CC BY
25
УДК 330.36
ФИРМА КАК ИДЕАЛЬНАЯ СИСТЕМА
DOI 10.17150/2500-2759.2016(4).541-549
И. В. Анохов
Байкальский государственный университет, г. Иркутск, Российская Федерация
Информация о статье
Дата поступления 10 июня 2016 г.
Дата принятия к печати 27 июня 2016 г.
Дата онлайн-размещения 2 августа 2016 г.
Ключевые слова
Организационная структура; аутсорсинг; сводные отряды; клубные блага; этика
Аннотация
Проблема разделения труда в рамках одной фирмы на сегодняшний день стоит достаточно остро. Стремление добиться роста продуктивности фирмы с помощью дробления операций на более мелкие как в сфере физических операций, так и в административно-управленческой деятельности приводит к тому, что основные процессы становятся более запутанными и усложняется управление. С ростом объема производства в фирме лавинообразно увеличивается число менеджеров среднего звена и специалистов, что часто обесценивает преимущества специализации работников и разделение труда между функциональными подразделениями предприятия. При этом сокращение менеджеров и специалистов также невозможно, так как соответствующие функциональные задачи не менее важны, чем основные производственные процессы. В результате возникает фундаментальное противоречие: предприятие сохранит управляемость, если численность административно-управленческого персонала будет минимальной; и напротив, для поддержания жизнеспособности и развития предприятия численность сотрудников должна постоянно наращиваться. Удовлетворительного решения этого противоречия не выработано, в связи с чем сегодня трудно найти руководителя, который бы был удовлетворен организационной структурой своей фирмы. Однако идеи, претендующие на устранение этого противоречия, периодически возникают: обобществление средств производства, тотальное нормирование труда Ф. Тейлора, реинжиниринг, аутсорсинг и т. д. Сами по себе они являются «шагом вперед», но принципиального и окончательного решения фундаментальное противоречие до сих пор не получило.
COMPANY AS A PERFECT SYSTEM
Igor V. Anokhov
Baikal State University, Irkutsk, Russian Federation
Article info
Received June 10, 2016
Accepted June 27, 2016
Available online August 2, 2016
Keywords
Organizational structure; outsourcing; combined units; club goods; ethics
© 1/1. B. AHOXOB, 2016
Abstract
The issue of division of labour within a single company still remains acute. The desire to increase company's productivity by splitting physical operations as well as management and administration activities into smaller tasks results in complicated basic processes and increasingly complex management. Production growth is accompanied by an enormous jump in the number of mid-level managers and specialists, which often devalues the benefits afforded by specialization of employees and division of labour between functional areas of the enterprise. Meanwhile, the decrease in the number of staff is impossible, because the relevant functional tasks are just as important as the basic production processes. As a result, we arrive at the fundamental contradiction: the company remains manageable with the minimum of the administrative staff; however, the company's maintenance and development require a steady increase of the total staff number. This problem remains unsolved, and today it is difficult to find a director satisfied with the organizational structure of his company. However, revolutionary ideas of addressing the contradiction periodically appear: socialization of means of production, F. W. Taylor's total valuation of labour, reengineering, outsourcing, etc. They help move forward but the principal and final solution of the fundamental contradiction is yet to be obtained.
Ф 0 H
n *
о
о
о
а
S)
о
H
H ф
X X
о
5<
э *
о
X
о 3 s
£
ф
о *
о
5<
а
а
g
ф 3
M
о ^
H
H M
z
ie
H p
5
4 ^
5
4
(0
В истории научной мысли много раз предлагались варианты создания идеальной фирмы. В Х1Х-ХХ вв. все были воодушевлены перспективами производства машин и возможностью решения проблем человечества с помощью механизации. Казалось, что ликвидация класса капиталистов в XX в. принципиально и навсегда изменит в лучшую сторону жизнь и хозяйственную деятельность общества. В начале XXI в. окончательно решить все проблемы должны были оптико-волоконный кабель, автоматизация, программное обеспечение, интернет и т. д. Так, Г. Джордж предполагал, что оптиковолоконный кабель фактически ликвидирует все барьеры для коммуникаций, временные затраты будут стремиться к нулю, люди освободятся от иерархий и возникнет новая эра в предпринимательстве. Оптико-волоконный кабель стал частью предпринимательства, действующего на старых принципах [1].
Сегодня также популярна голливудиза-ция, т. е. прямой перенос опыта кинематографических компаний в другие сферы [2]. До 50-х гг. XX в. в Голливуде господствовали крупные студии, заключавшие с известными актерами долгосрочные контакты и выпускавшие фильмы конвейерным способом. Однако во второй половине XX в. появилась другая модель: продюсеры искали инвесторов под конкретную картину, заключали разовые договора с актерами и техническими работниками. После окончания работы над фильмом вся команда распускалась. Это резко повысило конкурентоспособность небольших компаний. Оказалось, что такая схема может быть выгодной и для крупных кинофирм, так как избавляет от необходимости содержать в штате актеров, сценаристов, операторов и др. Однако на сегодняшний день такая тактика не помогает Голливуду процветать: студии, не имеющие собственного штата актеров, с трудом работают от фильма к фильму, затрачивая невероятное количество денег и времени на подбор кадров для каждого отдельного проекта [2]. Таким образом, сокращение затрат может оборачиваться потерей таких специфических активов, как высокопрофессиональные специалисты.
Скелетом фирмы является ее организационная структура, которая представляет собой застывшую матрицу выбранного способа разделения труда, описывает привычные автоматизмы подразделений фирмы. Идеология построения организационной структуры насчитывает несколько столетий и указание на ее несоответствие современ-
ным требованиям постоянно повторяется в специальной литературе. Так, М. Хаммер и Дж. Чампи считают, что фрагментированные организации демонстрируют отрицательную экономию на масштабах: эффект прямо противоположный тому, который наблюдал А. Смит. Эта отрицательная экономия проявляется в росте не прямых затрат на рабочую силу, а накладных расходов. Если, например, организация производит 100 ед. продукции в час, а каждый рабочий изготавливает при этом 10 ед., то компании требуется 11 чел. — 10 рабочих и 1 контролирующий их младший менеджер. Если спрос на продукцию компании возрастет в 10 раз, до 1 000 ед. продукции в час, то ей потребуется примерно 196 чел. — 100 рабочих, 10 младших менеджеров, 1 управляющий, 3 его помощника, 23 чел. в вспомогательные и экспедиторские службы; кроме того, появится необходимость создания отдела человеческих ресурсов — 18 чел., отдела долгосрочного планирования — 19 чел. и отдела аудита и контроля — 22 чел. [3]. Данные рассуждения указывают на то, что темп роста количества рабочих почти в 2 раза превышает темп роста продукции, а численность административно-управленческого персонала увеличилась с 1 чел. до 73.
Следовательно, на сегодняшний день в рамках фирмы дробление труда максимально. В сфере физического производства труд был фрагментирован на самые элементарные действия еще Ф. Тейлором в начале XX в. В настоящее время наблюдается достижение предела ультраспециализации административно-управленческой деятельности, в результате каждый прирост объема производства вызывает лавинообразный рост числа менеджеров и специалистов.
Однако просто избавиться даже от их части не представляется возможным, так как задачи координации, сопровождения и управления значительно возрастают и их нужно решать. Кажется, что эволюция организационной структуры зашла в тупик, с этим соглашаются такие признанные авторитеты, как П. Друкер: «Сегодня, наконец, стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура, не существует. Есть просто разные виды структур, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны» [4].
В результате даже наиболее эффективные фирмы вынуждены мириться с отрицательным эффектом масштаба, вызванного фрагментацией труда, дистанцированием от потребителей, рутинными действиями,
бюрократизмом и высокими накладными расходами.
В 90-е гг. XX в. возникла идея реинже-ниринга бизнес-процессов фирмы, которая вызывала определенный оптимизм. Она предполагает отказ от конвейерного способа налаживания работы и упразднение многих функциональных отделов. Идеологи процессного подхода отвергали специализацию и провозглашали возврат к универсализации работников. Согласно этой концепции, все специалисты вливаются в однородные процессные команды, которые являются организационными единицами, естественным образом складывающимися для выполнения некоторых работ (процесса) [3]. Примером такого процесса может быть выполнение заказа, разработка продукции, общение с клиентами, производство и т. д. В команды не предполагается объединять представителей всех функциональных отделов, т. е. отдел не должен представлять собой фирму в миниатюре, это скорее коллектив работников широкого профиля, способных автономно выполнить большинство стандартных процессов.
Однако время показало, что появление концепции реинжениринга бизнес-процессов не привело к значимым результатам, при этом было проведено множество исследований, американские компании потратили на них более 70 млрд дол. [5].
Наиболее эффективным способом оптимизации организационной структуры на практике стал аутсорсинг, т. е. ликвидация или вывод из состава фирмы целых функциональных подразделений. В результате часть функций фирмы начинают выполнять внешние субъекты. Опыт показал, что наиболее эффективна передача транспортных, бухгалтерских, информационных и маркетинговых функций; передаваться может даже основная производственная деятельность. С точки зрения объективности аутсорсинг — это старое название давно известного процесса: земледелец в неолите тоже отдавал на аутсорсинг ремесленнику изготовление орудий труда. Тем не менее аутсорсинг снова очень популярен. Оказывается, что раньше фирма как целое была чем-то большим, чем простая сумма частей; сегодня по каким-то причинам она стала меньше совокупности разрозненных частей. Легкость, с которой фирма фактически ликвидирует собственные подразделения и передает их на аутсорсинг, свидетельствует о неблагополучии ее внутреннего гомеоста-за. Если фирма переходит к системе аутсорсинга, то всяческие взаимодействия между
ее функциональными подразделениями были нарушены, внутренняя среда полностью разобщена, произошел разрыв связей. Кроме всего прочего это во многом вызвано усложнением коммуникаций внутри фирмы. Так, если в компании работает 10 чел., то в среднем парных взаимодействий насчитывается 45 (10 ■ 9/2). В компании из 1 000 сотрудников, таких двусторонних взаимодействий будет уже 499 500 (1 000 ■ 999/2). Такая структура неизбежно будет распадаться на несколько групп интересов, конфликтующих друг с другом. В результате коллективное принятие решений делает менее возможным рост фирмы.
Таким образом, здесь наблюдается хорошо известное явление институциональной теории, а именно трансакционные издержки или сила трения. Из физики известно, что сила трения зависит от силы давления и коэффициента трения. Также известно, что трение вызывает преобразование энергии соприкасающихся поверхностей в иные ее виды, прежде всего в тепловую.
Однако, она может играть и положительную роль в фирме, например, удерживать ее подразделения в устойчивом, предсказуемом состоянии, не допускать опасных действий, сдерживать центробежные силы, повышать стабильность трудовых ресурсов.
Для устранения в фирме силы трения необходимо вычленить и корректно сформулировать причину ее появления, которая может состоять из совокупности разных процессов, имеющих свои собственные причины. Они протекают и проявляются на общих элементах организационной структуры, что и приводит к их маскировке.
Трансакционные издержки находятся в зависимости от целого комплекса факторов, иногда трудно уловимых. С учетом того, что заметна только феноменологическая сторона, а не причинно-следственная, описываются видимые факты, а не их механизм.
Следовательно, можно выделить следующие процессы:
1. Производство на каждом функциональном уровне, которое имеет собственную ритмичность, определенную частоту колебаний и периодичность. Результатом несовпадения в двух взаимодействующих уровнях является их деформация. Например, когда отдел продаж и финансовый отдел конфликтуют по поводу размера запаса готовой продукции. Для отдела продаж он должен быть максимальным, чтобы удовлетворить незапланированный всплеск спроса, для финансового отдела — минимальным, так как
п ч
п *
о
о
о
а ^
о
4
я ф
X X
о
5<
э *
о
X
о 3
5
£
ф
о *
о
5<
а
а
д
ф 3
м о
2
Z
ю
4 О
5
4 ^
5
4
(0
фирма теряет доход за счет замораживания капитала в форме запаса и снижения его оборачиваемости [6, с. 367]. Такое несовпадение колебаний и мобильности разных служб — важная причина возникновения силы трения в фирме.
2. Развитие технологии производства каждого функционального уровня. Продуктивность отдельного уровня влияет на согласованность между разными уровнями. Каждое подразделение фирмы имеет собственную технологию, пригодную для совершенствования. Если один отдел совершенствует свою технологию быстрее, чем другие, то возникает рассогласование, дезорганизация совместного труда в рамках фирмы. Наиболее желательным является опережающее развитие основного производственного процесса фирмы, а затем уже второстепенных.
3. Внутренний гомеостаз фирмы, т. е. перемещение веществ, информации и энергии. Процесс производства каждого функционального уровня характеризуется разной вещественной, энергетической и информационной проводимостью. Отдельные подразделения могут неосознанно или умышленно ограничивать их передачу. Так, неполная информация приводит к ошибочным управленческим решениям. Например, служба маркетинга может не уведомить отдел логистики о предстоящей рекламной компании [6, с. 368]. Однако даже если отдел логистики будет предупрежден, то могут возникнуть другие объективные участки непроводимости: недостаточная пропускная способность склада, ограниченные возможности транспортной службы и т. д. К этим процессам имеет отношение и иерархичность управления: дополнительное звено удваивает помехи и снижает ценность сообщения. Кроме того, из институциональной экономики известно, что достаточно 18 трансакций для полного изменения смысла сообщения на прямо противоположное, соответственно, негативные стороны этого процесса можно устранить переходом к другим формам взаимодействия, например, симбиозу (мутуализму).
4. Внутренние процессы каждого индивида и процессы межмолекулярного, межличностного взаимодействия. Это целый класс особых процессов, причины которых не всегда ясны, но видны их амбивалентные последствия: добросовестность — оппортунизм, неустойчивость — стабильность, гибкость — инерция и т. д. После того, как возникла сила трения и в фирме появились дезорганиза-
ционные процессы, индивиды часто становятся качественно другими, резко меняют стереотипы поведения (идеалистические) на противоположные (антагонистические или оппортунистические).
5. Конкуренция. Разные функциональные уровни часто конкурируют за один и тот же ресурс, что может приводить к его дроблению или даже разрушению, если не удается установить очередность его использования или увеличить динамичность функционирования. Так, например, рабочий основного производства может получать одновременно множество указаний разных отделов, обязательных для выполнения, но при этом конфликтующих между собой из-за ограниченности времени и физических возможностей рабочего. В результате его работоспособность может быть подорвана.
6. Продукты разрушения, возникающие в фирме из-за силы трения, имеющие свои собственные процессы, еще больше усиливающие трансакционные издержки. Разложение продуктов разрушения носит автокаталитический характер, т. е. они способны ускорять и расширять зону дезорганизации и хаоса в фирме.
Обозначенные процессы скрыты и динамичны, они способны усиливать друг друга, так как для установления порядка в системе необходимо выполнить множество условий, а для роста хаоса достаточно единственного нарушения. Результат дезорганизации в связи с возникновением указанных процессов будет зависеть от напряженности работы фирмы, плотности взаимодействия между сотрудниками внутри фирмы и субъективных качеств индивидов.
Стоит рассмотреть развитие разделения труда с точки зрения роста идеальности, под которой понимается повышение эффективности хозяйственной деятельности без ввода в экономическую систему дополнительных ресурсов, а только лишь за счет изменения существующих ресурсов, различной их комбинации, изменения связи между ними. Полная идеальность экономической системы будет означать такое состояние разделения труда, при котором система отсутствует как таковая, но ее предназначение выполняется.
В эволюции труда можно обнаружить следующую интересную закономерность: расширение системы привычных координат, переход то в надсистему, то в подсистему по отношению к системе предыдущего этапа. Подсистема в данном случае — объект условно неделимый в рамках конкретной фирмы; надсистема — функционально более высо-
кое единство, недоступное на предыдущем этапе развития фирмы. Такое разделение носит ситуативный характер. На каждом шаге надсистема и подсистема унифицировались, упрощались и становились рутинизированной частью несущей системы (рис. 1).
В сложной централизованной системе рост диверсификации на более сложном уровне обеспечивается ограничением диверсификации и упрощением организации на предыдущих уровнях. Если нижний уровень не стабилен и отличается многообразием, система как таковая становится неустойчивой и может разрушиться, следовательно, унификация является обязательным условием для дальнейшей диверсификации и развития.
При наличии такой тенденции аутсорсинг будет представлять собой очередной переход в надсистему, а процессный подход — переход в подсистему, так как является попыткой трансформации специалиста в сотрудника, специализация которого стремится к нулю (нулевая специализация).
Логично предположить, что следующим шагом в развитии разделения труда станет новый шаг в надсистему. Предположим, что аутсорсинг в рамках фирмы применялся максимально и все функциональные уровни превращены в отдельные автономные предприятия. В этом предельном случае от фирмы останется только самый сложный и высокий уровень, который можно обозначить как мировоззренческий (рис. 2).
По горизонтали обозначены горизонтальные уровни разделения труда на примере булавочной фабрики А. Смита.
Мировоззренческий уровень функционального разделения труда включает миссию фирмы и предполагает философский ответ на вопрос о причинах существования фирмы в общественной системе и суперсистеме более высокого характера. На основе этого формируется корпоративная культура и разрабатывается стратегия, которая является основой культуры мышления и полноты управленческой деятельности.
Период t Период t+1 Период t+ 2 Период t+ 3 Период t+ 4
Надсистема - Охота, земледелие - - Наука,искусство
Система Собирательство Собирательство Охота, земледелие, собирательство Охота, земледелие, собирательство, ремесло Строительство, охота, земледелие, собирательство, ремесло
Подсистема Ремесло Вожди, жрецы, воины,аппарат государства
п ч
п *
о
о
о
а ^
о
4
я ф
X X
о
5<
э *
о
X
о 3
5
£
ф
о *
о
5<
а
а
д
ф 3
м о
2
Z
ю
4 О
4 ^
5
4
(0
Рис. 1. Разделение труда и упрощение системы хозяйствования
Уровни горизонтального разделения труда Рис. 2. Функциональное и технологическое разделение труда
Фактически все функциональные уровни фирмы могут быть переданы на аутсорсинг кроме мировоззренческого. В этом случае каждое такое функциональное подразделение превращается в автономную фирму и обретает собственный мировоззренческий орган.
Выделение мировоззренческого уровня в надсистему может стать новым этапом развития системы разделения труда, так как возникает система, напоминающая человеческий организм, с периферической и центральной нервной системой, причем последняя имеет безусловный приоритет управления.
Мировоззренческий уровень управления нужен в том случае, если все остальные функциональные уровни не в состоянии оказать себе какие-то услуги или, если самопроизводимые услуги оказываются неприемлемого качества. В группу таких услуг можно включить:
- экзогенный институт принуждения для исполнения условий контракта и/или решения проблемы «безбилетника» (носитель мировоззрения в этой связи получает монополию на насилие и контроль);
- производство клубных благ;
- устранение асимметрии информации;
- предоставление специфического актива;
- помощь во внешней среде фирмы;
- предоставление ресурсов для развития.
Практически все эти услуги автономные
субъекты могут получить на рынке или произвести самостоятельно, но по-настоящему ценными для носителя мировоззрения являются клубные блага, которые могут уменьшать силу трения или трансакционные издержки.
Немецкий экономист П. Козловски считает, что таким клубным благом может быть этика: «Этика претендует на то, и стремится к тому, чтобы пронизать все области деятельности ценностными ориентациями. Общественная задача этики состоит в том, чтобы формулировать общие ценности и нормы, служащие ориентации членов данного общества» [7, с. 18].
Хозяйственная этика представляет собой «учение о нормах и мотивах хозяйственной деятельности, об обмене...на рынке» [Там же, с. 51]. Она способна порождать положительные внешние эффекты в виде, например, репутации. Более того, этика представляет собой единственный эффективный способ борьбы с отрицательными экстерна-лиями, когда каждый субъект воспринимает общественное благо как свое собственное.
По мнению П. Козловски, принятие и исполнение этических норм увеличивает продуктивность рыночных институтов и снижает общественные издержки. Создание такого института, как этика фирмы, делает выгодным следование своим обязательствам и в результате приносит всем участникам новый вид ренты — «ренту честности» или этическую ренту, когда договорные обязательства выполняются без издержек. Если носитель мировоззрения эффективен и институт этики работает, то риски каждого участника снижаются, это сказывается и на снижении затрат. Следование этическим нормам становится выгодным и рациональным: «.гораздо эффективнее общаться и совершать сделки с теми лицами, которых мы хорошо знаем. Мы даже готовы поступиться частью выручки и, соответственно, прибыли не столько ради снижения риска быть обманутыми, сколько для продолжения этих отношений и снижения трансакционных издержек в будущем. Эти эффекты настолько распространены, что вряд ли кому-то незнакомы из личной практики» [8, с. 167]. Альтернативой этики является дорогостоящий механизм контроля и санкций.
Наиболее эффективна религиозная форма хозяйственной этики. В этом случае индивид будет следовать нормам даже при оппортунистическом поведении других, он не потребует эмпирического подтверждения ценностей этики. Даже потерпев некоторые потери, индивид в конечном счете окажется в выигрыше, так как из всех потенциальных партнеров отношения сохранятся в первую очередь с теми, кто придерживается этих же или сходных принципов. В итоге сформируется новая малая группа с клубным благом. Религия в данном случае сокращает потери времени на оценку намерений других субъектов и в итоге вероятность экстериоризации этики возрастает.
Таким образом, сила трения максимально снижается при следующем переходе: хозяйственная деятельность — этика — религия: этика является компенсатором провалов рынка, а религия — компенсатором провалов этики. Парадоксальным образом религия становится улучшителем экономики, потому что связывает индивидуальный интерес с общественным. Можно сказать, что экономика вернулась к своим истокам, временам Платона и Аристотеля, когда экономика и хрематистика не мыслились вне философии и этики. Не случайно А. Смит написал свою знаменитую книгу «Исследование о природе и причинах богатства народов» как продолжение книги «Теория нравственных чувств».
Носитель мировоззрения может предложить и другие виды клубных благ:
1. Идеология, которая в отличие от этики представляет собой не реальную систему ценностей, а инструментальную, используемую в данный момент как прикрытие для достижения истинных целей.
2. Стабильный рост цен как результат согласия всех участников. Так, например, компания «Де Бирс» проводила ценовую политику в интересах всех участников рынка, увеличивая цены на алмазы в долгосрочном периоде. В 1960-1990-х гг. индекс продажных цен «Де Бирс» на алмазы ежегодно увеличивался почти на 9 %, что заметно опережало темпы инфляции. В 1960-е, 1970-е и 1980-е гг. среднегодовой прирост цен составлял 6, 15 и 8 % соответственно [9, с. 62].
3. Продвижение продукции на рынок. Так, «Де Бирс» проводила рекламную компанию ювелирных изделий с бриллиантами в мировом масштабе, благодаря чему на сегодняшний день помолвка и свадьба не мыслятся без кольца с бриллиантом, хотя еще 100 лет назад такой традиции не было.
4. Институт репутации по отношению к внешним субъектам. Предполагается, что деятельность на рынке должна иметь долгосрочный характер. В понятиях теории игр из этого следует, что выгодными становятся кооперации и сотрудничество, а не оппортунизм и конфронтация. Всем внешним субъектам ясно, с кем они будут взаимодействовать в дальнейшем.
5. Институт этики должен подкрепляться монополией на принуждение и возможно даже на насилие. Такое клубное благо может сочетать в себе преимущества эффективного индивидуального действия и коллективной сплоченности. Одним из наиболее действенных инструментов принуждения является исключение из сообщества и лишение долгосрочных выгод.
Таким образом, институт этики — один из способов роста идеальности фирмы. Другим таким способом может служить переход от ультраспециализации каждого работника к универсализму. Индивид (от лат. individuum — неделимый), мыслимый как «винтик» в структуре фирмы, выполняющий одно примитивное действие, которое уже невозможно дальше разделить (неделимое действие), должен стать дивидом, т. е. делимым. Делимость здесь понимается как способность воплощать в себе две и более компетенций, нести опыт фирмы, ее культуру и общий интеллект, превратиться из специализированного человека в универсального.
Гипотеза состоит в том, что между универсализмом человека и креативностью существует прямая связь, как минимум в хозяйственной деятельности. Труд и творчество в этой сфере являются продуктом рассудочного мышления, интеллекта. По мере взросления человека продуктивность воображения, как источника креативности, уменьшается, уступая росту продуктивности рассудка.
Интеллект воплощает способность распознавания прежде неизвестных закономерностей реального мира (в данном случае хозяйственного мира), помогает поиску путей полезного применения этих закономерностей через перебор уже известных элементов предметного множества. Универсализм снабжает дивида многомерностью мира: напряженная работа интеллекта, усиленная универсализмом, способна дать многообещающие результаты.
Можно сказать, что рост универсальности соответствует росту творческого содержания человека. Так, М. А. Холодная полагает, что существует следующая последовательность развития человека:
- компетентность — способность принимать эффективные и инновационные решения относительно определенной предметной области на основе особым образом организованных предметных знаний;
- талант — способность создавать экстраординарные интеллектуальные продукты, имеющие объективную общественную ценность;
- мудрость — способность эффективно анализировать, оценивать и предсказывать события обыденной социальной жизни людей [10, с. 6].
В результате можно сделать вывод, что универсальный и креативный человек обладает следующими способностями:
1. Давать оригинальный, неожиданный ответ на противоречивые внутрифирменные требования. Дивид способен посмотреть на проблему глазами разных субъектов, переосмыслить индивидуальные и коллективные стереотипы разных подразделений и предложить новое решение.
2. Содействовать совпадению темпов развития разных подразделений. Скорость переработки информации, количество и уровень переосмысления совместного опыта позволяют обеспечить совпадение скоростей разных служб.
3. Видеть новый осмысленный способ использования старого ресурса. Способность в простом рассмотреть сложное, а в сложном простое относится к характеристикам универсализма.
п ч
п *
о
о
о
а ^
о
4
я ф
X X
о
5<
э *
о
X
о 3
5
£
ф
о *
о
5<
а
а
д
ф 3
м о
2 Z
10
О
5
4 ^ 5 4
(0
4. Преобразовывать и потреблять исходный ресурс, не затрагивая договорные ограничения. Креативность может быть заразительной для других субъектов фирмы. В результате кративность подражательно усиливается в разных структурах, обеспечивая групповую активность и сплоченность в творчестве.
5. Создавать новые комбинации и объединять их. Коллективная креативность позволяет добиваться поддержки всех подразделений, совершенствовать их в ходе обсуждения с другими людьми и доводить до реализации, при этом сглаживаются проблемы межличностного взаимодействия.
В итоге трансакционные издержки фирмы могут быть существенно ослаблены. В конечном счете, универсализм позволяет сообществу дивидов создавать многомерные модели реальности в процессе решения задач разного уровня сложности.
Очевидно, что требовать универсализма и креативности от каждого работника фирмы не нужно, какая-то функциональная часть персонала фирмы должна оставаться предельно специализированной и максимально инертной. Исходя из этого, в системе фирмы все функциональные подразделения классифицируются на две группы:
- однородные, неделимые, специализированные, твердые, сохраняющие свою форму подразделения (играют роль скелета в фирме, прочность которого позволяет сохранять преемственность поколений сотрудников и «навешивать» на него «внутренние органы» фирмы);
- неоднородные, универсальные, внутренне дифференцированные подразделения (играют роль «мышц», их функция заключается в том, что они должны максимально эластично приспосабливаться к меняющимся условиям функционирования фирмы).
Кроме того, организационная структура должна сокращаться и расширяться, т. е. «дышать» как всякий живой объект. Цикл жизни фирмы имеет два акта:
1. Расширение. Благоприятная внешняя среда позволяет фирме увеличиваться в объеме. Избыток ресурсов, рост накопленной прибыли ведут к усложнению организационной структуры, максимизации специализации, наращиванию внутренней неоднородности.
2. Сжатие. Дезорганизация, как результат ультраспециализации, или неблагоприят-
ная внешняя среда вызывает сжатие основных структур, их контрдифференциацию. При этом возрастают требования к универсализации персонала, растет внутренняя однородность, упрощается структура фирмы, увеличивается структурная устойчивость. В этот момент фирму покидают наиболее слабые, «вредные» и дифференцированные элементы, что упрощает внутренние отношения. Это справедливо только до некоторого предела, после которого происходит деградация и упадок.
В этом контексте представляет интерес опыт известного российского педагога А. С. Макаренко. Он основал коммуну по перевоспитанию несовершеннолетних. В этой коммуне можно увидеть прообраз двухтактового жизненного цикла коллектива. В ней присутствовала оргструктура, но при этом она не носила ярко выраженного иерархического характера: законодательный орган — общее собрание педагогического коллектива, исполнительный орган — совет командиров (командиры первичных отрядов и председатели комиссий). Каждый ребенок включался и систему реальной ответственности в роли командира и рядового, «...система сводных отрядов делала жизнь в колонии очень напряженной и полной интереса, чередование рабочих и организационных функций, упражнений в командовании и подчинении, движений коллективных и личных» [11, с. 351].
Данный подход очень напоминает концепцию реинжениринга бизнес-процессов, но он существенно лучше проработан и более успешен на практике. Руководство колонии не реализовывало функцию текущего управления, а предоставляло своего рода площадку, на которой действуют полуавтономные субъекты. Нечто похожее можно увидеть в современных компаниях, которые создают временные творческие группы для разработки новых продуктов и услуг, а после завершения этапа разработки их участники возвращаются к своей основной работе. Так, например, в компании Philips в конце 1980-х гг. каждый год создавалось до 150 временных групп, работавших над улучшением продукта и методов производства, которые после пяти дней «мозгового штурма» переходили к реализации своих идей в обычном режиме [12, с. 6].
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОМ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Gilder G. Telecosm: How Infinite Bandwidth Will Revolutionize Our World / G. Gilder. — New York : The Free Press, 2000. — 351 p.
2. Флорида Р. Креативный класс. Люди, которые меняют будущее / Р. Флорида. — М. : Классика-XXI, 2007. — 432 с.
3. Хаммер М. Реинжениринг корпорации: манифест революции в бизнесе : пер. с англ. / М. Хаммер, Дж. Чампи. — СПб. : С.-Петерб. ун-т, 1997. — 332 с.
4. Друкер П. Задачи менеджмента в 21 веке / П. Друкер. — М. : Вильямс, 2002. — 240 с.
5. Гританс Я. М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжениринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты / Я. М. Гританс. — М. : Волтерс Клувер, 2005. — 205 с.
6. Виноградов А. Б. Способы оценки ущерба от межфункциональных конфликтов и несогласованности действий смежных служб организации / А. Б. Виноградов. // Логистика сегодня. — 2009. — № 6 (36). — С. 366-373.
7. Козловски П. Принципы этической экономии / П. Козловски. — СПб. : Экон. шк., 1999. — 334 с.
8. Клисторин В. И. Рыночная экономика, нравственность, этика и религия / В. И. Клисторин // ЭКО. Всероссийский экономический журнал. — 2012. — № 10. — C. 167-178.
9. Левин М. Институциональные аспекты организации и функционирования мирового алмазного рынка / М. Левин, И. Шевелева // Вопросы экономики. — 2009. — № 10. — C. 62-79.
10. Холодная М. А. Интеллект, креативность, обучаемость: ресурсный подход (о развитии идей В. Н. Дружинина) / М. А. Холодная // Психологический журнал. — 201 5. — Т. 36, № 5. — C. 5-14.
11. Макаренко А. Педагогическая поэма / А. Макаренко. — М. : Педагогика. 1981. — 639 с.
12. Журавлев А. Л. Совместное творчество как ресурс деятельности организации: состояние и перспективы исследований / А. Л. Журавлев, Т. А. Нестик // Психологический журнал. — 2011. — Т. 32, № 1. — C. 3-21.
REFERENCES
1. Gilder G. Telecosm: How Infinite Bandwidth Will Revolutionize Our World. New York, The Free Press, 2000. 351 p.
2. Florida Richard. The Rise of The Creative Class and How It's Transforming Work, Leisure, Community and Everyday Life. Basic Books, 2002. 434 p. (Russ. ed.: Florida R. Kreativnyi klass. Lyudi, kotorye menyayut budushchee. Moscow, Klassika-XXI, 2007. 432 p.).
3. Hammer Michael, Champy James. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York, Harper Business, 2003. 332 p. (Russ. ed.: Hammer M., Champy J. Reinzheniring korporatsii: manifest revoly-utsii v biznese. Saint Petersburg State University Publ., 1997. 332 p.).
4. Drucker P. Management Challenges for the 21st Century. New York, HarperBusiness, 1999. 207 p. (Russ. ed.: Druker P. Zadachi menedzhmenta v XXI v. Moscow, Vilyams Publ., 2002. 240 p.).
5. Gritans Ya. M. Organizatsionnoe proektirovanie i restrukturizatsiya (reinzheniring) predpriyatii i kholdin-gov: ekonomicheskie, upravlencheskie i pravovye aspekty [Organizational design and engineering of companies and holdings: economic, managerial and legal aspects]. Moscow, Volters Kluver Publ., 2005. 205 p.
6. Vinogradov A. B. Assessment of damage occurred due to cross-functional conflicts and inconsistency of actions of the company's related services. Logistika segodnya = Logistics Today, 2009, no. 6 (36), pp. 366-373. (In Russian).
7. Kozlovski P. Printsipy eticheskoi ekonomii [Principals of the ethic economy]. Saint Petersburg, Ekonomicheska-ya shkola Publ., 1999. 334 p.
8. Klistorin V. I. Market economics, morality, ethics, and religion. EKO. Vserossiiskii ekonomicheskii zhurnal = ECO, 2012, no. 10, pp 167-178. (In Russian).
9. Levin M., Sheveleva I. Institutional aspects of the organization and functioning of the global diamond market. Voprosy ekonomiki = The Issues of Economics, 2009, no. 10, pp. 62-79. (In Russian).
10. Kholodnaya M. A. Intelligence, creativity, trainability: recourse approach (on developing V. N. Druzhinin's ideas). Psikhologicheskiy zhurnal = Psychology Journal, 2015, vol. 6, no. 5, pp. 5-14. (In Russian).
11. Makarenko A. Pedagogicheskaya poema [The pedagogical poem]. Moscow, Pedagogika Publ., 1981. 639 p.
12. Zhuravlev A. L., Nestik T. A. Collective creativity as organization's activity resource: situation and perspectives of study. Psikhologicheskii zhurnal = Psychology Journal, 2011, vol. 32, no. 1, pp. 3-21. (In Russian).
Информация об авторе
Анохов Игорь Васильевич — кандидат экономических наук, доцент, докторант, кафедра экономической теории и институциональной экономики, Байкальский государственный университет, 664003, г. Иркутск, ул. Ленина, 11, e-mail: i.v.anokhov@ yandex.ru.
Author
Igor V. Anokhov — PhD in Economics, Associate Professor, Postdoctoral Student, Department of Economic Theory and Institutional Economics, Baikal State University, 11 Lenin St., 664003, Irkutsk, Russian Federation, e-mail: i.v.anokhov@yandex.ru.
Библиографическое описание статьи
Анохов И. В. Фирма как идеальная система / И. В. Анохов / / Известия Иркутской государственной экономической академии. — 2016. — Т. 26, № 4. — С. 541-549. — DOI : 10.17150/2500-2759.2016(4).541-549.
Reference to article
Anokhov I. V. Firm as the perfect system. Izvestiya Irkutskoi gosudarstvennoi ekonomicheskoi akademii = Bulletin of Irkutsk State Economics Academy, 2016, vol. 26, no. 4, pp. 541-549. DOI: 10.17150/2500-2759.2016(4).541-549 (In Russian).
