философию и
Список литературы
набор правил, формирующих основу как для непрерывного совершенствования бизнес-процессов, так и для самосовершенствования отдельных работников.
Хотя в данной теории рассматриваются вопросы организационных перемен, основу ее составляют прежде всего изменения индивидуального и коллективного поведения, возникающие благодаря обучению. Точкой отсчета концепция согласования интересов считает восприятие человеком своей индивидуальности, ведь перемены идут по схеме «изнутри — наружу».
Этот цикличный процесс обучения включает в себя непрерывные поиски возможностей для самопознания. Это приключение, которое случается с нами по дороге совершенствования и перемен, и вместе с тем это способ мобилизации творческих способностей и изобретательности.
Посредством концепции согласования интересов вы узнаете себя и поймете, в каких условиях ваша деятельность наиболее эффективна, у вас появится возможность постоянного развития. В свою очередь, организация лучше разберется в особенностях своей структуры, окружающей среды и в будущих возможностях. Концепция согласования интересов создаст надежную основу для эффективного руководства реализацией усовершенствований на всех уровнях организации.
Первый шаг при использовании концепции согласования интересов — обучение и определение личных устремлений и целей сотрудников. Затем личные цели сопоставляются с индивидуальным поведением и общим видением организации. Это помогает создать прочную основу для последующих перемен в организации, которые достижимы только тогда, когда люди совершенствуются и меняются изнутри.
Более того, личное участие усиливает потребность в индивидуальном и групповом обучении, развивает творческий подход к работе и самостоятельность в принятии решений. Если целям личности придается первоочередное значение, сотрудничество людей будет более осознанным, они будут лояльны и преданы организации, что, в свою очередь, усилит мотивацию и вселит вдохновение и удовольствие от работы.
1. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. М.: «Вильямс», 2000. 308 с.
2. Саймон Г. А, Смитбург Д. У., Томпсон В. А. Менеджмент в организациях / Сокр. пер. с англ.: общ. ред. А. М. Емельнова. М.: Экономика, 1995. 268 с.
3. Универсальная система показателей деятельности: как достигать результатов. Сохраняя целостность / Хьюберт К. Рамперсад; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 352 с.
