CC BY
12DOI 10.47576/2712-7516_2023_1_43 УДК 366.64
ФИНАНСОВЫЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ГРАНИЦАХ СЛОЖНОСТРУКТУРИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
Кислицына Лариса Викторовна,
кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и финансовых институтов, Байкальский государственный университет, г. Иркутск, Россия, e-mail: visnip@mail.ru
Полякова Арина Владимировна,
студент, Байкальский государственный университет, г. Иркутск, Россия, e-mail: Pns7676@mail.ru
Скачкова Софья Игоревна,
студент, Байкальский государственный университет, г. Иркутск, Россия, e-mail: vityawolf15@mail.ru
В статье на практическом примере сложноструктурированной компании АО «Энергетик» (название условное) рассматриваются финансовые аспекты организации закупочной деятельности, определяются роль и значимость торгового дома в области корпоративных финансов при формировании политики организации закупочной деятельности.
Ключевые слова: закупочная деятельность; сложноструктурированная компания; холдинг; торговый дом; система закупок.
UDC 366.64
FINANCIAL ASPECTS OF THE ORGANIZATION OF PROCUREMENT ACTIVITIES WITHIN THE BOUNDARIES OF A COMPLEX STRUCTURED COMPANY
Kislitsyna Larisa Viktorovna,
PhD in Economics, Associate Professor, Department of Finance and Financial Institutions, Baikal State University, Irkutsk, Russia, e-mail: visnip@mail.ru
Polyakova Arina Vladimirovna,
student, Baikal State University, Irkutsk, Russia, e-mail: Pns7676@mail.ru Skachkova Sofia Igorevna,
student, Baikal State University, Irkutsk, Russia, e-mail: vityawolf15@mail.ru
In the article, on a practical example of a complex structured company JSC «Energetik» (conditional name), financial aspects of organizing procurement activities are considered, the role and importance of a trading house in the field of corporate finance in the formation of a policy for organizing procurement activities is determined.
Keywords: purchasing activity; complex structured company; holding; trading house; procurement system.
Как известно, структурирование капитала в целом в России и структурирование капитала отечественных предприятий в частности, привело к тому, что в настоящее время значительная часть компаний осуществляет свою деятельность в составе предпринимательских объединений. Одной из самых распространенных форм объединения бизнеса является холдинг или группа юридических лиц, объединенных холдинговыми отношениями, через систему участия (владение долей в уставном капитале другой компании) либо на договорных условиях (заключение контракта на управление). Главной особенностью является то, что компании в рамках холдинга являются взаимозависимыми, вне зависимости от того, является ли холдинг формальным или неформальным. При этом обеспечение эффективности деятельности является одной из ключевых целей любой компании. Возможность повышения результатов при одновременном снижении затрат без потери качества создает основу для рентабельной деятельности, устойчивого развития. Особенно остро такая задача стоит в сложноструктурированных компаниях по любым направлениям реализации финансовой политики и в том числе в части организации закупочной деятельности. А значит, любые действенные рекомендации, касающиеся, разработки направлений повышения эффективности деятельности, целесообразны в случае их экономического обоснования.
Изучение вопросов структурирования капитала отечественных компаний [1-3] выявило ряд ключевых задач, которые не теряют своей актуальности на протяжении продолжительного периода времени. В их числе вопросы, касающиеся обеспечения сбалансированности денежных потоков и достижения финансового равновесия [4-8], реализации финансового и инвестиционного потенциала [9-11], организации внутреннего аудита с целью разработки и реализации стратегий развития [12-15] и др. Считаем важным и значимым в числе прочих вопросов рассматривать финансовые аспекты закупочной деятельности. Последняя, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние на все вышеперечисленные вопросы.
Научная новизна исследования заключается в развитии вопросов обеспечения результативности закупочной деятельности в
сложноструктурированной компании путем создания торгового дома и централизации контрольных функций.
Цель работы - выявление финансовых аспектов закупочной деятельности в сложноструктурированной компании.
Решению поставленных задач способствовало использование диалектического подхода к изучению явлений и закономерностей различных сторон управления финансово-хозяйственной деятельностью компании.
Построение холдинговой структуры подразумевает прохождение нескольких этапов, таких как определение целей, выбор организационной формы отдельных бизнес-единиц; уточнение степени централизации отдельных бизнес-процессов; построение внутрихолдинговой структуры. Последний этап является наиболее значимым и заслуживает, по нашему мнению, более подробного рассмотрения.
Как правило, структура холдинга представлена материнской или управляющей компанией, производственной компанией (если предприятие занимается производственной деятельностью), компанией - «хранителем активов», обслуживающими компаниями (аутсорсинг юридических, бухгалтерских услуг, аутстаффинг) и торговым домом (центр закупок и сбыта) (рис. 1).
Считается, что включение в холдинг именно таких бизнес-единиц позволяет существенно снизить риски компании. Материнская компания в данном случае наделяется функциями управления, планирования, исполняет роль финансового центра, не принимая на себя существенных рисков, поскольку не заключает контракты с внешними контрагентами. Большая часть активов общества переводятся так называемому «хранителю активов», в ведении которого находится хоть и низкорентабельная, но безопасная деятельность, он выступает арендодателем для других бизнес-единиц общества. Сервисные компании занимаются обслуживанием холдинга, переводя на себя часть прибыли и часто находясь на УСН, снижают налог на прибыль.
Если характеризовать наиболее существенные финансовые выгоды, которые для холдинга приносит такая бизнес-единица, как торговый дом (централизованный центр закупок), то необходимо выделить следующие:
ЖУРНАЛ ПРИКЛАДНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ
- оптимизация налогообложения в рамках холдинга, перераспределение ресурсов, прибыли;
- выход на заводы-производители продукции за счет сведения розничной закупки в оптовую путем консолидации потребностей других бизнес-единиц компании;
- работа с отсрочкой платежа, так как в случае организации тендера торговый дом сам диктует условия к участию в закупочных процедурах;
- снижение рисков, поскольку заключение рискованных контрактов и принятие долговых обязательств осуществляются на уровне торгового дома. Структура пассивов торгового дома при этом чаще всего представлена кредиторской задолженностью и нераспределенной прибылью;
- снижение себестоимости продукта за счет возможности существенного снижения закупочных цен.
Закупочные цены имеют прямое влияние на себестоимость продукции компании. Кроме того, обеспечение своевременности поступления требуемых ресурсов напрямую воздействует на выполнение ключевых бюджетных показателей компании, таких как выполнение производственного плана, соблюдение сроков поставки готовой продукции, выполнение бюджета закупок и др.
Рисунок 1 - Централизованная система закупок в холдинговых структурах
Различным образом возможно определять эффективность закупок в рамках теории обе -спечения общей эффективности. Так, в частности, важным индикатором является показатель общей стоимости владения - TCO (total cost of ownership). Его оценка предполагает учет полных затрат, которые сопровождают процесс товародвижения, а также объем затрат на использование товара. Успешность реализации данной стратегии зависит напрямую от результативности работы службы закупок компании в части мониторинга рынка с целью поиска альтернативных поставщиков. По оценкам практиков, в отдельных случаях подобная стратегия позволяет обеспечить снижение себестоимости продукции на 30 % [16].
Особую актуальность представляет вопрос месторасположения закупочного подразделения в том случае, когда различные виды деятельности бизнеса рассредоточены в границах множества бизнес-единиц. В таком случае может быть применима одна из моделей централизованного снабжения [16]: координированное снабжение, осуществляемое отдельными структурами (рис. 2); полно -стью централизованное снабжение (рис. 3); снабжение на основе рекомендаций центра (рис. 4).
Бизнес-единица
Бизнес-единица
Бизнес-единица
I Снабжение
шЖ-4
Снабжение
Снабжение
Управление закупками силами центра
Рисунок 2 - Координированное снабжение
Координированное снабжение предполагает координацию закупочного процесса со стороны централизованной снабженческой структуры. При этом большинство снабженческих видов деятельности самостоятельно реализуется в отдельных бизнес-единицах или операционных подразделениях ком-
пании. Предполагается централизованное снабжение в отношении товаров и услуг, определяющих общую потребность нескольких областей бизнеса. Их центра, кроме того, осуществляется контроль стратегии снабжения, финансовой политики в части закупочного процесса.
Бизнес-единица
Бизнес-единица
Бизнес-единица
Управление закупками силами центра
Рисунок 3 - Централизованная структура снабжения
Централизованную структуру снабжения всей финансовой политикой в части обеспе-отличает полный централизованный кон- чения снабжения, троль за реализацией стратегии снабжения,
Ыэчнес-едиинцз Снабжение
Бизнес-единица Снабжение
Бизнес-единица Снабжение
Рекомендации
Рисунок 4 - Снабжение на основе рекомендаций центра ЖУРНАЛ ПРИКЛАДНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ
Лишь разработкой и выдачей рекомендаций руководства централизованной снабженческой службой при самостоятельной снабженческой деятельности отдельных бизнес-единиц отмечено снабжение на основе ре -комендаций центра. Централизованно в этом случае осуществляется и общий контроль.
Все эти виды управления закупками являются централизованными и наиболее часто применяются в сложнострутурированных компаниях, отличием является лишь степень централизации. Выбор той или иной формы управления закупками определяется целями, масштабом компании, территориальным расположением бизнес-единиц и другими факторами.
Примером компании, применяющей координированное снабжение, является компания ООО «Торговый дом «Энерготрейд», в котором центральный офис занимается проведением тендеров, конкурсов, выбором поставщиков, анализом платежеспособности и надежности, планированием закупок, составлением бюджета закупок, поставками на центральные склады. А уже подразделения занимаются реализацией логистических и снабженческих функций в части перемещения ТМЦ с центральных складов на склады филиалов головной организации, то есть АО «Энергетик» (рис. 5).
Рисунок 5 - Закупки в холдинге АО «Энергетик» 1 - поручение забрать ТМЦ с центрального склада, если необходимые ТМЦ имеются на складе, либо поручение забрать продукцию от поставщика, если ТМЦ отсутствует на складах; 2 - подразделение ТД забирает продукцию с центрального склада/от поставщика; 3 - реализация продукции филиалу АО «Энергетик».
Организация закупочной деятельности таким образом на практике позволяет обеспечить для АО «Энергетик» экономию на закупках порядка 10 %, что существенно повышает эффективность бюджета закупок. Учитывая тот факт, что, приобретая ТМЦ в крупных объемах, АО «Энергетик» является достаточно привлекательным заказчиком, а конкурсная система проведения закупок позволяет диктовать свои условия, в ООО «ТД «Энерготрэйд» сложилась ситуация, когда 80 % поставок осуществляется с условием оплаты «по факту». Этот факт напрямую способствует повышению эффективности, поскольку резко снижает потребность компа-
нии в заемных кредитных ресурсах, а значит, уровень стоимости капитала.
Важно заметить, что по договору поставки ТМЦ между АО «Энергетик» и ООО «ТД «Энерготрэйд» условия оплаты - 15 дней по факту поставки, а в отношениях между ООО «ТД «Энерготрэйд» и поставщиками зачастую присутствует отсрочка платежа в 60-90 дней, что позволяет использовать в финансировании операционной деятельности капитал контрагентов и получать экономический эффект от отрицательной величины чистого цикла.
В заключение представляется возможным сделать следующие выводы. В целом
обеспечение эффективности закупок для холдинговой структуры предполагает выстраивание целой системы управления, в которой планируются показатели, задаются финансовые и экономические цели, организуются методы мониторинга цен, управления поставками и запасами, системы, в которой задаются условия к поставляемым товарам,
оговариваются юридические условия сделок и т. д. Исследование может быть продолжено в части поиска новых направлений совершенствования закупочной деятельности с целью повышения эффективности управления капиталом сложноструктурированной компании в целом.
Список литературы _
1. Кислицына Л. В., Винокурова В. П. Структурирование предприятий как предпосылка для изменения направленности их финансирования // Известия ИГЭА (Байкальский государственный университет экономики и права). 2010. № 1 (69). С. 18-23.
2. Боровиков А. Д., Смоляков О. А. Принципы организации и структура системы управления компанией холдингового типа // Управление. 2019. № 3. С. 54-62.
3. Данилов А. А. Об управлении финансами в холдинговых структурах // Фундаментальные исследования. 2020. № 6. С. 43-47.
4. Скобелева Е. В., Павлова Ю. В. Анализ финансовых потоков консолидированной группы компаний // Международный бухгалтерский учет. 2016. № 9(399). С. 11-29.
5. Лутченко В. Г, Хорев А. И., Адраховская Л. Л. Оценка эффективности интегрированных структур в России // Вестник ВГУИТ. 2021. Т. 83. № 3. С. 296-300.
6. Ижевский В. Л., Кононов В. Н. Стратегические аспекты управления консолидационными процессами групп компаний // Экономический анализ: теория и практика. 2017. Т. 16. № 6(465). С. 1061-1081.
7. Парамонов П. Ф., Родин Д. Я., Глухих Л. В. Системный подход к оценке финансового равновесия коммерческих организаций // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2020. Т. 13. № 1(351). С. 4-20.
8. Глызина К. В. Взаимосвязь ликвидности, доходности и риска на примере предприятия региона в состоянии финансового равновесия // Известия БГУЭП. 2011. № 2.
9. Тертышник М. И. Оценка уровня использования и проблемы определения потенциальных возможностей предприятий // Baikal Research Journal. 2017. Т. 8, № 2.
10. Тертышник М. И. Система показателей оценки производственного потенциала предприятия // Baikal Research Journal. 2018. Т. 9, № 1.
11. Беликов А. Ю. Сравнительный анализ методик определения и оценки инвестиционного потенциала хозяйствующего субъекта // Известия БГУ. 2016. Т. 26. № 5. С. 750-757.
12. Чебышев И. И. Роль внутреннего аудита в функционировании эффективной системы внутреннего контроля предприятий // Вестник университета. 2021. № 4. С. 130-137.
13. Baltina А., Bolodurina М., Gorbatenko Е. The application of information technologies in the development of corporate growth strategy // EMIT 2018 Internationalization of Education in Applied Mathematics and Informatics for HighTech Applications. Electronic data. 2018. Vol. 2093. P. 58-66.
14. Velikorossov V.V., Maksimov M.I., Orekhov S.A., Huseynov J.E.O. et al. Integration as a corporate strategy // DEStech Transactions on Social Science, Education and Human Science. 2020.
15. Tinga T., Janssen R. The Interplay Between Deployment and Optimal Maintenance Intervals for Complex Multi-Component Systems // Journal of Risk and Reliability. 2013. Vol. 227. №. 3. P. 227-240.
16. Чернова А. Контроль закупок, который удержит рентабельность продаж // Финансовый директор. 2010. № 5.
References_
1. Kislitsyna L.V., Vinokurova V.P. Structuring enterprises as a prerequisite for changing the direction of their financing. Izvestia IGEA (Baikal State University of Economics and Law). 2010. № 1 (69). Pp. 18-23.
2. Borovikov AD, Smolyakov O.A. Principles of organization and structure of the management system of a holding company. Management. 2019. № 3. P. 54-62.
3. Danilov A.A. On financial management in holding structures. Fundamental research. 2020. № 6. Pp. 43-47.
4. Skobeleva E.V., Pavlova Yu.V. Analysis of financial flows of the consolidated group of companies. International Accounting. 2016. № 9(399). Pp. 11-29.
5. Lutchenko V.G., Khorev A.I., Adrakhovskaya L.L. Assessment of the effectiveness of integrated structures in Russia. VGUIT Bulletin. 2021. T. 83. № 3. Pp. 296-300.
6. Izhevsky V.L., Kononov V.N. Strategic aspects of group consolidation process management. Economic analysis: theory and practice. 2017. T. 16. № 6(465). Pp. 1061-1081.
7. Paramonov P.F., Rodin D.Ya., Glukhikh L.V. System approach to assessing the financial equilibrium of commercial organizations. Financial analytics: problems and solutions. 2020. T. 13. № 1(351). Pp. 4-20.
ЖУРНАЛ ПРИКЛАДНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ
8. Glyzina K.V. The relationship of liquidity, profitability and risk on the example of an enterprise in the region in a state of financial equilibrium. Izvestia BGUEP. 2011. № 2.
9. Tertyshnik M. I. Assessment of the level of use and problems of determining the potential capabilities of enterprises. Baikal Research Journal. 2017. Vol. 8. No. 2.
10. Tertyshnik M. I. System of indicators for assessing the production potential of the enterprise. Baikal Research Journal. 2018. Vol. 9. No. 1.
11. Belikov A. Yu. Comparative analysis of methods for determining and assessing the investment potential of an economic entity. Izvestia BSU. 2016. Vol. 26. No. 5. Pp. 750-757.
12. Chebyshev I.I. The role of internal audit in the functioning of an effective system of internal control of enterprises. University Bulletin. 2021. № 4. Pp. 130-137.
13. Baltina A., Bolodurina M., Gorbatenko E. The application of information technologies in the development of corporate growth strategy. EMIT 2018 Internationalization of Education in Applied Mathematics and Informatics for HighTech Applications. Electronic data. 2018. Vol. 2093. Pp. 58-66.
14. Velikorossov V.V., Maksimov M.I., Orekhov S.A., Huseynov J.E.O. et al. Integration as a corporate strategy. DEStech Transactions on Social Science, Education and Human Science. 2020.
15. Tinga T., Janssen R. The Interplay Between Deployment and Optimal Maintenance Intervals for Complex Multi-Component Systems. Journal of Risk and Reliability. 2013. Vol. 227. No. 3. Pp. 227-240.
16. Chernova A. Procurement control, which will keep the profitability of sales. CFO. 2010. No. 5.
