CC BY
23
Елена ТРОФИМОВА, д.ф.н., «Цитомед.Маркетинг» (ЗАО ЦМ «Фарм»)
Форкасты и форсайты
РОССИЙСКОГО ФАРМРЫНКА
«Если вы не думаете о будущем, его у вас не будет».
Джон Голсуорси
Продолжение обзора 14-й конференции Адама Смита (май 2008 г., С.-Петербург).
(ФОРКАСТ С ТОЧНОСТЬЮ 32%,
ИЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА НЕПРЕДСКАЗУЕМОМ РЫНКЕ
Особенности стратегического планирования на российском рынке, по мнению экспертов, определяются его динамичным ростом и уникальной структурой потребления ЛС. Несмотря на то что в перспективе, по мнению Йостейна Давидсена, гендиректора Nycomed Russia — CIS, глобальные тренды в России возобладают, в настоящее время факторы успеха определяются особенностями развивающихся рынков. Специфика растущего рынка, по свидетельству Патрика Аганяна, генерального менеджера «Сандоз» Россия, состоит в необходимости постоянного обновления бизнес-процессов и персонала компании. В то же время, по мере роста, бизнес в России все больше и больше влияет на оценку компаний на фондовом рынке, что повышает ответственность и ведет к росту напряженности работы на российском рынке.
Действующим в России менеджерам часто бывает трудно объяснить в штаб-квартирах, чем вызваны те или иные изменения на рынке, в частности, чем объясняется увеличение продаж. Усугубляет эту ситуацию разница в оценках рынка, исходящих от аналитических компаний, а также отсутствие возможности получения оперативных данных.
Характерно в этой связи то, что Юрий Крестинский, представлявший на конференции Инсти-
тут проблем общественного здоровья, выступил с заявлением о недооценке объемов российского фармрынка аналитическими компаниями, подвергнув критике, в т.ч. данные ЦМИ «Фармэкс-перт». По свидетельству Николы Ми-левчича, главы представительского офиса IMS AG-Russia, усложнение оценки объемов потребления ЛС характерно для всего фармрынка, что объясняется увеличением торговых операций между странами, расширением номенклатуры продуктов, а также параллельными импортно-экспортными операциями.
Необходимость синхронизации деятельности штаб-квартир и менеджеров локального рынка в подходах к стратегическому планированию носит объективный характер. Милош Петрович, глава представительства Hoffman-La Roche, отметил непредсказуемость российского рынка, что, однако, не снимает с повестки дня задачи прогнозирования роста продаж и инвестиций в этот рост. Несмотря на отсутствие понимания ясных перспектив, общий тренд развития рынка позитивный, а инвестиции в персонал и инфраструктуру на развивающихся рынках дают более значительный экономических эффект, чем на зрелых, и это является основным аргументом в пользу инвестирования в российский рынок.
Анна Ярвиц, гендиректор Ratiopharm RUS LLC, как условие стратегического планирования, отметила быстрый рост затрат на ведение бизнеса в РФ, в частности на продвижение (на 30% в год) и персонал. Средняя продолжительность офисной жизни московского сотрудника составляет 2 года, после чего следует смена работодателя с ростом зара-
ботной платы на 30—40%. Общая тенденция такова, что увеличение стоимости персонала значительно опережает рост его качества. По данным AIPM, добровольная текучка кадров в РФ составляет 16%, в то время как, например, в Германии эта цифра составляет только 6%. В последнее время нехватка кадров, особенно на уровне медицинских представителей, обострилась, что объясняется позитивной динамикой уровня доходов в медицинской сфере и повышением престижа врача. Серьезную проблему, по свидетельству П.Ага-няна, составляет отсутствие объективных оснований для оценки эффективности деятельности медпредставите-лей (в частности, не предоставляются данные IMS breaks), годовая стоимость работы которых в России выросла до 40—70 тыс. долл. Соответственно, нет возможностей, с одной стороны, сформировать эффективную систему бонусов, с другой — обеспечить адекватный коучинг персонала.
Борис Липартелиани, руководитель подразделения маркетинга Novartis Consumer Health, подчеркнул, что основной целью стратегического плана является возврат от вложенного капитала в долгосрочной перспективе; использование иных индикаторов для оценки эффективности стратегии, по его мнению, является ошибочным. Стратегическое планирование, определяющее магистральный путь развития компании и начинающееся с поиска объективных изменений, которые могут являться основной для инноваций, должно быть отделено от годового планирования с распределением ресурсов в перспективе 3—5 лет. Критериями хорошо разработанной стратегии, по мнению Б.Липартелиани, являются уникальное предложение по сравнению с конкурентами, дифференцированная по отношению к конкурентам цепочка формирования стоимости, ясное понимание альтернатив и того, чего не следует делать, согласованность
действий и их синергия; поддержание позиций с постоянным улучшением этого процесса.
По утверждению А.Ярвиц, планирование, по определению, может привести к ошибкам, но еще большей ошибкой является отсутствие планирования. Большое влияние на бизнес оказывают те предположения, которые ложатся в основу разрабатываемой стратегии и которые лишь отчасти находятся под ее контролем. В то же время тактические действия, сопряженные с высокими затратами и высокой степенью внимания со стороны менеджмента, оказывают относительно низкое влияние на бизнес в целом, поскольку высокая активность еще не означает, что компания идет по выбранному стратегическому направлению. Принципиальное значение имеет точность стратегического планирования, определяемая в результате сопоставления плановых и полученных показателей. Россия относится к категории стран, где точность планирования составляет всего лишь 32%, в то время как адекватным уровнем, к которому необходимо стремиться, является 65—70%.
По мнению Георгия Афанасьева, руководителя департамента экономического анализа и стратегического планирования Министерства промышленности и торговли, фармацевтическим компаниям отрасли не хватает синхронизации стратегического планирования с другими объектами стратегиро-вания. Необходимо учитывать планируемые инвестиции в других отраслях экономики, которые, с одной стороны, неизбежно обернутся рисками в части влияния на здоровье персонала и населения в целом, с другой стороны, создадут материально-технические предпосылки для развития фармацевтической отрасли. В этом смысле, по мнению Г.Афанасьева, стоит внимательно посмотреть не только на государственный, но и частный сектор экономики как заказчика корпоративных программ в сфере здравоохранения в перспективе на 3—5 лет.
(БЕГ ВПЕРЕДИ ФОРСАЙТА,
ИЛИ УСПЕШНЫЕ СТРАТЕГИИ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ
Российский рынок, второй по величине дженериковый рынок в Европе, является привлекательным не только для отечественных производителей, выпускающих преимущественно воспроизведенную продукцию, но и для международных джене-риковых корпораций. Характерной чертой российского рынка является высокая чувствительность к рекламным действиям, вследствие чего многие компании делают ставку на брэндированные дженерики и препараты с признаками оригинальности. Согласно докладу Дениса Четверикова, гендиректора «Тева Россия», можно выделить четыре типа дженериковых рынков. Они отличаются субъектами рынка, занимающими ключевые позиции в формировании спроса на ЛС. Врач является ключевой фигурой на рынке первого типа, характеризующегося высокой приверженностью брэндам и умеренным вовлечением государства в регулирование рынка. Потребление небрэнди-рованных дженериков в данном случае не превышает 20%. На другом полюсе находятся два типа рынка, где ключевыми субъектами являются или фармацевты (обладающие правом на замену ЛС), или государство, выступающее в качестве плательщика. Особенностями этих рынков является высокий уровень государственного регулирования и главенствующая роль принципа экономической целесообразности. Доля потребления дженериковых дженериков здесь составляет около 50% и выше. Помимо названных трех типов существует также четвертый, представляющий собой гибридную модель. Глобальный тренд таков, что все брэндированные рынки постепенно эволюционизируют в сторону дженериковых, при этом геогра-
фически эта тенденция распространяется с запада на восток. Этой судьбы не избежать и российскому рынку, где роль брэндов на дженериковом рынке в перспективе будет снижаться, и принцип экономической целесообразности возобладает. Прогнозы компании «Тева» таковы, что в своей эволюции российский дженериковый рынок должен пройти два основных этапа. Первый (2007—2012 гг.) будет представлять собой переход к гибридной модели с увеличением доли небрэндированных препаратов с 20—25% до примерно 30%, второй (2012—2017 гг.) — к модели государство/плательщик, где джене-риковые дженерики займут не менее 50% и где лидерство на рынке будет в значительной степени определяться конкурентными преимуществами именно в этом сегменте.
Факторами успеха на российском рынке в переходный период станут широкий продуктовый портфель, включая базовый (на основе 40—50 наиболее широко потребляемых МНН, обеспечивающий до 80% всех продаж); создание преимуществ в управлении поставками; целенаправленные приобретения — для пополнения портфеля, производства и улучшения управления поставками; адаптация деятельности компании под гибридную модель рынка. С учетом неумолимости наступления эры дженериковых дженериков может быть выбрана одна из стратегий: реактивная — отвечающая новым условиям по мере их возникновения; проактивная в отношении брэндированных дженериков — защищающая этот рынок (релевантна региональным лидерам брэндированной продукции); адаптивная — поддерживающая инициативы по изменению структуры потребления (релевантна компаниям, претендующим на лидерство на дженериковом рынке); проактивная в отношении дженериковых дженериков — предполагающая активное влияние на ускорение процесса перехода к небрэндированному потреблению (актуальна только для игроков
58
ФОРКАСТЫ И ФОРСАЙТЫ РОССИЙСКОГО ФАРМРЫНКА. ЧАСТЬ II
мирового масштаба, обладающих для этого необходимыми ресурсами, как, например, «Тева»).
Андрей Белашов, директор по стратегическому развитию компании «Вален-та», заметил, что отечественные производители лекарственной продукции напоминают ему детей, которых родители, принимая гостей, забыли покормить. Такие аналогии напрашиваются в связи с тем, что за последние годы в связи с реализацией программы ДЛО доля российской продукции в структуре внутреннего потребления сократилась с 26 до 11%. Несмотря на это, как следует из обзора отрасли, сделанного АБелашо-вым, ведущие компании, реализуя различные стратегии, совершили значительный прогресс в своем развитии. Компания «Фармстандарт», лидер слияний и поглощений, провела успешное IPO и готовится к SPO. Необходимость поддерживать высокие темпы роста после того, как компания стала публичной, заставит ее продолжить процесс слияний и поглощений как внутри страны, так и за ее пределами. До последнего времени компания делала ставку на ОТС (93% всех продаж по итогам 2007 г.), однако в настоящее время ею принята стратегия диверсификации, направленная на усиление компетенций в сегменте исследований и разработок биотехнологических препаратов. Поскольку «Фармстандарт» располагает для этого достаточными ресурсами, можно ожидать, что он преуспеет на поприще производства биотехнологических дженериков, а через 10—15 лет, на платформе одного из европейских партнеров, сможет стать разработчиком инновационных препаратов.
Компания «Валента» (ранее «Отечественные лекарства») уже в 2003 г. первая заявила о себе как о разработчике оригинальной продукции. В сфере производства дженериков компания следует стратегии первого-второго российского препарата. В последнее время «Валента» приступила к реализации стратегии альянсов (с MSD и Dong-A), причем не только приглашая к сотрудничеству компании, не имеющие активных представительств для продвижения своей продукции в России и в странах СНГ, но и, напротив, привлекая партнеров для экс-
пансии своих оригинальных брэндов за рубежом. В настоящее время компания располагает 63 новыми разработками, которые должны пополнить ее портфель в течение 3—5 лет, а также рассматривает возможность альянсов с целым рядом потенциальных партнеров. Группа компаний «Стада» продолжает стратегию поглощения российских производственных активов, усиливая свои позиции и приобретая новые ключевые компетенции (например, за счет поглощения «Нижфарма» — в ОТС-сегменте, «Макиз-фармы» — в ДЛО). Ожидается продолжение экспансии «Стада» на российском рынке, в т.ч. за счет новых приобретений. «Верофарм», последовательно развивающий дженериковый бизнес, по мнению АБелашова, является одним из претендентов на продажу, что определяется высокой долговой нагрузкой и необходимостью финансирования аптечной сети «36,6». Пример успешной реализации стратегии концентрации в узком сегменте демонстрирует компания «Аболмед», выпускающая брэндиро-ванные инъекционные цефалоспорины и другие антибиотики. Старт-апная стратегия в высшей степени успешно реализована при продаже «Лэнс-Фарм» с портфелем онкологических препаратов компании «Верофарм», а также «Мастер-лек» (Арбидол, Амиксин, Флюкостат) — компании «Фармстандарт». В настоящее время новые старт-апные компании «Мастерфарм» и «Мастерклон», созданные теми же людьми, продвигают новые брэнды и выводят на рынок биотехнологические препараты (Соматротропин и Филграстим), создавая предпосылки для новых сделок.
Успешные российские компании, по утверждению А.Белашова, вне зависимости от реализуемых ими стратегий, действуют в направлении, обозначенном в концепции Стратегии развития фармацевтической промышленности до 2020 г., разрабатываемой по технологии форсайта. Согласно концепции, доля отечественных препаратов в общем объеме фармрынка должна достичь 50%, причем наполовину — за счет инновационных продуктов. Государство имеет возможность ускорить процесс расширения позиций отечественной продукции на внутреннем рынке, создав на ба-
зе нескольких производственных активов госкорпорацию и делегировав ей основные поставки по ДЛО регионального уровня. Даже при 20%-ной рентабельности, что соответствует мировому уровню, такая госкомпания, по предположениям А.Белашова, в 2009 г. смогла бы получить 3,8 млрд. руб. прибыли.
(ОПТИМИСТИЧНЫЙ ФОРКАСТ,
ИЛИ БАЛАНС МЕЖДУ РОСТОМ И ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ
Началу активизации инвестиций в производственном секторе российского рынка предшествовало заметное повышение эффективности деятельности ведущих отечественных производителей, которое, по свидетельству Алексея Молчанова, гендиректора ЦВ «ПРОТЕК», произошло в 2005 г. В дистрибьюторском секторе аналогичный рубеж был пройден в 2007 г., что явилось предпосылкой для начала в 2008 г. процесса инвестирования, когда доля иностранного капитала в дистрибьюции выросла с 13 до 28% (за счет продажи 50% акций «СИА Ин-тернейшнл» TPG Capital и 75% акций «Морон» Oriola-KD Corporation). Аспектами повышения эффективности деятельности дистрибьюторских компаний на современном этапе являются оптимизация издержек, рост производительности, повышение прибыльности ассортимента, развитие рентабельного сервиса высокого качества, оптимизация организационной структуры, формирование системы управления рисками. Проблемы, обусловленные участием в ДЛО, привели к тому, что позиции ЦВ «ПРОТЕК» в коммерческом секторе были ослаблены. В связи с этим в 2008 г. перед компанией встала задача эффективного роста коммерческих продаж. Условием успешной реализации поставленной цели является то, что основные инвестиции в логистическую инфраструктуру (более 150 млн. долл.) были завершены еще до 2008 г. Одним из ключевых факторов успеха ЦВ «ПРОТЕК», по утверждению АМолчанова, наряду с региональными логистическими центрами, является наличие гарантированного канала сбыта в лице аптечной сети «Ригла».
В соответствии с прогнозами Йорма Кайасте, председателя совета директо-
ров группы «Роста», если в настоящее время порядка 75% всех поставок приходится на долю первых 6 лидеров, то к 2012 г. более 90% рынка будут занимать 4—5 дистрибьюторских компаний. Продолжится консолидация рынка, однако слияния крупных компаний не предвидится; борьба за долю рынка, которая уже началась, будет носить острый характер. В розничном секторе слияния и поглощения в кругу лидеров более вероятны, однако в целом консолидация рынка будет проходить относительно низкими темпами, в т.ч. по причине сохранения слишком высокого уровня цен на розничные активы. Возмещаемые поставки, в настоящее время осуществляемые специализированными структурами, к 2012 г. станут частью обычного аптечного бизнеса. Иностранные инвестиции активизируются после того, как Россия вступит в ВТО. Однако появление других, более привлекательных возможностей на мировом рынке может снизить приток инвестиций в Россию. По мнению Й.Кайасте, в перспективе следует ожидать дальнейшего развития дистрибьюторскими компаниями аптечного бизнеса, причем этот фактор будет вносить все более значительный вклад в цепочку формирования стоимости на российском рынке. Однако процесс интеграции будет проходить относительно низкими темпами и в основном за счет иностранного капитала. Саак Де Врии, директор по розничному бизнесу в Центральной и Восточной Европе Alliance Healthcare, подтвердил положение о том, что инвестиции в розницу имеют ключевое значение для будущего, причем это касается развития не только собственной сети аптек, но и виртуальной, на основе франчайзинга (Alphega Pharmacy).
Согласно данным DSM Group, доля аптечных сетей в первой половине 2008 г. на розничном рынке достигла 25%, что, по мнению Сергея Грачева, коммерческого директора сети «Ригла», является переломным моментом для российского рынка, когда основная концентрация ресурсов будет происходить в рознице и когда аптечные сети займут ключевые позиции в цепочке распределения. Достижение роста на 80—100% в год лидирующими розничными компаниями,
при достигнутом ими масштабе бизнеса, реально только при слияниях и поглощениях, а не только органическом росте. В то же время, как отметил Джерри Калмис, президент аптечной сети «36,6», необходимо соблюдение баланса между ростом бизнеса и его эффективностью, а поэтому в 2008 г., в отличие от прошлых лет, ключевой задачей компании является повышение рентабельности и стабилизация финансового положения, в связи с чем процесс слияний и поглощений будет приостановлен.
По свидетельству С.Грачева, значительное влияние на аптечный бизнес оказывает рынок недвижимости, цены на котором растут высокими темпами. В связи с этим вопросы, связанные с повышением эффективности использования торговых площадей, в последнее время актуализировались. В настоящее время, открывая аптеку площадью 120 кв. м и более, очень трудно получить прибыльный бизнес в течение 1—2 лет, особенно в Москве, даже при самом лучшем трафике. Очевидна также необходимость оптимизации ассортимента, который в российских аптеках, если иметь в виду их ограниченные площади, избыточно широк. Относится это прежде всего к парафармацевтике, где в некоторых категориях вполне достаточно ориентироваться на 2—3 брэнда. В то же время стратегически важным для аптечных сетей является развитие ассортимента рецептурных препаратов, которые являются ключевым фактором конкуренции за покупателя в перспективе до 2010 г.
Идея изменения структуры потребления на российском рынке в пользу рецептурных ЛС и необходимости учета этого обстоятельства в стратегии фармацевтических компаний высказывалась на конференции неоднократно. Хочется верить, что сам факт констатации этой тенденции должен оказать оздоравлива-ющее влияние на российский фармры-нок, где нарушаются этические принципы продвижения фармпродукции, где доля ОТС неоправданно велика и где БАДы и другие «нелекарственные препараты» составляют реальную конкуренцию не только безрецептурной, но рецептурной продукции.
<$>
«ФАРМА 2020:
ВИРТУАЛЬНЫЕ РАЗРАБОТКИ — ВЫБОР БУДУЩЕГО?»
PricewaterhouseCoopers опубликовала исследование «Фарма 2020: Виртуальные разработки — выбор будущего?». Согласно результатам отчета сроки проведения научно-исследовательских работ в фармотрасли могут быть сокращены в 3 раза. Планируется, что доля успешных разработок возрастет, а затраты на проведение клинических испытаний (КИ) существенно снизятся. Новые компьютерные технологии обеспечат понимание биологии заболеваний и создание «виртуального человека», что позволит исследователям прогнозировать воздействие новых ЛС на человека прежде, чем они попадут в организм. В сочетании с изменениями нормативно-правовой и социально-политической среды, такие разработки позволят фармотрасли решить одну из ключевых задач, с которыми она столкнется в следующем десятилетии. Фармотрасль подвержена высокому риску, т.к. сроки патентов на большинство ЛС, выпущенных в 90-х гг., истекают в течение следующих нескольких лет. Виртуальные технологии планируется применять для моделирования физиологического эффекта взаимодействия с конкретными ЛС, а также выявления ЛС, влияющих на течение болезни. Использование этих технологий уже позволило компаниям сократить сроки КИ на 40%. В исследовании также говорится, что к 2020 г. решения о возмещении расходов и лицензировании будут входить в сферу компетенции регулирующих органов. К этому времени трудоемкий подход будет заменен кумулятивным процессом, основанным на постепенном накоплении данных. Если тестирование подтверждает безопасность и эффективность ЛС, выдается временная лицензия, позволяющая компании начать производство соответствующего препарата на ограниченной основе. Дальнейшее непрерывное тестирование позволит регулятору расширять действие лицензии.
