CC BY
85
М 60
менеджмент
Феномен Международного клуба директоров
КОЛЕННИКОВА О.А.
канд. экон. наук, старший научный сотрудник Института социально-экономических проблем народонаселения РАН, Москва
E-mail: [email protected]
Phenomenon of the international club of directors
KOLENNIKOVA O.A.
Candidate of Economics, chief researcher of ISESP RAS Е-mail: [email protected]
На начало июля этого года намечено очередное (62-е по счету) заседание Международного клуба директоров, которое на этот раз состоится в Санкт-Петербурге. Оргкомитетом МКД ведется интенсивная подготовка к нему: определяется тематика, готовятся круглые столы и посещение предприятий, культурная программа и многое другое. Сегодня разного рода площадок, где обсуждаются те или иные проблемы управления (в том числе с участием представителей науки и высших государственных структур), проводятся тренинги и деловые игры, довольно много. Но что, какие силы заставляют руководителей предприятий и организаций — членов МКД стараться выкроить время в своем плотном рабочем графике и обязательно «приехать на Клуб»? Причем не только сегодня, так было всегда.
Международный клуб директоров (МКД) был создан в 1983 г. и первоначально назывался «Всесоюзный клуб директоров промышленных предприятий», но после распада СССР был переименован. Дважды в год члены Клуба — руководители предприятий и организаций из разных городов (не только России, но и бывших советских республик) собираются вместе на базе какого-то предприятия с тем, чтобы посмотреть, чем живут это предприятие и регион в целом, обменяться опытом, обсудить интересующие вопросы. За более чем 30 лет, несмотря на все крутые повороты в жизни нашей страны, Клуб ни разу не приостановил свою работу.
МКД — это неформальная общественная организация, построенная на демократических принципах. В Клубе есть президент, им бессменно
является его основатель известный экономист, академик РАН Абел Гезевич Аганбегян. Есть совет старейшин и его возглавляет генерал-полковник Анатолий Вячеславович Карпов, который курирует строительство предприятий по уничтожению химического оружия (ранее был директором Бийского химического комбината). Координирует работу Клуба Маргарита Степановна Морозова, руководившая хорошо известным в нашей стране швейным производственным объединением «Смена». Есть конституция и гимн, существует порядок приема в члены Клуба. В чем же все-таки его исключительность?
На этот вопрос сложно ответить, не «погрузившись» в Клуб, в его особую атмосферу. Важно другое — постараться оценить ту огромную роль, которую он играл (и сегодня играет) в развитии нашей экономики и общества в целом. Ведь членами Клуба являются руководители предприятий и организаций — т.е. те субъекты экономики, от которых в значительной мере зависит ее развитие. Понять феномен МКД и написать о нем помогли беседы с директорами — старейшими членами Клуба о том, как они попали в Клуб и что он для них значит.
у истоков создания директорского клуба или как это было
Как часто бывает, рождению большого и важного дела способствует «стечение обстоятельств». Создание Клуба директоров было вызвано, с одной стороны, вполне объективной причиной — необходимостью совершенствования производства на советских промышленных предприяти-
О. А. Коленникова Феномен международного клуба директоров
61 ►
ях. С другой стороны, был и чисто субъективный, человеческий фактор — те люди, кто чувствует время, кто находится «на волне» современной управленческой науки и живет в постоянном поиске нового. Речь идет об Абеле Гезевиче Аганбегяне, в то время возглавлявшем Институт экономики и организации промышленного производства (ИЭиОПП) СО АН СССР в Новосибирском академгородке, и его команде единомышленников — сотрудниках упомянутого института.
Хорошо известно, что в 1950-1970-е годы произошел революционный скачок в развитии науки об управлении, началось широкое применение новых подходов на предприятиях. В западных странах, прежде всего в США, были пересмотрены основополагающие принципы управления, такие как структура организации, получили распространение децентрализация и разделение полномочий (и ответственности) на разных этажах принятия решений и др. В «недрах» Министерства обороны США были применены системный анализ и программный подход к управлению в военной сфере, позже они распространились на гражданские правительственные учреждения, а затем стали широко применяться на предприятиях частного сектора.
Серьезная переоценка и роли высшего звена управления предприятием произошла в управленческой практике. Суть ее — в отходе от оперативной работы и переключении на разработку общей политики и стратегии компании, перспективное планирование, прогнозирование научно-технического прогресса и т.п. Изменились и требования к качествам высшего руководящего состава, на первый план вышли обостренное чувство новизны и способность меняться, гибкость в управлении, готовность к «продуманному» риску.
Совершенствованием управления на предприятиях активно занимались и в СССР, шли как «своим путем», так и заимствованием зарубежного опыта. Классический пример импорта управленческого опыта — это строительство Волжского автомобильного завода (ВАЗа), когда проект завода, выполненный итальянцами, включал в себя и современную управленческую систему (те или иные элементы которой позже были распространены на другие предприятия страны).
В западных странах широкое распространение получили школы бизнеса и фирмы, занимавшиеся управленческим консультированием. В СССР каналами передачи управленческого опыта промышленным предприятиям служили, во-первых, министерства, которые стремились (с разным результатом) директивно распространить успешный опыт того или иного предприятия в масштабе всей отрасли. Организовывали ознакомление советских директоров крупнейших заводов и производственных объединений с опытом ведущих мировых производителей.
Вторым каналом служила созданная во второй половине 1960-х годов государственная система повышения квалификации хозяйственных кадров в стране.
Третьим каналом (по счету, но не по значимости) были научно-исследовательские организации, занимавшиеся проблемами совершенствования управления и выполнявшие, помимо теоретических, хоздоговорные работы по управленческому консультированию. Лидером в этой области был ИЭиОПП СО АН СССР, поскольку он имел значительный опыт совместных работ с промышленными предприятиями. От решения отдельных проблем (таких как внедрение автоматизированной системы управления «Сигма» на новосибирских предприятиях или программы сокращения текучести кадров на промышленных предприятиях г. Рубцовска Алтайского края) институтом был осознанно выбран системный подход к совершенствованию работы предприятий, который в первый раз был реализован при консультировании промышленного объединения «Актюбрентген».
Четвертым каналом служили журналы и газеты, которые освещали опыт тех или иных предприятий, продвинувшихся в поисках новых подходов в управлении производством (к примеру, хорошо известный метод Щекинского химкомбината, суть которого —производить больше продукции меньшим числом работников). Особое место среди них занимал созданный в 1970 г. директором ИЭиОПП СО АН СССР А.Г. Аганбегя-ном научно-практический журнал для специалистов в области управления «ЭКО: экономика и организация промышленного производства», поскольку деятельность, которую вел коллектив журнала, выходила далеко за рамки ознакомления читателей с передовым опытом. На круглые столы, которые проводились по инициативе
№ 2/2014
г
< 62
менеджмент
редакции «ЭКО» по тем или иным темам (к примеру, по проблемам черной металлургии или легкой промышленности), собирались директора ведущих предприятий страны, руководители соответствующих министерств, ученые — специалисты в обсуждаемых областях науки. Это позволяло выявить и «взять на заметку» инициативных, думающих, ищущих представителей «директорского корпуса».
В декабре 1981 г. генеральный директор производственного объединения «Павлодарский тракторный завод имени В.И. Ленина» Ю.А. Лу-зянин обратился к руководству Института экономики и организации промышленного производства с просьбой разработать рекомендации по улучшению работы предприятия. Из-за многочисленных проблем качество выпускавшихся тракторов было чрезвычайно низким. Курьезный случай, как вспоминал А.Г. Аганбегян, произошел даже на праздновании выпуска 500-тысячного трактора — при сходе с конвейера юбилейный трактор... не смог поехать.
Была сформирована уникальная бригада экспертов, в состав которой, помимо сотрудников ИЭиОПП, вошли специалисты из других научных институтов, а также руководители передовых предприятий страны (ЗИЛа, КамАЗа, Челябинского тракторного завода, Уралэлект-ротяжмаша, новосибирских предприятий). Координировал работу консультантов ведущий сотрудник ИЭиОПП Владимир Давыдович Ре-чин. В течение девяти месяцев 1982 г. на Павлодарском тракторном заводе шла интенсивная работа, в ходе которой вместе с коллективом объединения были разработаны и начали реа-лизовываться семь целевых программ по улучшению работы предприятия. И очевидное улучшение было достигнуто.
Впервые в стране (а точнее сказать — в мире) был проведен эксперимент по повышению эффективности промышленного объединения с помощью консультирования и на основе программно-целевого подхода. По мнению специалистов, ничего подобного опыту ИЭиОПП не было [2, с. 64].
По итогам работы в октябре 1983 г. прошла конференция по программно-целевому подходу в управлении промышленным предприятием, на которую были приглашены директора разных предприятий страны для обмена опытом. На этой встрече и возник вопрос о том, что
было бы неплохо собираться вместе и дальше. Тогда же директор Дивногорского завода пригласил к себе на предприятие. Там, в Дивногор-ске, на втором заседании состоялась дискуссия по вопросам подготовки стратегического управленческого решения, связанного с развитием предприятия [3]. Такое коллективное решение тут же было разработано в отношении реальной ситуации, сложившейся к тому времени на Дивногорском заводе низковольтной аппаратуры: как сохранить высокие темпы производства и хорошие технико-экономические показатели при значительном расширении номенклатуры выпускаемой продукции.
Так возник Клуб директоров, президентом Клуба был избран Абел Гезевич Аганбегян, координатором стал В.Д. Речин. На волне удачной реализации большого проекта на конкретном промышленном предприятии была дана путевка в жизнь Всесоюзному, а позже Международному клубу директоров.
Если проследить дальнейшую географию работы Клуба, то она «покроет» карту Советского Союза: Москва, Ленинград, Николаев, Таллин, Тирасполь, Дубна, Тольятти, Ереван, Свердловск, Минск, Запорожье, Омск, Ялта, Херсон, Рига, Улан-Удэ, Донецк, Магадан, Кемерово, Магнитогорск, Харьков, Самара, Ростов, Ташкент, Мирный и многие другие города. А это более сотни крупнейших промышленных предприятий и научно-производственных объединений, на которых побывал директорский «десант». Если же проследить тематику Клубов за три последних десятилетия, то мы увидим тот сложный путь преобразований, через которые прошли наши промышленные предприятия и страна в целом.
Альянс власти, управленческой науки и производства
Цель Клуба, записанная в уставе, гласит: «создание условий для регулярных встреч интересных друг другу директоров, банкиров, президентов, управляющих, их делового свободного общения по важным для них вопросам. Поощрение высокого профессионализма, эффективности продвижения этических и моральных стандартов в коммерции, индустрии, в личных устремлениях».
Обстановка, которая сразу сложилась в Клубе, была совершенно не характерна для того
о. А. Коленникова Феномен международного клуба директоров
63 ►
времени. Как вспоминают сегодня старейшие члены Клуба, их притягивала возможность смело высказываться обо всех проблемах и нелепостях, которые существовали в то время и мешали им работать как руководителям. По словам Н.А. Ба-лановской, директора Трехгорной мануфактуры: «Клуб был как открытая трибуна, Гайд-парк своего рода. Мы могли брать слово, выходить на трибуну и смело говорить о своих проблемах, о том, как мы видели пути их решения. Мы чувствовали себя носителями революционных идей, были готовы идти в бой, решать любые задачи. И решали. Среди членов Клуба было много директоров — кандидатов наук и награжденных правительственными наградами. Для нас президент Клуба Абел Гезевич был самый прогрессивный человек: он давал возможность всем высказаться, выдвигать любые смелые идеи, комментировал, давал нужные нам, директорам, советы. Особенно это было важно, когда перестройка началась, и всем было тяжело. Мы взяли его несколько очень хороших идей, их развили и благодаря этому наше предприятие выжило».
Действительно, высшее руководство страны ставило перед советской управленческой наукой сложные задачи, а наука ставила их на заседаниях Клуба перед директорами. Выносили их на коллективное обсуждение. Перед тем как принимались соответствующие решения, они проходили своего рода «обкатку» не только с точки зрения науки, но и с точки зрения производственников. Клуб сразу стал не односторонним каналом, а механизмом взаимодействия с обратной связью — те или иные предложения попадали в Клуб, там обсуждались, признавались (или отвергались) директорами. Иными словами, опыт, знания, идеи производственников стали работать на науку. Способствовали этому, несомненно, не только атмосфера открытости, но и поощрение любой деловой критики.
За более чем 30 лет существования Клуба в нашей стране изменилось очень многое. Но принципы, заложенные в Клубе, неизменно сохраняются. На каждом заседании все с нетерпением ожидают доклад академика А.Г. Аганбегяна с макрообзором состояния экономики и ее перспектив, чтобы понять, в каком направлении мы сегодня движемся (и чем это может грозить предприятиям). Руководители региональных властей и главы городских администраций отвечают на зачастую «неудобные» вопросы членов Клуба. В ходе
посещения предприятий ничто не укрывается от острого директорского взора. В целом идет обогащение всех благодаря обмену мнениями.
Но было бы неправильно утверждать, что все сегодня так, как и было раньше. С переходом к рынку правительственные структуры, ответственные за развитие промышленности страны, во многом утратили интерес к директорскому мнению. Появилось много общественных организаций, объединяющих руководителей предприятий и организаций, в отдельных городах, областях и во всероссийском масштабе. К примеру, хорошо известные РСПП, «Опора России». Но все-таки есть веские основания говорить о том, что как прямая, так и обратная связь с директорским корпусом фактически утрачена. Государство сегодня не ставит сложных управленческих задач перед наукой, а если и ставит, то не использует необходимые для этого формы и каналы взаимодействия. В итоге «все уходит в песок» — складывается ситуация, когда стратегические цели, которые провозглашаются «сверху», не находят должного отклика «снизу».
Так, на заседании Клуба, которое прошло в 2010 г. в Красноярске на базе Красноярского машиностроительного завода, в ходе традиционного анкетного опроса мы задали членам Клуба вопрос: «Государство провозгласило курс на модернизацию российской экономики. Понятны ли Вам практические меры к реализации намеченного курса?». Полученные ответы оказались такими: 34% ответили, что практические меры им непонятны; 50% — что полной ясности нет, кое-что они знают из выступлений руководителей страны; 8% сказали, что им понятно только то, что относится к их предприятию. Практические меры государства по модернизации российской экономики оказались понятны лишь 8% опрошенных. Эти ответы свидетельствовали о том, что ясности в отношении того, каким образом планировалась модернизация, у директорского корпуса не было.
Не менее печальная ситуация складывается и с заявленным курсом на перевод российской экономики на инновационный путь развития. Осенью 2012 г. во время работы Клуба в Кемерово на базе Сибирской генерирующей компании и Кузбассэнерго мы попытались выяснить, достигают ли цели (т. е. руководителей конкретных предприятий) формируемые государством стимулы к инновационной деятельности. Отвечая
№ 2/2014
г
< 64
о. А. Коленникова Феномен международного клуба директоров
на вопрос: «Как нынешняя экономическая политика государства сказывается на условиях освоения новой продукции (услуг)?», 63% членов Клуба сказали, что она никак не сказывается, 20% ответили, что сказывается отрицательно, мешает. Только 17% руководителей отметили, что политика государства сказывается положительно на освоении новой продукции.
Но, несмотря ни на что, в Клубе продолжается обсуждение всех актуальных проблем, касающихся сегодняшней и перспективной управленческой деятельности на предприятиях, коллективно вырабатываются предложения, как и в каком направлении целесообразно было бы двигаться. Но главное — продолжается обмен опытом и в нынешних непростых условиях. Надо надеяться, что этот канал обратной связи с директорским корпусом заработает вновь. Это просто вопрос времени.
>!< >!<
Закончить хотелось бы словами самих членов Клуба, потому что точнее и лучше не скажешь. Шесть лет назад, готовясь к юбилейному 50-му заседанию, его организаторы попросили членов Клуба написать, что для них значит Клуб. Приведу некоторые выдержки из их высказываний [1, с. 8-10].
В. Ф. Комаров (ведущий научный сотрудник ИЭиОПП СО РАН, д-р экон. наук, профессор): «Заседания МКД являются для директоров трибуной, на которой можно «обкатать» свои управленческие идеи и проекты. Разные менеджерские новинки и ноу-хау проходят своеобразную экспертизу — так тиражируется полезный управленческий опыт. Ведь директор директора "лучше слышит"».
П.Я. Добрынин (генеральный директор ЗАО «Новосибирский патронный завод», канд. экон.
наук): «Клуб помогает совершить главный переворот — в голове, помогает оперативно разбираться в новых экономических реалиях, переосмысливать устаревшие теоретические знания, расширять управленческий кругозор».
Б.В. Прилепский (заместитель председателя комитета по транспорту, связи, информационным ресурсам, промышленной политике Новосибирского областного совета депутатов, д-р экон. наук, профессор): «Ну у кого из нас тогда была возможность посетить такое количество предприятий по всей стране, увидеть изнутри, понять, как они работают? Да ни у какого директора. Если ты хочешь прогрессировать как личность, как руководитель, вести свой завод вперед, нужно постоянно учиться. Я 30 с лишним лет был директором предприятия и по своему опыту знаю, что общение со своими коллегами — лучший университет. Это лучше всякого учебника. Здесь ты все воочию видишь и слышишь — в этом смысл МКД».
С.А. Каплоухий (генеральный директор ОАО «ТПП Тензор»): «Есть вечные ценности — семья, друзья, любовь. Но у нас у всех есть еще одна ценность — это наш Клуб: его бессменный руководитель А.Г. Аганбегян и все мы, члены Клуба. Нам удалось пронести веру в дружбу, понятия чести и долга через развал Советского Союза, беспредел 90-х годов, суровую экономическую прозу сегодняшних дней».
Литература
1. Международный клуб директоров — 25 лет. История. День сегодняшний. Перспективы. Новосибирск, 2008.
2. Программно-целевое планирование на предприятии // ЭКО. № 11. 1984. С.3-67.
3. Цена управленческого решения // ЭКО. № 4. 1985. С.3-31.
ш
Мир новой экономики
