CC BY
42
Освобождение талантов
■ * 1 А # м, ' ' т '■Гв*®Г*
Новая экономика требует новых отношений между людьми. В основе работы компании должны быть доверие, уважение, координация и сотрудничество. При этом меняется понимание лидерства, которое должно высвобождать человека навстречу целям, мотивирующим и вдохновляющим
Вечные принципы
Есть вечные и универсальные принципы, которые приняты во всем мире и никогда и нигде не меняются. Это справедливость, честность, добродетель, уважение, развитие талантов, наличие цели, которой вы служите, личный вклад в ее достижение.
Человеческая цивилизация проходит несколько этапов в своем развитии. Вначале — время охотников и собирателей. Затем — эпоха земледелия, потом индустриальная, следом — информационная (или интеллектуального работника) и последняя — эпоха мудрости. Мы сейчас переживаем переход от индустриальной эпохи к информационной. И в каждой важно учиться жить по этим принципам.
Я буквально на прошлой неделе был в турне по Тибету и встречался с Далай-ламой. Я убедился, что он проповедует людям те же самые принципы, называя их социальной этикой. Я называю это парадигмой целостной личности, целостного человека. У каждого из нас есть тело, разум, сердце и душа. Чтобы жить, нужно тело. Чтобы учиться — разум. Чтобы любить — сердце. Чтобы служить — душа.
Я думаю, что суть лидерства — прежде всего мораль- Стивен Кови,
ный авторитет, а не формальная позиция и не должнос- автор теории
тные полномочия. Вопрос в том, как менеджеры-руко- руководства,
водители должны относиться к своим сотрудникам. Если личной
менеджер целостный человек, он будет доверять со- эффективности,
трудникам, называть их партнерами, а не подчиненны- семейных
ми, наделять их полномочиями. Он будет называть себя и межличностных
лидером в услужении коллективу, а не начальником или отношений, вице-
боссом. И когда люди обретут свой голос, не будет необ- председатель
ходимости надзирать за ними. Им может быть потребу- Совета директоров
ется координация, сотрудничество, но не контроль. компании
Что отличает информационную эпоху от индустри- FranklinCovey
альной? Не развитие технологий, не интернет, не элект- написал несколько
ронная коммерция. Сейчас происходит беспрецедент- бестселлеров,
ное изменение условий человеческого существования. в том числе
Впервые у значительного и быстро растущего количест- «7 навыков
ва людей появляется выбор. Впервые людям приходится эффективных
управлять собственной жизнью самостоятельно. Но мы людей».
совершенно к этому не готовы. Потому что для высвобож- 20 млн.
дения потенциала новой эпохи потребуется фундамен- экземпляров
тальный разрыв с парадигмой контроля. Лидеры должны были проданы
будут принять новую — парадигму целостной личности. в 77 странах.
Пренебрегая любым из измерений человеческой природы (тело, разум, сердце, душа), менеджер по сути превращает человека в вещь. А что нужно делать с вещами, чтобы их мотивировать? Их нужно контролировать и управлять ими. Опять — кнут и пряник. Вы можете купить их руки или спины. Но не можете купить их сердце, разум или душу. Это они могут отдать вам только добровольно.
Следовательно, лидерство — это не контроль. Лидерство — это высвобождение целостного человека навстречу целям, мотивирующим и вдохновляющим, исполненным смысла. Сегодня лидер должен сделать выбор: продолжить применение практики индустриальной эпохи или усвоить систему навыков, установок и инструментов, необходимых в эпоху интеллектуального труда. Такое лидерство требует следования вечным моральным принципам.
Основателем самой крупной современной демократии, Индии, был Махатма Ганди. Он не занимал никакой должности. Может быть, поэтому с ним не считались политические деятели того времени. Но когда Ганди возвращался в Нью-Дели, пришла простая телеграмма: «Он приезжает». И полмиллиона индийцев собрались на вокзальной площади. Политики не могли этого понять и объяснить.
Я встречался недавно с Нельсоном Манделой, первым президентом новой Южной Африки. Он в течение 26 лет находился в заключении. И именно там он смог обрести моральный авторитет. Я спросил его: «Сколько времени у вас уйдет на то, чтобы преодолеть обиду от несправедливого отношения, пыток, издевательств, которым вас подвергали охранники?» Он сказал: «Четыре года». И добавил: «Я слышал, как они разговаривали, и понял, что они — тоже жертвы системы апартеида, которая возвела в верховную иерархию всех белых, а остальных оставила в бедности и нищете». Вы знаете, как происходила инаугурация Манделы? На площади сидели люди. Слева — его сторонники, справа — противники. Он поклонился сидевшим справа и сказал: «Доброе утро!» Он простил их. Потом Южная Африка приняла конституцию, которая дала равные права и черным, и белым.
Голос человеческий
Ключ к лидерству — моральный авторитет. Если у вас есть должность и формальный авторитет, не полагайтесь на них, не пытайтесь использовать их. Вместо этого используйте убеждение, доброту, любовь и уважение. Вам потребуется для этого только лишь умение понимать людей и быть
ОЛЕГ ВЛАСОВ
понимаемым ими. Постепенно вы сможете завоевать моральный авторитет. И тогда ваш формальный авторитет будет работать. Иначе вы получите в итоге негодную культуру, где будут постоянно происходить ссоры и размолвки, где люди будут скрывать друг от друга свои истинные лица, между ними будет царить дух соперничества и раздора.
Если продолжить сравнение индустриальной и интеллектуальной эпох, наше внимание должна привлечь культура, которая складывается вокруг руководителя. В эпоху интеллектуального работника — это взаимодополняющая культура. Лидерство выступает как служение. Это точно оркестр, где все музыканты становятся одинаково важными, все подчиняются общей цели, а дирижер служит коллективу. Роль руководителя — служить, помогать сотрудникам и всему коллективу. Как только человек обретает свой голос, надзор за ним не требуется. Ему требуется координация с другими сотрудниками. Надзор — это концепция индустриальной эпохи. Ей нет места в новых экономических отношениях.
«Бэбибумеры», поколение Х, поколение Y взрослели в индустриальную эпоху и восприняли ее шкалу ценностей. Та эпоха сделала их более зависимыми, вечными подчиненными, нежели партнерами, дополняющими друг друга членами команды. И вместо того чтобы быть руководителем в услужении коллектива, вы становитесь начальником. Если человек в состоянии обрести голос, он может сам руководить собою. Человеческий голос возникает тогда, когда сочетаются потребность, страсть, человечность и талант.
Вы наверняка переживали моменты или состояние, когда вдруг обретали себя. Когда вы почувствовали: у вас есть свой голос. Скажите, требовалось ли вам, чтобы кто-то надзирал и следил за тем, что вы делаете? Нет. Вы любите свою работу. Когда принимаете нового сотрудника, задайте ему вопрос: что ему больше всего нравилось делать в жизни с тех пор, как он себя помнит? И если в ответ он назовет то, что вам требуется, — берите его. Не будет необходимости за ним следить, снабжать его инструкциями. Может быть, человеку потребуется подготовка, какое-то начальное обучение, чтобы он знал, из чего складывается культура вашей организации, как взаимодействуют различные структуры. Но как только он это поймет, тогда надо высвободить его талант, чтобы голос этого человека был услышан.
В индустриальную эпоху люди воспринимаются как затратная часть экономики. В интеллектуальную — становятся активом компании. И если вы помогаете им обрести свой голос, вы получаете самый ценный актив.
В индустриальную эпоху мотивация сотрудников может быть только внешняя — вы показываете им пряник (зарплата, бонусы и т.п.). В новую эпоху — внутренняя, основанная на вдохновении, на стремлении к достижению благодатной цели.
Синергетика
Если вы хотите изучить опыт компаний новой эпохи, обратите внимание на работу лучших предприятий в любой области человеческой деятельности, посмотрите, как они организованы, как работают люди и как живут их семьи. Мне кажется, такие компании отличает синергетика, соединение усилий, сотрудничество, при котором общее всегда сильнее отдельных частей.
Изучать опыт надо, чтобы ощутить уровень синерге-тического эффекта, сотрудничества, открытости, прозрачности, доверия людей друг к другу. Вы увидите, как происходит высвобождение талантов. Главное — эти компании вовлекают людей в решение проблемы, наделив их информацией из различных источников — финансовых, культурных и т.д. Дайте эту информацию людям, пусть они с нею работают. И как только вы отделите информацию от вашей должности, от ваших полномочий — сядьте вместе с вашими сотрудниками и примите участие в работе наравне со всеми. Вовлеките людей в проблему, вырабатывайте решение вместе с ними. Это очень и очень трудно для многих руководителей, поскольку они привыкли к подходам индустриальной эпохи. Это так же трудно дается и сотрудникам, поскольку они тоже привыкли к нормам индустриальной эпохи и смотрят на все эти вещи, как на нарушение сложившихся устоев. Но результаты лучших компаний превосходят все, что можно увидеть в индустриальную эпоху. Потому что действует принцип высвобождения талантов. Изучите работу больниц, военных организаций, правительственных органов — в любой области человеческой деятельности, и вы сможете убедиться в правоте моих слов.
В Панаме есть компания «Копа Эрлайнз». В 1990-х годах она была весьма средненькая. В 1991 году у нее было три самолета, которые летали в восемь аэропортов назначения. Сейчас — 30 лайнеров летают в 36 аэропортов. Из региональной она превратилась в лучшую связующую компанию в Латинской Америке.
Как они этого достигли? Они поставили перед собой вопрос: в чем заинтересован клиент? Ответ простой: в том, чтобы самолет прилетал в порт назначения вовремя, чтобы не было задержек рейсов. Они изучили опыт лучших компаний мира и внимательно посмотрели на свою работу. В этом принимали участие все сотрудники — и руководство, и пилоты, и наземный персонал. Сократили время на предполетную подготовку самолетов с 58 до 35 минут. Улучшили время доставки и условия получения пассажирами багажа. В результате компания получает оценки клиентов 9 и 10 по десятибалльной шкале.
Замечу, что «Копа Эрлайнз» нередко критикуют. Но критикуют те, кто получает клиентские оценки 2 или 3. Важно то, что она изменила свою работу именно в рамках новой
Стивен Кови: «Мы служим Господу Богу тем, что служим людям».
ОЛЕГ ВЛАСОВ
парадигмы экономических отношений. Она характеризуется тремя пересекающимися кругами (схема на с. 63). Первый — индивидуальное величие человека, обретение своего голоса. Второй — величие лидерства: вселять доверие, прояснять цели, настраивать систему, которая способствует достижению цели и освобождает таланты. Третий круг — концентрация внимания по отношению к целям и задачам и внутренняя дисциплина.
Я работал с одной организацией, которая производила вооружение для американского военно-морского флота на сотни миллиардов долларов. На конгресс постоянно оказывали давление, чтобы эти деньги распределяли и между другими поставщиками. Компания об этом знала и, когда к ним приезжала комиссия конгресса, приглашала своих конкурентов тоже, чтобы те увидели, как компания работает. Было видно отсутствие бюрократии, высокое доверие внутри организации, возможности обеспечить наилучшее качество при наименьших издержках. Поэтому компания и получала контракты в течение многих лет. Но однажды руководить ей был назначен адмирал, человек с мышлением индустриальной эпохи. Он проработал в компании не больше двух месяцев только лишь потому, что использовал формальный авторитет. Уровень доверия к руководству упал. А когда это происходит, увеличиваются затраты и издержки, все начинает происходить медленнее, растет бюрократизация, пропадает творческий порыв. Было просто поразительно видеть такие перемены.
Дисциплина
Исполнительская дисциплина должна быть всегда, в любой период. В информационную эпоху она складывается из четырех составляющих. Первая — это определение целей, которые ставит лидер перед коллективом. Их должно быть не больше трех или четырех, но они должны быть значимы для всей компании. Задача лидера на этом этапе — внятно разъяснить сотрудникам эти цели.
Затем начинается второй этап — разработка программ и методов достижения целей. Эти программы и методы определяют не боссы, не начальники, а люди в дискуссии между собой. Третья составляющая — это ответственность за исполнение. Причем, если люди сами определили программы и методы, то у них возникает ответственность не перед боссом, а перед всем коллективом. И четвертая часть — это оценка результатов. Если какой-то из этих составляющих пренебречь, вы окажетесь перед разрушенной культурой компании.
Лидерство — это умение совершенно четко объяснять людям их возможности, открыть им глаза на самих себя. Отсюда вытекают четыре императива лидерства: вызывать у людей доверие, прояснять цели, сопрягать системы и высвобождать таланты.
Одно из самых важных качеств лидера — умение понять
Президент, Председатель Правления Сбербанка России Герман Греф, открывая лекцию Стивена Кови, назвал его великим человеком.
ОЛЕГ ВЛАСОВ
другого человека. Я учился этому у индейцев Северной Америки и Мексики. Они после обучения дали мне «палочку общения». Вы даете такую палочку собеседнику — значит, слушаете его. И больше того, вы стараетесь его понять. Когда собеседник видит, что вы его поняли, он возвращает палочку вам и говорите вы. Вы излагаете свою точку зрения и тоже хотите, чтобы собеседник вас понял, как вы поняли его. Вы можете не соглашаться с ним. Но ведь ваша задача добиться не согласия, а понимания. Это разные вещи.
Дело в том, что, став на одну точку зрения, вы видите одну картину. Став на другую — совершенно иную. Но полноценное восприятие возникает тогда, когда вы объедините точки зрения — увидите нечто новое. Я называю это третьей альтернативой.
У психологов есть термин «эмпатическое слушание». Нужно научиться понимать другого человека. Лучший способ узнать потребности клиента — выслушать его. И не надо делать скоротечные выводы из нескольких слов. Надо слушать до тех пор, пока он не почувствует, что вы его понимаете. Ведь самое важное для человека — это быть понятым.
Если вы хотите в вашей компании добиться синергетики, не ищите компромиссы. Ищите «третью альтернативу». Если вам удастся пройти через такое развитие себя, тогда вы сможете помочь другим людям обрести свой голос. Будете вовлекать людей в создание структур, систем и процессов новой экономики. Вы получите отдачу в виде финансовых результатов, добрую эмоциональную атмосферу в компании, создадите новую культуру в компании, и к вам будут лояльны все сотрудники.
То есть сольете воедино ваше тело, сердце, сознание и душу. Ш
ОРГАНИЗА-ОННОЕ ВЕЛИЧИЕ
Видение, миссия, ценности
Ясность, приверженность, перевод на язык действий, синергия, создание возможностей, подотчетность
Материал подготовлен на основе лекции, прочитанной Стивеном Кови в Сбербанке России 9 октября 2009 года.
