CC BY
11Формирование и поддержание культуры деловых отношений в организации: проблемы и перспективы
сч сч о сч
о ш m
X
<
m О X X
Захарова Татьяна Ивановна
к.э.н., доцент, доцент Базовой кафедры Благотворительного фонда поддержки образовательных программ «КАПИТАНЫ», «Инновационный менеджмент и социальное предпринимательство», ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», Zaharova.TI@rea.ru
Иванов Андрей Анатольевич
к.э.н., доцент, Директор бизнес-школы маркетинга и предпринимательства
ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», Ivanov.AA@rea.ru Кокоулина Ольга Павловна,
к.п.н, доцент, доцент кафедры физического воспитания ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова», ^^^тЮР @rea.ru
Магомедова Гюльнара Мурадовна
к.э.н., доцент Базовой кафедры Благотворительного фонда поддержки образовательных программ «КАПИТАНЫ» «Инновационный менеджмент и социальное предпринимательство», ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», Magomedova.GM@rea.ru
Стюрина Дарья Евгеньевна
старший преподаватель, Базовой кафедры Благотворительного фонда поддержки образовательных программ «КАПИТАНЫ» «Инновационный менеджмент и социальное предпринимательство», ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», dstyrina@gmail.com
На сегодняшний день успех предприятия вне зависимости от вида деятельности и организационно-правовой формы собственности напрямую связан с функционированием внутренней среды. При этом, эффективность функционирования, как отдельных элементов внутренней среды, так и данного пространства финансово-хозяйственной деятельности в целом, главным образом, определяется персоналом, а именно правильностью и качеством организации его работы, выстроенными взаимосвязями между работниками предприятия, для достижения единых целей и задач. Особенно, ощутимо значение персонала отображается в непроизводственных сферах деятельности.
Одним из основных инструментов создания рабочего коллектива, как единого организма, где работники выступают, как взаимосвязанные элементы, которые в процессе сотрудничества стремятся к достижению единой цели или единой задачи, всячески способствуя оперативности получения результата для всего коллектива, является корпоративная культура. Именно корпоративная культура, ядром которой является корпоративный дух организации, является тем, что связывает работников в одну команду, то, что дает им стимул работать для достижения целей согласно принятым нормам и правилам. Ключевые слова: корпоративная культура, ценности компании, корпоративный стиль, нейроменеджмент
«Корпоративная культура» - это феномен, который последние два десятилетия все чаще и чаще вызывает научный и практический интерес. Первоначально отметим, что сам термин «корпоративный» с латинского языка «corporatio» - как организационно-правовой вид предприятия является объединением, сообществом, а не «корпорацией». Говоря о «корпоративной культуре» ученые, социологи, менеджеры описывают характер организации, обобщенные убеждения и модели поведения, общепринятые системы ценностей, стратегии управления, коммуникации, взаимоотношения между сотрудниками и отношение к работе, вопросы безопасности и социальной защищенности сотрудников и членов их семей. Культура организации всегда обеспечивает достижение стратегических целей путем объединения всех подразделений, кросс-функциональных команд и отдельных сотрудников для их выполнения. Культура организации всегда была и остается важным ориентиром деятельность всей организации.
В основе управленческой категории «корпоративная культура» лежит понятие культура, которое определяет сущность рассматриваемой категории и закладывает научно-теоретические основы, включая принцип и подходы для развития категории, как таковой.
В соответствии с этим корпоративная культура в процессе влияния на работников кадрового состава предприятия выполняет такие функциональные задачи, как:
- идентификация потенциальных объектов и субъектов влияния и распределение ролей между членами кадрового состава;
- налаживание и балансировка различных типовых коммуникаций в коллективе;
- формирование единого видения компании дальнейших целей и планов и способов их достижения;
- стилизация всех или как минимум большинства организационных аспектов деятельности компании, таких как принципы, мотивы, подходы, нормы и правила поведения, считающиеся приемлемыми, миссии и цели работы, способы и средства, используемые при этом в процессе взаимодействия между работниками;
- определение отношения сотрудников к работе и их удовлетворенность ею;
- выстраивание общения в коллективе и взаимоотношений с клиентами и партнерами[1].
Зарубежные исследователи используют различные трактовки для демонстрации емкости понятия и различия подходов к оценке. В соответствии с этим, в контексте исследуемого вопроса целесообразно рассмотреть основные и наиболее используемые подходы к определению корпоративной культуры в менеджменте предприятия.
В первую очередь рассмотрим подход к определению корпоративной культуры научно-исследовательским коллективом в данной области Б. Гроисберг, Йо-Цзюд Чэн, Д. Ли, Д. Прайс. В статье «Harvard Business
Review» авторы отметили, что корпоративная культура - это коллективный эффект общих убеждений, поведения и ценностей людей внутри компании. Эти нормы в любой организации регулируют то, как сотрудники работают и обслуживают клиентов, как они сотрудничают друг с другом, чувствуют ли они себя мотивированными для достижения целей, и являются ли они частью общей миссии компании. Кроме того, корпоративная культура задаёт направление того, как сотрудники выполняют свою работу (самостоятельно или в сотрудничестве), чувствуют ли сотрудники себя вдохновленными, преданными и вовлеченными, или раздраженными, переутомленными и недооцененными[2].
Наиболее многогранным является подход к определению организационной культуры И.Х. Шейна. Он определил корпоративную культуру, как образец общих базовых предположений, которые организационная группа (трудовой коллектив) усвоила, решая свои проблемы, и которые в ходе реализации хорошо сработали, для того чтобы считаться обоснованными. В виду этого коллектив передаёт их новым членам как правильный способ восприятия, мышления и ощущения по отношению к разрешённым проблемам[3].
В соответствии с этим И.Х. Шейн выделяет 4 основные характеристики корпоративной культуры организации:
1. это общее явление;
2. корпоративная культура имеет более заметные и менее заметные уровни выражения и развития;
3. каждый новый член организации изучает её культуру, особенно в условиях социализации в ней;
4. корпоративная культура имеет тенденцию медленно меняться с течением времени. Она представляет собой синергетическую структуру, сформированную сотрудниками организации, разделяющими общие ценности, убеждения и двигающимися к общим целям[4].
Точку зрения И.Х. Шейна в отношении характеристик корпоративной культуры в разное время в своих исследованиях разделили А.М. Уилсон[5] и Р. Дж. Баумгарт-нер[6].
Несколько схожим, но более расширенным является подход к определению рассматриваемой категории такими исследователями, как Д. Браун, В. Мелиан, М. Со-лоу, С. Ченг и К. Паркер. Они также рассматривают корпоративную культуру через призму опыта сотрудников, как внутренний взгляд сотрудников на ряд аспектов, реализуемых в процессе функционирования внутренней среды предприятия. Исследователи данного подхода описывают сущность корпоративной культуры через ряд вопросов, характеризующие построение внутриоргани-зационной культуры. Так, в соответствии с данным подходом корпоративная культура - это:
- то, что думают сотрудники? Каково это - работать здесь?
- как руководство может сохранить вовлеченность, лояльность и преданность делу сотрудников?
Корпоративная культура, опыт сотрудников, который является устойчивой средой для повседневной деятельности каждой организации. То есть, организационная культура является фильтром, через который происходит все остальное. Между тем, создание положительного опыта сотрудников - это универсальная цель, достижение которой возможно множеством разнообразных способов. При этом границы между функциями и обязанностями управленцев в достижении вышеупомянутой цели часто размыты[7].
Кроме того, Д. Браун, В. Мелиан, М. Солоу, С. Ченг и К. Паркер определяют корпоративную культуру и специфику её организации на предприятии через 4 концепта:
1) корпоративная культура каждой организации уникальна, в связи с чем, нет ни одного «правильного ответа» в процессе её формирования и развития. Даже если у разных организаций одна и та же цель - создание счастливых и продуктивных сотрудников, методы достижения этого, могут быть совершенно разными;
2) корпоративная культура даёт чёткие ориентиры для поиска потенциальных сотрудников, которые наиболее вероятно подойдут для задействования в функционировании определённого предприятия (по внутреннему видению, человеческим ценностям, амбициям, складу характера и т.д.);
3) корпоративная культура - это живой организм, который развивается органически. В связи с этим корпоративную культуру предприятия необходимо выстраивать пошагово, развивать, менять, адаптировать под изменения коллектива. Любые изменения, происходящие в организацией как во внутренней среде, так и во внешней меняют организационную культуру. В контексте управления персоналом, организациям необходимо следить за изменчивостью отдельных элементов культуры и особо тщательно контролировать данные изменения;
4) иногда организациям требуется оперативное развитие внутренней культуры в рамках постановки такой цели, как достижение своей внешней идентичности. Это необходимо для повышения конкурентоспособности и является дополнительным конкурентным преимуще-ством[8].
Таким образом, корпоративная культура представляет собой набор этических правил поведения в коллективе, в процессе взаимодействия между субъектами коллектива различного характера, которые объединены едиными ценностными ориентирами, природными и естественными для всех членов коллектива, которые использует в управлении предприятием руководство компании, направляя их в соответствующее русло для достижения целей.
В современной специализированной литературе по менеджменту не существует единой типологии видов корпоративной культуры. В соответствии с этим, рассмотрим наиболее известные типологии отечественных и зарубежных исследователей.
В завершение исследования типологического аспекта корпоративной культуры рассмотрим видовую классификацию, предложенную Т.Б. Ивановой и Е.А. Журавлёвой. В соответствии с их научными трудами исследователи выделяют такие типы корпоративной культуры, как инновационная, традиционная (консервативная), «снобистская» и вынужденная.
Рассматривая инструментарий корпоративной культуры, в первую очередь, следует отметить, что ценность формирования корпоративной культуры определяется её основными преимуществами, к которым относятся:
- позволяет без административного нажима, естественным путем отбирать наиболее эффективные для достижения цели внутрикорпоративные межличностные отношения, соответствующие модели поведения персонала;
- способствует повышению репутации и имиджа фирмы;
- позволяет каждому члену коллектива предприятия самостоятельно определять возможность достижения
X X
о
го А с.
X
го m
о
м о м м
см см о см
о ш т
X
<
т О X X
им наибольшего успеха в повышении и своего собственного развития, и фирмы в целом[9].
Корпоративная культура организации может быт сформирована одним из трёх способов, а именно способом естественного формирования, способом искусственного формирования и комбинированным способом.
Естественный способ формирования корпоративной культуры заключается в том, что в процесс формирования культуры происходит спонтанно и постепенно, в нём принимают участие все сотрудники организации без целенаправленного влияния на данный процесс руководства компании, а главные роли отводятся неформальным лидерам коллектива.
В свою очередь, искусственный способ формирования предусматривает ряд целенаправленных действий руководства компании в направлении создания единого нормативно-этического пространства в процессе построения доброжелательных взаимоотношений между сотрудниками всех рангов и статусов в меру субординации, определяемой рабочими условиями. Основными инструментами в данном случае выступаю приказы, правила и инструкции, утверждаемые руководством компании и обязующие выполнение сотрудниками организации определённых предписанных норм [10].
При этом, наиболее эффективным способом формирования корпоративной культуры является комбинированный, который включает большую часть положительных аспектов каждого из вышеупомянутых способов формирования, основывается на предпочтениях, ценностных ориентирах и нормах поведения, естественных для всего коллектива, руководимых в направлении достижения поставленных целей и задач управленческим составом организации [11].
Рассмотрим систему основных инструментов формирования корпоративной культуры компании, с помощью рисунка 1.
Рисунок 1 - Система инструментов корпоративной культуры предприятия
Использование каждого их представленных инструментов корпоративной культуры осуществляется начиная с момента разработки и заканчивая реализационными аспектами на основании комплекса взаимосвязанных принципов. Рассмотрим основные из них (рис. 2).
Рисунок 2 - Характеристика основных принципов использования различных инструментов корпоративной культуры
Таким образом, построение корпоративной культуры и использование отдельных инструментов её формирования, осуществляется в соответствии с шестью основными принципами, однако не исчерпывается ими.
При этом, выделяют три группы аспектов, которые определяют успешное формирование корпоративных стратегий, духа и культуры. Основа - это профессионализм руководителей всех уровней. Адаптивность целей и задач организации динамично развивающейся внешней среде влияет на культурную составляющую деловых отношений в коллективе. Кросс-культурные коммуникации, как политика культурного международного и межнационального общения.
Следует отметить исследование данного вопроса американскими учёными 2018 года. Исследовательская группа изучила операционные данные 207 крупных американских компаний в 22 отраслях промышленности за 11 лет и сравнила результаты компаний, динамично развивающих свою корпоративную культуру, с результатами компаний, не развивающих ее или не формирующих как отдельный инструмент управления персоналом. Результаты проведённого исследования показали, что компании, которые активно занимаются управлением и развитием корпоративной культуры, увеличили стоимость своих акций за последние 11 лет на 901 %, доходы на 682 %, а чистую выручку на 756 %.
В свою очередь компании, не имеющие подобной практики, увеличили стоимость своих акций всего лишь на 74 %, доходы на 166 %, а чистую выручку на 1 %[12].
Полученные выводы говорят о том, что инвестиции в корпоративную культуру предприятия действительно оказывают неоспоримое влияние на производительность персонала и как следствие эффективность работы всего предприятия, его рентабельность.
Как показывает международный опыт лучших финансовых результатов достигают те организации, которые достигают согласованности между корпоративной культурой и инновационной стратегией. В 2013 году Б. Ярузельский, Дж. Лоэр и Р. Холман классифицировали выборку из 1000 инновационных компаний по всему миру в зависимости от степени их согласованности между корпоративной культурой и инновационной стратегией. Исследование проводилось в динамике 5 лет. В результате проведённого исследования было выяснено, что в компаниях с высокой степенью согласованности
между двумя вышеупомянутыми переменными стоимость предприятий ежегодно растёт на 12 % быстрее, а валовая прибыль на 5 % быстрее, чем в компаниях с низкой степенью согласованности. При этом, фактором влияния на данную разницу становится способность компании финансировать инвестиционные проекты, на которую непосредственным образом влияет состояние корпоративной культуры[13].
По мере роста организаций и их адаптации к инновационным технологиям и практикам, происходящим в результате глобализации бизнеса, растет их число. Нынешние события требуют от организаций не только реагировать на те или иные тенденции, но и быть проактив-ными, порой в корне меня выбранный вектор развития, оперативно подстраиваясь к новым условиям рынка. В связи с этим наблюдается тенденция к усложнению организационных структур и взаимодействий между подразделениями предприятий. Еще одним фактором, способствующим проактивности предприятий в аспекте развития корпоративной культуры, является создание межфункциональных групп. Это происходит на протяжении многих лет, и для этого требуются новые управленческие навыки. Как отмечает Общество по управлению людскими ресурсами (ОУЛР): «растет потребность в специалистах по организационному развитию, обладающих навыками организационного проектирования и управления преобразованиями, необходимыми для эффективного внедрения усовершенствованных организационных структур»[14].
Выше сказанное доказывает эффективность развития корпоративной культуры, как основы улучшения имиджа организации, но многие компании продолжают работать в соответствии с устаревшими традиционными моделями, унаследованными практиками, системами и моделями поведением от которых нужно отказаться прежде, чем текущие изменения укоренятся.
Традиционная структура организации и корпоративной культуры, работающие по традиционной модели командования и управления, не поможет предприятию крупного или среднего бизнеса справиться с последними изменениями, тенденциями и инновационными изменениями большинства сфер предпринимательской деятельности. В связи с этим, для формирования эффективной корпоративной культуры сегодня необходимо использовать более гибкую организационно-управленческую структуру, основанную на Ад^-методе: сеть команд, сгруппированных по функциональным возможностям продукта, техническим областям и оперативной готовности, отчитывающихся перед руководителями программ с полномочиями утверждать окончательные решения. Эти организации должны как нанимать новых талантливых сотрудников, так и назначать нынешних сотрудников на работу по программе изменений, давая им возможность принимать решения в интересах программы изменений с минимальным влиянием руководства.
По сути, для прогрессивного развития организации должны реструктурировать корпоративные культуры, сформированные по устаревшим шаблонам традиционного характера. Это необходимо для того, чтобы обеспечить более эффективную командную работу, коммуникацию, расширение прав и возможностей сотрудников и информационного потока.
Для достижения дальнейшего прогресса международные организации сегодня фокусируются на форми-
ровании нового мышления руководства, которое вознаграждает инновации, эксперименты, обучение и ориентированное на заказчика креативное мышление.
В динамичных компаниях, как правило, более гибкие структуры, в которых повседневная работа организована в небольших командах, которые часто пересекают бизнес-линии и рыночные сегменты.
С учётом того, что во многих странах мира в ближайшие 10 - 20 лет усугубится проблема старения населения, многие корпорации уже сегодня вносят коррективы в корпоративную культуру в соответствии с меняющимися потребностями работников. Только это способно удержать производительность и эффективность труда сотрудников на должном уровне. В последние годы активно развиваются приложения для командной работы и повышения производительности, рынок изобилует устройствами с поддержкой приложений, давая организациям возможность управлять своей деятельностью. Однако специалисты по развитию организаций также могут использовать эти мобильные приложения, чтобы помочь внедрить и направить изменения корпоративные в своих организациях. Например, приложения для совместной работы в команде могут быть полезны для быстрого общения и внедрения изменений как в организации, так и в ее подсистеме. Кроме того, эти приложения могут использоваться для сбора данных об общем прогрессе в достижении целей изменений, таких как постепенное повышение производительности или процентная доля сотрудников, прошедших специальный онлайновый учебный курс.
В связи с предстоящей оцифровкой рабочей силы и мощной экономикой автоматизации потребуется глубокое переосмысление организационных структур, влияния и контроля. Текущая надбавка к скорости развития и изменения рынков будет продолжаться, несомненно, даже при возникновении нового организационного вызова.
Ещё одним интересным примером актуального международного опыта формирования корпоративной культуры является использование в данном процессе нейро-менеджмента, в основе которого лежит невролгические процессы человека. Эффективность нейроменедж-мента в исследуемом контексте актуальна главным образом для повышения эффективности труда и вовлеченности сотрудников в различные бизнес-процессы организации.
Руководители предприятий должны создавать условия, в которых люди хотят тратить свои усилия, энергию и время на продвижение организации к своим целям, создавая возможность для выражения присущей им мотивации и достижения высоких результатов. В свою очередь нейроменеджмент заинтересован в лучшем понимании нейронных механизмов, которые влияют на принятие сотрудниками этических решений по ряду актуальных вопросов, таких как доверие, альтруизм, справедливость, месть, социальное наказание, соответствие социальным нормам, социальное обучение и конкуренция.
Эмоции и эмоциональные моменты умеренной интенсивности являются своего рода жизненной силой организаций и их сотрудников. В то время как слегка позитивные эмоции оказывают невероятно положительное влияние на креативность и работоспособность, их избыток вызывает импульсивность и бездумное поведение.
X X
о
го А с.
X
го т
о
м о м м
CS CS
о
CS
о ш m
X
<
m О X X
Сегодня нейроменеджмент работает с организациями по внедрению политики управления, процедур и систем, которые повышают доверие сотрудников к компании. В свою очередь доверие значительно повышает производительность организации, вовлеченность сотрудников, снижает текучесть кадров. Организации, которые поддерживают высокий уровень доверия сотрудников, имеют значительно больше вовлеченности со стороны коллег. Это показывает, что создание доверительной атмосферы в коллективе посредством различных инструментов корпоративной культуры, следует рассматривать как ценный актив, который можно измерять и управлять им для поддержания конкурентных преимуществ компании.
Практика руководства и политика организации корпоративной культуры, системы и бизнес-процессов компании влияют на межличностное взаимодействие между сотрудниками. Нейронаука в настоящее время дает представление о конкретных видах практики и моделях поведения, которые могут непосредственно улучшить эффективность работы организации за счет формирования культуры доверия.
Анализ мирового опыта формирования корпоративной культуры показал, что наиболее эффективной моделью является постоянная корректировка корпоративной культуры в соответствии с меняющимися потребностями работников соответствующих сфер и видов деятельности, построение в коллективе тёплых и доверительных отношений. Кроме того, важным является предоставление работникам достаточно уровня свободы и автономии для максимального раскрытия их потенциала, поощрение вовлеченности сотрудников, творческого решения задач и новаторского подхода в работе.
Литература
1. Беликова И.П. Организационная культура: учебное пособие. - М.: АГРУС, 2013. - с. 81
2. Гроисберг Б., Чэн Йо-Цзюд, Ли Д., Прайс Д. Навигатор по корпоративной культуре // Harvard Business Review Россия, 2018. - [Электронныи ресурс]: http://hbr-russia. ru. - [Режим доступа]: http://hbr-russia. ru/management/korporativnyy-opyt/a25721 (дата обращения: 23.11.2022)
3. Захарова Т.И., Документационное обеспечение управления, учебное пособие / Издательский центр ЕАОИ, 2010.
4. Иванов А.А., Кулакова Е.Ю., Магомедова Г.М. Тренды и перспективы создания стартап-единорогов. Вестник Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова. 2022. Т. 19. № 1 (121). С. 180-187.
5. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. - Спб.: Ленад, 2017. - с. 67
6. Уткин Э. А. Паблик рилейшнз. — М.: ЭКМОС, 2011. - с. 68
7. Рычкова А.А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития: Монография. - М.: БУК, 2015. - с. 52
8. Садыкова К.В. Бифуркация корпоративного управления: традиционная и инновационная логика /Вестник Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова. 2021. Т. 18. № 1 (115). С. 154-158.
9. Столярова К.В. Роль управления коммуникациями в создании и развитии интегрированных корпора-
тивных структур/В сборнике: Антикризисные задачи развития общественных наук на современном этапе. Сборник научных статей по итогам Всероссийской научно-практической конференции . Под редакцией И.Е. Бель-ских. 2015. С. 78-82
10. Стюрина Д.Е. Система международный грей-дов/учебное пособие / Москва, 2010
11. Стюрина Д.Е. Управление деловой карьерой. Практикум /Москва, 2010
12. Baumgartner R. J. Organizational Culture and Leadership: Preconditions for the Development of a Sustainable Corporation // Sustainable Development, 2009. - № 17. - p. 102-113.
13. Brown D., Melian V., Solow M., Chheng S., & Parker K. Culture and engagement, 2015. - [Electronic resource]: https://www2.deloitte.com. - [Access Mode]: https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/human-capital-trends/2015/employee-engagement-culturehuman-capital-trends-2015.html (дата обращения: 13.11.2022)
14. DeRosa, D. Preparing for Change: 2018 Organizational Development Trends, 2017. - [Electronic resource]: https://www.onpointconsultingllc.com. - [Access Mode]:
https://www.onpointconsultingllc.com/blog/preparing-for-change-2018-organizational-development-trends (дата обращения: 28.11.2022)
15. Morcos M. Organizational culture: definitions and trends, 2018. - [Electronic resource]: https://www.researchgate.net. - [Access Mode]: https://www. researchgate.net/publication/329140215_0RG ANISATI0NAL_CULTURE_DEFINITI0NS_AND_TRENDS (дата обращения: 28.11 .2022)
16. Schein E. H. 1997. Organizational Culture and Leadership (2nd Ed.). San Francisco: JosseyBass.
17. Schein E.H. Organizational Culture and Leadership (2nd Ed.). - San Francisco: JosseyBass, 1997.
18. Wilson A.M. Understanding Organizational Culture and Implications for Corporate Marketing // European Journal of Marketing, 2001. - № 35. - p. 353-367.
Formation and maintenance of a culture of business relations in the
organization: problems and prospects Zakharova T.I., Ivanov A.A., Kokoulina O.P., Magomedova G.M., Styrina D.E.
Plekhanov Russian University of Economics
JEL classification: B00, D20, E22, E44, L23, L51, L52, M11, M20, M30, Z33
To date, the success of an enterprise, regardless of the type of activity and the organizational and legal form of ownership, largely depends on the effectiveness of the functioning of the internal environment. At the same time, the effectiveness of the functioning of both individual elements of the internal environment and this space of financial and economic activity as a whole is mainly determined by the personnel, namely, the correctness and quality of the organization of its work, the relationships built between the employees of the enterprise to achieve common goals and objectives. The importance of personnel is especially noticeable in non-production areas of activity. One of the main tools for creating a working team as a single organism, where employees act as interrelated elements that, in the process of cooperation, strive to achieve a single goal or a single task, in every possible way contributing to the efficiency of obtaining results for the whole team, is corporate culture. It is the corporate culture, the core of which is the corporate spirit of the organization, that binds employees into one team, that gives them an incentive to work to achieve goals according to accepted norms and rules. Keywords: corporate culture, company values, corporate style,
neuromanagement References
1. Belikova I.P. Organizational culture: a textbook. - M.: AGRUS, 2013. - p.
81
2. Groisberg B., Cheng Yo-Jiud, Li D., Price D. Corporate Culture Navigator
// Harvard Business Review Russia, 2018. - [Electronic resource]:
http://hbr-russia. ru. - [Access mode]: http://hbr-russia. ru/management/korporativnyy-opyt/a25721 (date of access: 11/23/2022)
3. Zakharova T.I., Documentation support for management, textbook /
Publishing Center of the EAOI, 2010.
4. Ivanov A.A., Kulakova E.Yu., Magomedova G.M. Trends and prospects for
creating startup unicorns. Bulletin of the Russian Economic University named after G.V. Plekhanov. 2022. Vol. 19. No. 1 (121). pp. 180-187.
5. Makeev V.A. Corporate culture as a factor in the effective operation of the
organization. - St. Petersburg: Lenad, 2017. - p. 67
6. Utkin E. A. Public relations. — M.: EKMOS, 2011. — p. 68
7. Rychkova A.A. Corporate culture of a modern company: genesis and
development trends: Monograph. - M.: BUK, 2015. - p. 52
8. Sadykova K.V. Bifurcation of corporate governance: traditional and
innovative logic / Bulletin of the Russian Economic University named after G.V. Plekhanov. 2021. V. 18. No. 1 (115). pp. 154-158.
9. Stolyarova K.V. The role of communications management in the creation
and development of integrated corporate structures / In the collection: Anti-crisis tasks of the development of social sciences at the present stage. Collection of scientific articles on the results of the All-Russian scientific and practical conference. Edited by I.E. Belsky. 2015. S. 78-82
10. Styurina D.E. International grading system / textbook / Moscow, 2010
11. Styurina D.E. Business career management. Workshop / Moscow, 2010
12. Baumgartner R. J. Organizational Culture and Leadership: Preconditions for the Development of a Sustainable Corporation // Sustainable Development, 2009. - No. 17. - p. 102-113.
13. Brown D., Melian V., Solow M., Chheng S., & Parker K. Culture and engagement, 2015. - [Electronic resource]: https://www2.deloitte.com. -[Access Mode]: https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/human-capital-trends/2015/employee-engagement-culturehuman-capital-trends-2015.html (Accessed: 11/13 .2022)
14. DeRosa, D. Preparing for Change: 2018 Organizational Development Trends, 2017. - [Electronic resource]: https://www.onpointconsultingllc.com. - [Access Mode]: https://www.onpointconsultingllc.com/blog/preparing-for-change-2018-organizational-development-trends (accessed 11/28/2022)
15. Morcos M. Organizational culture: definitions and trends, 2018. -[Electronic resource]: https://www.researchgate.net. - [Access Mode]: https://www.researchgate.net/publication/329140215_0RGANISATI0N AL_CULTURE_DEFINITI0NS_AND_TRENDS (accessed 11/28/2022)
16. Schein E. H. 1997. Organizational Culture and Leadership (2nd Ed.). San
Francisco: Jossey Bass.
17. Schein E.H. Organizational Culture and Leadership (2nd Ed.). - San Francisco: Jossey Bass, 1997.
18. Wilson A.M. Understanding Organizational Culture and Implications for Corporate Marketing // European Journal of Marketing, 2001. - No. 35. -p. 353-367.
X X
o
OD >
c.
X
OD m
o
ho o lo lo
