CC BY
11фасилитарные эффекты группового поведения
facilitating effects of group behavior
ПОЛУЧЕНО 23.06.2014 ОДОБРЕНО 02.11.2014 ОПУБЛИКОВАНО 17.02.2015 УДК 331.104.2 DOI 10.127378122
КРАСОВСКИй Ю.Д.
д-р социол. наук, профессор кафедры социологии и психологии управления ФГБОУВПО Государственного университета управления, Лауреат премии Правительства РФ в области образования, Заслуженный работник Высшей школы РФ; Экспертный партнeр Национальной Гильдии профессиональных консультантов; Действительный член Международной педагогической академии им. Я.А. Коменского (МПА), Москва
KRASOVSKIY Yu.D.
Doctor of Sciences (Sociology), Professor at the Sociology and Psychology of Management Department, FSBEIHPE «State University of Management», Moscow Winner of the Prize of the Government of the Russian Federation in the Field of Education; Honorary Worker of the Higher School of the Russian Federation, Expert Partner to the National Guild of Professional Consultants; Full Member of the Ya.A. Komensky International Pedagogical Academy, Moscow
e-mail: u.d.krasovskiy@mail.ru
В статье описываются конкретные проявления феномена социальной фасилитации в процессе групповой работы сотрудников подразделений, особенности групповой деятельности в конкретных ситуациях, роль ведущего, т.е. модератора в организации успешной творческой работы сотрудников, анализируются типичные ошибки их поведения в результате незнания тех или иных социально-психологических закономерностей. В статье предлагается конкретика управленческих ситуаций и алгоритм их оценивания, процесс группового нормообразования, 6 вариантов проявления ролевых лидерских позиций, специфика формирования малых групп в условиях спонтанно возникающих и укрепляющихся групповых норм поведения, групповых санкций, группового мнения, группового разнообразия ролей и статусов в условиях той или иной групповой ориентации на лидерскую позицию, которая может проявляется в различных ролевых комбинациях. Предлагаются также основные критерии оценки формирования организационной культуры управления. Статья подготовлена на основе личной модераторской, управленческой и консалтинговой практики автора с учетом личного опыта работы в крупном российско-американском холдинге (24 малые фирмы) в качестве директора стратегического развития и управления человеческими ресурсами (1996 г.).
Ключевые слова: фасилитация, ингибация, модератор, взаимокомпенсаторная активность, групповые нормы поведения, групповые санкции, фасилитарные эффекты, деловые игры, ролевые игры.
Abstract
The paper describes specific ways, in which the phenomenon of social facilitation manifests itself in the teamwork of an organizational unit staff, peculiarities of teamwork under specific conditions, the role of a leader, i.e. moderator, in arranging the workers' successful creative activities. Also analyzed are typical mistakes in moderators' behavior, being the result of ignorance of certain social and psychological patterns. The paper provides concrete managerial cases and algorithms on how to assess each case, shows how the group standard-setting process works; describes six alternatives of how role leadership positions can come into play and specifics of little groups formation under the conditions of spontaneous set-up and consolidation of group standards of conduct, group sanctions of group opinions, group diversity of roles and statuses in the context of any given group orientation towards a leadership position, which can manifest itself in various role-playing combinations. Also proposed are basic criteria to assess how well organizational culture of management is being shaped. The paper in based on the author's personal experience in moderating, managing and consulting with respect to his work with the large US-Russian holding company (embracing 24 firms) as the Director for Strategic Development and Human Resource Management.
Keywords: facilitation, inhibation, moderator, compensatory activity, group standards of conduct, group sanctions, facilitating effects, business games, role-playing games.
Феномен социальной фасилитации (облегчение труда) возникает в процессе контактного общения работников в совместной деятельности, в результате которого повышается активность индивида (взаимовлияние, взаимоподдержка, взаимовыручка, взаимостимулирование), особенно тогда, когда труд является напряженным. Это конкретно проявляется в улучшении его результативности. В рабочих бригадах это особенно характерно тогда, когда труд работников оплачивается в зависимости от общих конечных результатов. Работа человека в присутствии других может повышать его продуктивность на 30—40%. В то же время группа может подавлять, сковывать трудовое поведение человека. Тогда возникает эффект ингибации. Впервые этот эффект был открыт английским ученым Н. Трипплетом (1897).
Возникновение феномена социальной фасилитации происходит в условиях:
- спонтанного или организованного соперничества (конкуренция, соревнование);
- совместной работы, когда работник просто ориентируется на мнения большинства (конформизм);
- в групповой деятельности, стремясь избежать отрицательных оценок, когда групповые нормы поведения включают его в обязательства делать свою работу хорошо;
- ориентированности на мнение авторитетных людей или мнение лидера первичной группы, в которую он включен по характеру работы;
- субъективных устремлений работника, когда он хочет, чтобы результаты его труда произвели впечатление на других;
- когда он хочет доказать свою значимость другим, которые могут сомневаться в его способностях.
В этих теоретических постулатах индивид анализируется как зависимый от первичной группы и всего подразделения в целом, где он работает, а его поведение оценивается как реакция на сложившуюся ситуацию. В теории объяснения
феномена социальной фасилитации выделяются шесть ситуаций его малоуспешной и очень успешной работы в групповой деятельности:
- индивид выполняет работу, результаты которой нигде не станут известны другим (низкий эффект);
- работая в одиночку, он знает, что результаты его работы могут стать известны другим;
- индивид работает в окружении других, которые не обращают внимания на то, как он выполняет эту работу;
- индивид работает во взаимодействии с другими в первичной группе, однако результаты его работы зависят от оценок руководителя группы;
- индивид работает во взаимодействии с другими членами группы, а результат его работы влияет на успешность работы других и зависит от их общих усилий (высший уровень эффекта социальной фасилитации).
Тем самым было доказано, что наибольший эффект социальной фасилитации достигается в сплоченной группе. Было также выявлено, что группа имеет больше преимуществ по сравнению с индивидуальной работой, так как может перерабатывать большую и разнообразную информацию, обладает большим творческим потенциалом, более эффективными способами принятия управленческих решений, более взвешенным риском, большей активностью умственных действий, так как обменивается мнениями в групповых дискуссиях. В первичной группе спонтанно возникает ее лидер, спонтанно выявляются роли и статусы членов группы, спонтанно возникает феномен лидерства. Лидер может быть харизматическим и задавать определенные нормы поведения. Между ним и другими членами группы возникают определенные межличностные отношения, которые основываются на сформированности специфических норм поведения и специфических санкциях, выделяющих своеобразие малой группы в пестрой гамме человеческих отношений.
Малая группа может помогать руководителю подразделения решать рабочие проблемы, но может быть в оппозиции к нему. В одном подразделении может быть несколько таких межличностных (малых) групп. Это происходит тогда, когда подбор персонала осуществлялся либо без участия его руководителя, либо тогда, когда руководитель приглашен на это место работы со стороны, а межличностные отношения в подразделении уже сложились.
управленческая ситуация «дилемма руководителя»
На место уволившегося начальника отдела одного российского НИИ был приглашен новый руководитель. В отделе было 22 человека. Когда новый руководитель познакомился с будущими сотрудниками, он понял, почему мог уволиться его предшественник. Персонал отдела состоял из двух группировок: шесть пожилых мужчин, имеющих опыт работы и считавших себя специалистами, и восемь молодых человек, среди которых были и мужчины, и женщины. Остальные были «сами по себе», но каждый в какой-то ситуации, как оказалось потом, могли «примыкать» то к одним, то к другим. Одна сотрудница была агрессивной. Считая себя ведущим специалистом, она открыто критиковала всех, в том числе и нового руководителя. Самой сплоченной микрогруппой были мужчины. Вновь назначенный руководитель отдела сразу же столкнулся с ситуацией, когда его стали проверять на «прочность». Лидирующей группой в подразделении стала мужская, где лидером оказался тот, кто был менее всех знатоком в своей области, но имел хорошие связи в соответствующем министерстве. А НИИ было создано именно при этом министерстве. Молодежная груп-
па также оказалась в оппозиции, но оригинальной: они поддерживали «стариков», но оставались на своем «поле». Остальные были наблюдателями — «нейтралами». Но тон оппозиции задавала женщина — ведущий сотрудник, уже в возрасте, которая претендовала на роль профессионального лидера отдела.
Прояснив для себя управленческую ситуацию, руководитель понял, что «старики» могут работать, имея опыт, но не хотят показать, что они отстают, не имея дополнительных научных навыков отработки предпроектной документации. «Молодые» хотят работать, но не все в соответствии с их должностями могут, так как этому их надо учить. «Нейтралы» многое могут, но не очень хотят. Почему так сложилось в отделе и как это можно исправить? Такие вопросы встали перед новым руководителем. Эту двоякую управленческую проблему надо было решать. Однако ситуация складывалась следующим образом. Когда он попросил «стариков» взять на себя часть предпроектного задания, их лидер ответил: «Мы это задание вряд ли сумеем сделать в такие сроки. Есть молодежь, пусть они и сделают». Тогда руководитель тут же обратился к «молодым». Их лидер ответил: «Мы это задание вряд ли сделаем. У нас есть опытные работники, пусть они и делают». В то же время руководитель понимал, что давать это задание «нейтралам» рискованно, так как у них пропала мотивация. Выходило, что делегировать полномочия было некому, и он пошел на прием к директору НИИ, который стал интересоваться, как руководитель адаптируется на новом месте. Руководитель ему прямо сказал, что научные кадры подобраны плохо, что большинство из них надо уволить. Но директор ему сказал: «Учитесь работать с теми, кто есть».
Руководитель был шокирован. Поразмыслив, он понял, что директор проверяет его на управленческую компетентность: «Спасение утопающих — дело рук самих утопающих». И он решил переиграть ситуацию. Придя в отдел, он озвучил задание, которое якобы получил от директора, но которое надо было выполнить согласно скорректированному плану работ в течение недели.
Руководитель обратился к «старикам»:
— Вот задание, которое я дополнительно получил «сверху». Вы имеете большой практический опыт. Вот ваш фронт работ. Вот сроки.
И получил стереотипный ответ:
— Мы не успеем. И потом задание трудное.
— Очень?
— Да, очень.
Но руководитель дал понять, что выполнить это задание должны в первую очередь старшие научные сотрудники: «Кому, как не вам»? Он также выдал частичные задания «молодым», пообещав личную помощь. И попросил взвесить возможности «нейтралов», где уже стала вырисовываться фигура лидера:
— Вы будете работать на опережение, чтобы избежать ошибок.
Женщина-оппозиционер (ведущий научный сотрудник отдела) не выдержала того, что ее так игнорируют, и стала публично задавать руководителю много проясняющих вопросов, желая уязвить его в непродуманности задания и возможных срывах.
Руководитель ее выслушал, а потом попросил ее помочь:
— Вы крупный специалист. Сейчас я окончательно в этом убедился. Без вашей кардинальной помощи это задание в такие сроки будет трудно выполнить всем. Наделаем много ошибок. Я вас очень прошу, держите это задание на личном повседневном контроле. Вы знаете работников и их возможности. Организуйте всех. Наделяю вас всеми полномочиями, которые сочтете необходимыми для успешного выполнения задания. Только держите меня в курсе. Звоните мне в любое время.
Она не ожидала такого ответственного поручения, но согласилась помочь, поскольку руководитель оказал ей очень большое доверие: ее амбициозность была удовлетворена. К тому же ей надо было доказать новому руководителю свою значимость. А руководитель, сославшись на необходимость внешних деловых встреч для выполнения этого задания, уехал. Когда он приехал домой, его вдруг осенила мысль, что это задание можно выполнить в течение трех-четырех дней. В четверг и пятницу он подготовил необходимые черновые наброски, а за субботу и воскресенье, сидя за компьютером дома, сам сделал почти всю работу. Когда он пришел на работу в понедельник, то поинтересовался у ведущего научного сотрудника, как идет выполнение задания, не вмешиваясь в ее делегированные полномочия. Она отчиталась. Он одобрил и опять уехал на деловую встречу. А в отделе стали поговаривать, что он сам мало что может, что навалил на всех работу...
Через день руководитель приехал в отдел и поинтересовался, как продвигается выполнение заданий, а после обеда всех попросил его выслушать. И рассказал о том, что сам наработал, показал схемы, модели, варианты продвижения задания и т.д. Все были поражены. Выждав паузу, он сказал, обратившись к «старикам»:
— Теперь ваша группа должна сделать такие и такие поправки. Вам с вашей практикой тут есть где разгуляться. Вам, наша молодежь, я предлагаю новые идеи и под них разработку интересных версий.
Обратившись к «нейтралам», заметил:
— А вам придется поработать над запасными вариантами. Посмотрим, что у вас может получиться.
В недоумении от такого напора ведущий научный сотрудник спросила:
— А я? Я что теперь буду делать?
— А вы, пожалуйста, помогите всем. Вы будете по-прежнему корректировать и контролировать проект. Вы ведь ведущий специалист всего НИИ! А я должен согласовать сроки и задания с другими отделами и внешними инстанциями. И здесь тоже будет нужна ваша помощь. А сейчас, извините, я должен опять уехать на деловую встречу.
Данная управленческая ситуация весьма поучительна, поскольку демонстрирует, как можно сотрудничать руководителю с малыми группами в сложной управленческой ситуации, отлаживая в то же время межгрупповое сотрудничество. На этой фасилитарной основе разрабатывались и успешно проводились в организациях все деловые игры типа «Сотрудничество».
Любая деловая и ролевая игра только тогда может быть успешной, когда она раскрывается игрокам как психолого-управленческий феномен, а не ограничивается выработкой методов решения экономических, организационных или информационных задач. Игра оказывается тем интереснее, чем более ее участники заинтригованы какой-то «сюжетной линией», которая развивается в соревновательном направлении: кто оригинальнее решит предложенную задачу? И почему? Психолого-управленческий феномен игры как раз и проявляется в том, чтобы анализировать эффекты и парадоксы группового сотрудничества, «увязывая» их с тем, насколько успешно (или неуспешно) выполнена предложенная задача.
Процесс производства трудно имитировать в учебных играх, предназначенных для руководителей среднего и высшего звеньев управления, но можно его отразить в структуре групповых психолого-управленческих коммуникаций. Это и моделируется в учебно-познавательном процессе, где воспроизводятся типичные условия профессионального общения в достижении профессиональных целей.
В предыгровом обучении руководителей можно выделить типичные формы группового общения, в которых так или
иначе проявляется готовность личности к сотрудничеству с другими в выполнении учебного задания. В каждом случае выявляются фасилитарные эффекты группового общения, «личный состав» группы формируется, как правило, из пяти человек. А ведущий является фасилитатором, т.е. тем, кто организовывает эти эффекты.
Если это учебные занятия в учебных заведениях, то пре-дыгровой практикум начинается с предложения преподавателя организовать «микрогруппы» (не менее пяти и не более шести человек) по желанию слушателей. Если эта процедура затягивается, преподаватель сам организует такие группы, предлагая им занять рабочие места в соответствии с задуманным сюжетом. Каждая группа получает определенное задание, которое она должна выполнить в течение лимитированного времени (30—60 мин). Потом представитель каждой группы докладывает о результатах совместного творческого процесса. Ведущий, оценивая результат, выявляет, каким образом этот результат получен, какие формы делового творческого сотрудничества (взаимодействие, взаимодополнение и др.) способствовали его достижению, какова структура ролевых коммуникаций (распределение взаимосвязанных ролей) в группе, как та или иная ролевая структура способствовала или не способствовала активизации группового творчества в решении поставленной задачи.
Особенно интересен процесс интергруппового нормо-образования: каждая микрогруппа спонтанно вырабатывает нравственно-психологические условия результативной деятельности, т.е. становится субъектом нормотворческого процесса в результате интенсивного общения (обмен мнениями), формируя феномен компенсаторно-ролевого сотрудничества. Это особенно проявляется тогда, когда микрогруппа начинает работать в режиме чередующихся «эмоциональных пиков», во время которых и происходит, с одной стороны, «взлет» творческой активности, а с другой — удовлетворение своих поисковых потребностей в поэтапном решении поставленной учебной задачи.
В большинстве случаев процесс группового нормообра-зования происходит поэтапно.
На каждом из этапов проявляются специфические характеристики общения:
- первичное знакомство друг с другом (проявляется этикет общения), вхождение в деятельное решение задачи (проявляется распознавание способностей чувствовать друг друга в качестве приемлемого или малоприемлемого партнера);
- активизация группового общения (проявляются лич-ностно-ролевые особенности каждого в решении задачи);
- интеграция ролевых коммуникаций (каждый начинает дополнять каждого в обмене мнениями, выступая и в роли инициатора, и в роли корректировщика, и в роли критика, и в других ролях);
- дифференциация ролевых коммуникаций по принципу «сходство — различие» (каждый самоопределяется в группе, где оценивает свои возможности, решая задачу вместе со всеми).
На каждом из этих этапов так или иначе проявляется фасилитарный социально-психологический эффект взаимокомпенсаторной активности. Этот эффект общения объективно выполняет функцию сплочения членов микрогруппы на основе того, кто, как и когда особенно удачно дополняет других в поисках решения задачи. В микрогруппе образуются своеобразные «поля влияний». Главная роль принадлежит либо активному лидеру (генератору идей, организатору дискуссии, инициатору новых предложений), либо «теневому» лидеру, который искусно управляет дискуссией, не навязывая свою точку зрения другим, но «задавая» определенный импульс и фиксируя результаты дискус-
сии на каждом ее этапе (как правило, записывая промежуточные результаты обсуждений).
Именно в проявлении лидерских позиций и заключается нравственно-психологическая специфика общения в игровом обучении руководителей искусству управления деловым поведением личности в трудовом коллективе. В одних случаях лидер, теряя чувство меры, начинает навязывать группе свою точку зрения, блокируя инициативные предложения, что может привести к нравственно-психологическим конфликтам. В других случаях члены группы на равных участвуют в обсуждении предложений друг друга, время от времени проявляя инициативу в их фиксации. Личное достоинство каждого не ущемляется, поскольку все выслушивают друг друга, принимая общее решение. Фасилитарный эффект взаимокомпенсаторной активности проявляется в данном случае особенно интенсивно.
В предыгровом практикуме, как правило, проявляется шесть типичных форм группового общения.
Критерий — оценка лидером «трудовых вкладов» каждого в решении общей задачи:
- лидер полагает, что заслуга решения общей задачи принадлежит прежде всего ему, поскольку именно он подчинил группу своим идеям, так же считает и группа (интеллектуально-волевая форма);
- лидер считает, что без помощи группы он не смог бы апробировать свои идеи и выполнить задание (паритетно-опосредованная);
- лидер считает, что работа группы успешна прежде всего потому, что каждый внес свой собственный вклад в решение общей задачи как оппонент, эрудит, исполнитель, инициатор и т.д. (индивидуально-ролевая);
- лидер затрудняется определить, кто и какие роли брал на себя в решении общей задачи, нередко скрывая пассивность некоторых членов группы (диффузно-ролевая);
- лидер прямо говорит, что с решением задачи все справились плохо, поскольку интенсивно обменивались мнениями, попав под влияние друг друга и упустив время для выбора главного направления в решении общей задачи (дисфункционально-конформная);
- лидер утверждает, что группа плохо справилась с заданием в силу различия подходов каждого к способам его решения, так как каждый остался при своем мнении, что, однако, бывает редко (конфликтно-функциональная).
Нравственно-психологическая проблематика фасилита-ции выявляется в условиях открытого опроса лидеров о способах координации интергрупповой активности в решении общей задачи. В одних случаях обнаруживается, что лидеру удается сплотить группу в той мере, в какой он восполняет недостатки других своими достоинствами. В восьми других случаях оказывается, что сплочение группы происходит потому, что недостатки лидера восполняются достоинствами членов группы. Фасилитарный эффект взаимокомпенсаторной активности проявляется тем сильнее, чем интенсивнее развиваются оба процесса, порождая и «критические точки», и «эмоциональные пики» в групповом творческом поиске.
Характер группового творческого сотрудничества во многом зависит от таких факторов, как: а) кто будет «работать» в группе, т.е. каков ее половозрастной состав; б) каково месторасположение участников групповой деятельности; в) каково задание — интересное или не очень.
Фактор «а». Группа может быть приблизительно одинакова по возрасту, но в ней или одни мужчины, или одни женщины. Бывают и смешанные варианты, но мужские группы, как правило, доминируют, поскольку большинство
руководящих должностей на предприятии занимают мужчины. В сравнении с женскими группами мужские группы проигрывают в анализе нравственно-психологических особенностей групповой деятельности. Женщины обычно тоньше чувствуют взаимоотношения, складывающиеся в процессе группового выполнения заданий, и поэтому лучше мужчин могут оценить достоинства и недостатки межролевого общения. Мужчины, наоборот, лучше ориентированы на анализ конечного результата. Более того, иногда им бывает непонятно, почему фасилитатор, оценивая конечный результат, основное внимание уделяет тому, как он получен. Женщины, как правило, быстрее понимают замысел фаси-литатора, лучше разгадывают задуманную им «сюжетную линию».
На демонстрационном учебном занятии «Конструирование деловых и ролевых игр» я предложил обучающимся в ГУУ руководителям среднего звена управления решить одну конфликтную ситуацию в групповом поиске. Желающим было предложено занять четыре «рабочих места» за столом перед аудиторией, я же взял на себя роль фасилитатора. «Рабочие места» заняли трое мужчин и одна женщина. Им было предложено проанализировать конфликтную ситуацию в письменной форме. Изучив задание в течение 5—7 минут, группа начала работать. Аудитории было предложено наблюдать за работой группы и высказывать свое мнение о том, как она работала.
В группе сразу выявилось два лидера, которые стали соперничать между собой в поисках оптимального варианта решений: молодой мужчина и молодая женщина. Двое других мужчин были на 10—12 лет старше и также хотели овладеть ситуацией спора. Лидерская позиция мужчины вначале была преобладающей: он проявил масштабность понимания причин конфликта. Предложив оценить ситуацию как социально значимую, он все ярче раскрывался как лидер в спаренных ролях Эрудита-Интеллектуала. Лидерские позиции женщины проявились в мягком, но настойчивом требовании «повернуть» дискуссию на выявление нравственно-психологических особенностей конфликтной ситуации. В их спор время от времени вмешивались двое других участников групповой дискуссии, пытаясь с позиций своего жизненного опыта организовать ее несколько по-иному, совместив обе лидерские точки зрения. Они взяли на себя роли Оганизаторов-Корректировщиков, но попеременно на каком-то этапе дискуссии «вырывались» в лидеры, направляя дискуссию в приемлемый для каждого ракурс. Единственной в этой группе женщине пришлось отстаивать свою точку зрения в споре с каждым из мужчин. Она постепенно стала центром коммуникаций, объективно раскрывшись в спаренной роли Лидера-Сопротивленца. Время от времени я, как фасилитатор, прерывал дискуссию, внося свои коррективы, поскольку дискуссия затягивалась, аудитория стала нервничать: каждый для себя уже в принципе решил предложенную конфликтную ситуацию. Интерес к дискуссии у аудитории стал гаснуть.
Тогда мне пришлось, взяв все полномочия на себя, несколькими вопросами прекратить затянувшуюся дискуссию, выявить причины конфликта, определить социальные последствия и предложить рекомендации в адрес каждого из участников разбираемой конфликтной ситуации. Потом я обратился к аудитории с вопросом: почему группе не удалось в полной мере решить предложенную задачу в отведенное ей время? И вот здесь-то и выявились различные «мужские» и «женские» точки зрения.
«Мужская» точка зрения сводилась к разбору «технологии» спора: люди, анализирующие конфликт, не очень компетентны в организационных, экономических, технико-технологических проблемах, порождающих такие конфликты, и поэтому оказались в затруднении. Особенно эмоцио-
нально эта точка зрения была высказана одним из «зрителей», который хорошо знал природу производственных конфликтов. Мнение женщин было иным. Высказались несколько человек, но особенно аналитичным оказалось выступление, в котором был произведен детально поэтапный разбор участия каждого члена группы в дискуссионных поисках. Основное внимание было уделено тому, как вели себя участники дискуссии. На этой основе был сделан прогноз: если бы дискуссия в группе была продолжена и дальше, через некоторое время группа смогла бы решить поставленную задачу на высоком нравственно-психологическом уровне. Заслуга в этом принадлежала бы, прежде всего, женщине, лидерские позиции которой все более укреплялись бы. Почему? Потому что она показала нравственно-психологические возможности анализа конфликтной ситуации.
На вопрос о том, что чувствовала и что переживала женщина-лидер, работавшая в мужской группе, она ответила, что, освоившись с ролью, поняла необходимость поворота дискуссии в иную сторону, чем предлагали ее коллеги-мужчины. Это было нелегко, но она выдержала: «Теперь я поняла, что была права. Групповая дискуссия помогла мне лучше познать свои возможности».
Есть и «обратный» пример, когда проблемная группа, решавшая задачу о том, какой должна быть профессиограм-ма начальника отдела управления персоналом, состояла из трех женщин и одного мужчины. Вначале лидерство пытался захватить мужчина. Однако он пошел по пути навязывания своей точки зрения и в конце концов остался вне «поля влияния». Женщины, объединившись между собой, быстро нашли обший язык, взяв на себя роли Организатора-Генератора-Стимулятора. Роль же мужчины оказалась обесцененной: он попал в «пассив» и полностью «выпал» из игры. Решение задачи было предложено женщинами в короткий срок. Уровень ее решения был высок: оказалось, что каждая скопировала лучшие качества у своей непосредственной руководительницы — тоже женщины. Все трое в процессе дискуссии острее увидели «плюсы» и «минусы» того образа, который отложился у них в памяти, поэтому дискуссия «высветила» интегрированно-эталонную модель руководителя отдела — женщины. Предложения коллеги-мужчины были отторгнуты, поскольку не соответствовали образу деловой женщины, воссозданному в процессе чисто женской дискуссии.
Фактор «б». Интенсивность дискуссии в группе всегда зависит и от того, как организуется «рабочее место» каждого. Могут быть два типичных варианта: либо уплотненность рабочих мест и, следовательно, насыщенность коммуникаций, либо отдаленность рабочих мест от лидера и, следовательно, растянутость коммуникаций. И в том и в другом случае решение задачи может затянуться. Если в проблемной группе шесть человек и все сидят лицом друг к другу, дискуссия может быть весьма интенсивной. Идей может быть много, но не все ценные будут записаны и отобраны. Каждый участник дискуссии оказывается сразу во многих ролях, поскольку происходит процесс взаимостимуляции. В этих условиях организация работы затруднительна. Возникает и феномен попеременного лидерства, и феномен гибкого лидерства, и, наконец, феномен жесткого лидерства, когда кто-то, чувствуя лимит времени, берет ответственность на себя в организации дискуссии и фиксации предложений.
Если же в проблемной группе 4—5 человек и почти все занимают рабочие места в «линейку», а не «лицом к лицу», обмен мнениями затрудняется. Бывает так, что крайний теряет интерес к групповой дискуссии и самовыключается.
Например, в ролевой игре «Аттестация» члены аттестационной комиссии (пять человек) сели за стол в «линейку»: председатель комиссии разместился в центре, двое уселись справа от него, а двое — слева. Вызываемым для беседы аттестуемым было предложено занимать место с торца сто-
ла — слева от членов комиссии. Через некоторое время обнаружилось, что вопросы аттестуемым задает прежде всего председатель, а также сидящие справа от него и — слева. Дальнейшие наблюдения показали, что крайний слева задал пяти аттестуемым только один(!) вопрос, а крайний справа — ни одного: ему было интереснее смотреть в окно. Когда аттестация закончилась, ведущий обратился к аудитории с вопросом: как работала аттестационная комиссия? После оценки ее работы ведущий задал другой вопрос: почему те, кто сидел крайним справа и кто сидел крайним слева, не включились в работу? Оказалось, что ответ на этот вопрос дать непросто. Тогда ведущий высказал предположение: у того, кто сидел крайним справа, вскоре пропал интерес, потому что он оказался сидящим далеко от «места событий», а у того, кто сидел крайним слева, такой интерес постоянно насыщался, поскольку он оказывался очень близко к аттестуемому. В первом случае растянутость коммуникаций не позволила крайнему справа активно включиться в работу комиссии, а во втором случае их насыщенность блокировала активность крайнего слева (рис. 1).
Рис. 1. Пять вариантов коммуникаций аттестационной комиссии
На вопрос ведущего о том, что помешало активно включиться в работу, крайний слева ответил, что он очень близко сидел к аттестуемым, а крайний справа сказал, что он сидел слишком далеко. К тому же председатель комиссии, чувствуя ответственность перед ведущим и перед аудиторией, наблюдавшей игру, обращался только к тем, кто сидел с ним непосредственно рядом справа и слева. Поскольку крайние члены комиссии не вступали в беседу, постольку председатель должен был «работать» за них. Его коммуникации с аттестуемыми оказались очень насыщенными, что также помешало «включиться» крайнему справа и крайнему слева. Однако восполнить их так и не удалось. Он не смог раскрыться как лидер в стимулирующих ролях, а крайние слева и справа вообще не раскрылись. Тем самым фасили-тарный эффект взаимокомпенсаторной активности «сработал» пространственно в очень ограниченной зоне.
Этот эффект возникает тогда, когда обмен мнениями в группе предполагает адекватно организованную пространственную структуру управленческих коммуникаций. Ролевое самораскрытие личности во многом зависит от того, какова в целом диспозиция (месторасположение) каждого, кто участвует в групповой дискуссии. Наилучшей диспозици-онной организацией групповой дискуссии может быть такая, когда лидер оказывается лицом к лицу с каждым. В этом случае расширяется и обогащается диапазон управленческих коммуникаций, а лидер имеет возможность контролировать дискуссию. Если в одной и той же группе меняется диспозиция, могут нарушиться и управленческие коммуникации. Группа начинает искать условия эффективного сотрудничества другим образом, но это сотрудничество может и не возобновиться на прежнем уровне.
Проблемная группа из пяти человек производственных руководителей очень активно работала над решением предложенной задачи: как выступить перед мастерами после пятимесячного обучения на факультете повышения квалификации Государственного университета управления, активно используя знания по психологии управления? В группе сразу же выявился лидер, который одновременно стал раскрываться как Эрудит, Критик, Генератор и Стимулятор. Такое ролевое наполнение лидерства произошло потому, что он занял рабочее место лицом ко всей группе: члены группы стимулировали его, внося предложения, а он давал этим предложением направления, трансформировал их, отвергал, дополнял своими, вносил новые, организовав их запись по определенному плану. Из шести проблемных групп эта оказалась наиболее плодотворной по количеству идей и по способу их преподнесения. Фасилитатор решил, что на следующем занятии именно эта группа будет представлять аттестационную комиссию, тогда игра пройдет ярко, содержательно, интересно. Выяснив (на всякий случай) мнение остальных проблемных групп, он окончательно утвердился в своем выборе: все остальные группы тоже единогласно высказались «за».
На следующем занятии выбранная проблемная группа (все — мужчины) представляла аттестационную комиссию. Столы для членов комиссии были поставлены буквой «Г». Лидер расположился в полупрофиль к группе так, чтобы вся группа могла видеть его и он мог видеть каждого. Напротив лидера было предусмотрено место для тех, кто должен был «аттестовываться» — отвечать на вопросы комиссии. Все было сделано правильно. Однако аттестационная комиссия не оправдала ожиданий. После трех бесед с аттестуемыми комиссию пришлось заменить. При итоговом анализе ведущий попросил членов этой группы объяснить, почему комиссия так вяло работала. Они сослались на растерянность, ответственность ролей, первоначальную скованность. На вопрос, помог ли им в этой ситуации лидер, они ответили, что он выручал прежде всего себя, а не их. Лидер ответил, что он испытывал психологическое давление аудитории, но в этих условиях, понимая, что именно от него зависело, как «пойдет» беседа с аттестуемыми, он всю ответственность взял на себя. Это проявилось в том, что именно он стал задавать вопросы, оказавшись лицом к лицу с аттестуемым. К группе же обращался на заключительной стадии, когда новый вопрос уже ничего не менял. Лидер тем самым оторвался от группы, нарушил структуру управленческих коммуникаций. Оказавшись «при лидере», но без него, группа попала в парадоксальную ситуацию, которая не могла разрешиться иначе, чем заменой. Прогноз фасилитатора не оправдался. Эта группа могла успешно работать только в определенной структуре управленческих коммуникаций, и как только эти коммуникации нарушились, группа потеряла свое лицо.
Фактор «в». Фасилитарный эффект взаимокомпенсаторной активности в группе может особенно проявиться, если само задание является интересным. При этом важным оказывается даже не то, правильно оно будет выполнено или нет, а то, в какой мере этот интерес стимулирует групповую дискуссию. В данном случае спонтанно возникает и групповое желание выполнить задание лучше других. Фасилитатору же необходимо тонко анализировать ситуации сотрудничества в группах, наблюдая их работу. Можно пойти и таким путем: одна из групп назначается экспертной, но так, чтобы об этом не знали те группы, которые будут выполнять задания. Каждому из экспертов предлагается быть «наблюдателем» любой проблемной группы, чтобы фиксировать, как и в чем проявляется характер группового сотрудничества, каковы его этапы, «эмоциональные пики», «критические точки», ролевые особенности, управленческие коммуника-
ции. Каждый эксперт, получая такое задание и выбрав для наблюдения группу, организует себе рабочее место так, чтобы удобнее было фиксировать результаты наблюдений. Группам дается 40—50 минут рабочего времени для выполнения задания.
В учебной группе по переподготовке директоров по управлению персоналом, где много женщин, фасилитатор объявил тему дискуссии: «Каковы, на ваш взгляд, особенности современной деловой женщины, ее «плюсы» и «минусы» по сравнению с мужчиной-руководителем?» Эта тема является не только интересной сама по себе, но и актуальной, особенно для руководителей-женщин. Каждая учебная группа (3 — женские, 1 — мужская и 2 — смешанные) сразу же были вовлечены в работу. Они попытались нарисовать портреты современной деловой женщины: такой, которая замужем и «рвется» между работой и домом, пытаясь все успеть, и такой, которая не замужем, целиком уходит в работу, нередко перенимая «мужские» методы руководства. Интенсивность обмена мнениями в учебных группах, особенно между женщинами, была настолько велика, что никто из них не смог определить, кто какие роли брал на себя. В данном случае содержание общения заслонило формы его проявления. Но каждой из групп было интересно узнать, как их видят со стороны. Опрос экспертов выявил богатство ролей в группах, где почти каждый и каждая побывали в самых разнообразных ролях: Генератора, Организатора, Вдохновителя, Аналитика, Критика. Менее всего ролевое богатство групп проявилось в исполнительских ролях: здесь кто-то либо сам добровольно брал на себя обязанности исполнителя, записывая предложения, либо подчинялся групповому нажиму, отказываясь от других ролей во имя решения предложенной задачи. Экспертный опрос выявил парадокс: при таком интенсивном общении именно роль Исполнителя, а не Лидера, может оказаться организующим звеном в группе, стягивая к себе все коммуникации. Постепенно он может взять на себя и лидерские функции, поскольку является единственным, кто контролирует ход дискуссии, записывая предложения.
Но возможна и другая ситуация. После «эмоционального пика» в обмене мнениями в одной из групп наступила пауза: члены группы осознали, что необходимо записать все те предложения, которые были высказаны. После чьей-то команды: «Давайте запишем!» все превратились в исполнителей, записали предложения и решили задачу сообща. Лидерская роль в этой группе оказалась сиюминутной, сильной, но «смазанной»: группа не смогла даже припомнить, кто это сказал.
Интерес к решению задачи может «подогреваться» фа-силитатором, который выбирает очередность групповых самоотчетов. Эмоционально работающую группу надо «пропустить вперед», иначе группа «остынет». Именно эта группа задает тон, поскольку, как правило, имеет банк интересных идей, предложений, выводов. Когда ее представитель докладывает о результатах, может возникнуть ряд вопросов, над решением которых группе следует задуматься.
Фасилитатор может пробудить интерес даже той группы, которая сама не заинтересовалась темой и решила задачу формально. Под конец, когда представители всех групп, кроме «формалистов», отчитались о своей работе, он может обратиться к «формалистам» с вопросом-предложением: «Что помешало вашей группе отлично выполнить работу? Прошу проанализировать». Этот анализ полезен для всех групп, поскольку показывает, как неверный подбор членов группы, их несовместимость при решении задачи отрицательно влияют на конечный результат.
Проанализировать причины собственных неудач перед всеми непросто. Здесь необходима объективность. Фасилитатор стремится к тому, чтобы анализ был самокритичным. И это всегда получается. Как правило, в таких «неудавшихся» групп-
пах каждый имеет свое критическое мнение по отношению к групповым дискуссиям: «А зачем это надо?» В конце концов даже скептики начинают понимать смысл происходящего. И их скептицизм оборачивается против них самих. Фасилитатор иногда углубляет это позднее прозрение: «Жаль, что ваша группа оказалась за бортом. Задачу могли бы решить очень интересно». Это отсроченный эффект, когда группа-неудачница с интересом начинает анализировать не только причины неудач в обеспечении управленческих коммуникаций, но и возможный алгоритм групповой дискуссии. Ведущий акцентирует на этом внимание: «Скажите, удалось ли сформировать благоприятный морально-психологический климат в нашей учебной микрогруппе?» Ответ оказывается всегда положительным. Руководители убеждаются на собственном опыте, как из ситуации неблагоприятной можно «сделать» ситуацию, благоприятную для людей и для дела. Здесь-то и раскрываются богатые нравственно-психологические возможности группового управления персоналом в подразделениях предприятия.
Интерес к заданию можно стимулировать и методом «перепада»: сначала учебной группе выдается неинтересное и трудно разрешимое задание. Группа находится в поиске, но постепенно начинает понимать, что задание — «не то» и вряд ли вообще целесооразно тратить усилия на его выполнение. Наступает ситуация, когда группа заходит в тупик, т.е. возникает «критическая точка». Этот момент необходимо уловить фасилитатору и тут же «переиграть» задание: дать решать интересную задачу. И группа может преобразиться.
Фасилитарный эффект взаимокомпенсаторной активности можно стимулировать, если закрепить постоянный состав групп. Это важно, чтобы, показать (именно показать!) обучаемым, что необходимо отрабатывыть различные его варианты и в тех подразделениях, которыми они руководят в управленческой практике... Важно, чтобы они увидели (именно увидели!), как и почему формируются установки личности к сотрудничеству, от каких интергрупповых взаимоотношений зависит формирование этих установок, почему они могут не возникать, какие методы можно использовать в активизации групповых дискуссий, что они дают в итоге.
Конечный результат включает то, что и является организационной культурой управления. Можно выделить семь ее основных компонентов, которые формируются в эффективной команде, ориентированной на конечный результат, а не на «латание дыр» и «тушение пожаров». Эти факторы можно оценить в динамике по десятибалльной шкале (табл. 1).
Руководитель, как видно из табл. 1, имеет сильный настрой на то, чтобы создать профессиональную команду работников. Эти командные факторы замеряются в начале, в середине и по окончании работ в десятибалльной шкале. Конечным результатом организационной культуры управления оказываются факторные социально-психологические
эффекты, т.е. те «приращения», которые фиксируются как духовный продукт завершенной работы. Парадоксально «приращивается» лишь фактор целеустремленности, который, исчезая как цель на стадии окончания работ, воплощается в конечный материализованный результат (+10). Эта таблица показывает также динамику социально-психологических «приращений», фиксируя степень совпадения первоначальных ожиданий руководителя с тем, что оказалось в действительности.
Оценка руководителя по конечному результату — материализованному и командному — является наиболее простой, понятной, измеряемой. Для того чтобы узнать, как работает руководитель, важно знать, каких результатов добивается его команда. Это ключевое положение концепции управления по результатам, которое многократно проверено на практике.
Руководитель, работающий в этом ключе, сам оценивает своих сотрудников по результатам выполнения работ. Делегируя полномочия, он предоставляет им право на самостоятельный поиск, который может приводить и к успехам, и к неудачам, и к совмещению их в полученном конечном результате, поэтому от руководителя требуется особый социально-психологический дар оценивать работу. Эти оценки могут быть положительными (похвала, одобрение) и отрицательными (критика, дисциплинарные меры). Но оценка этапа окончания работ обязательна. Работники особенно нуждаются в признании результатов их труда именно после завершения работ. Элементарная форма признания — внимание к личности. Оно позволяет отметить ее особые качества, причем это касается не только заработной платы. Большим заблуждением оказываются представления о том, что только адекватная заработная плата является исчерпывающей формой признания трудовых усилий работника.
краткие выводы
Феномен социальной фасилитации является важнейшим социально-психологическим понятием, использование которого помогает осмыслить сложную гамму мотивационных ансамблей работников. Главным компонентом социальной фасилитации является эффект взаимокомпенсаторной активности. Это понятие дает возможность директорам по управлению персоналом в деловых организациях корректно выстраивать те или иные стимулятивные модели труда и заработка для определенных категорий работников, занятых в сфере кооперативного труда. Особенно важно понимать поведение работников в малых группах, где социально-психологическая специфика их взаимоотношений и взаимодействий должна учитываться в предотвращении внутригруп-повых напряженностей и конфликтов.
Таблица 1
Формирование организационной культуры управления в групповом поведении команды
Основные компоненты формирования групповой эффективной работы Настрой руководителя Начало работы Середина работы Окончание работы Конечный результат
Целеустремленность 10 6 3 10 Цель исчерпана
Демократичность 10 8 8 10 +2
Сработанность 10 6 8 10 +4
Сплоченность 9 5 7 10 +5
Продуктивность 10 2 5 10 +8
Удовлетворенность 10 1 6 10 +9
Синхронность 10 3 7 10 + 10
Образовавшиеся малые группы формируются в условиях спонтанно возникающих и укрепляющихся групповых норм поведения, групповых санкций, группового мнения, группового разнообразия ролей и статусов и групповой ориентации на лидерскую позицию, которая может проявляется в различных ролевых комбинациях, но остается всегда авторитетной для членов малой группы до тех пор, пока лидер остается авторитетной фигурой в малой группе. Руководитель подразделения должен учитывать специфику малых групп и учиться работать вместе с ними эффективно, развивая собственный потенциал управленческих отношений в подразделении.
Лучшими способами обучения персонала являются ролевые и деловые игры, в которых раскрываются и формируются основополагающие модели поведения. Важным «блоком» управленческой деятельности руководителя является оценка конечных результатов не только в производственных показателях, но и в показателях групповой эффективной работы (в табл. 1 представлены семь базовых компонентов таких моделей).
литература
1. Красовский Ю.Д. Мир деловой игры. М.: Экономика, 1989. С. 15-99.
2. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1998. С. 65-77; 2-е изд., 2003. С. 114128; 3-е изд., 2007. С. 128-144; 4-е изд., 2012. С. 97-103.
3. Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования. М.: Новости, 2000. С. 28-107.
4. Красовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. С. 118-121.
5. Красовский Ю.Д. Обучающие модели развития управленческих знаний. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. С. 104-257.
6. Красовский Ю.Д. Консалт-диагностика управленческих отношений фирмы. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. С. 83196.
7. Красовский Ю.Д. Организационная диагностика социокультурных процессов в фирме. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. С. 141-257.
8. Фокус-группы в маркетинговом исследовании. М.: Академия, 2003. С. 38-60.
9. Занюк С. Психология мотивации: Пер. с укр. Киев: Эль-га-Н., 2001. С. 254-289.
10. Берн Эрик. Игры, в которые играют люди: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1991.
11. Найджел Дж. Холден. Кросскультурный менеджмент: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. С. 120-133.
12. Шейн Эдгар. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. СПб.: ПИТЕР, 2002. С. 253-278.
13. Манфред Кэ де Ври. Мистика лидерства: Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2003. С. 20-177.
REFERENCES
1. Krasovskij Ju.D. Mir delovoj igry [The business game world]. Moscow, Jeconomika Publ., 1989. 175 p.
2. Krasovskij Ju.D. Organizacionnoe povedenie [Organizational behavior]. Moscow, JuNITI Publ., 2012. 488 p.
3. Krasovskij Ju.D. Scenarii organizacionnogo konsul'tirovani-ja [The organizational consulting scripts]. Moscow, Novosti Publ., 2000. 366 p.
4. Krasovskij Ju.D. Arhitektonika organizacionnogo povedeni-ja [The architectonics of organizational behavior]. Moscow, JuNITI Publ., 2003. 334 p.
5. Krasovskij Ju.D. Obuchajushhie modeli razvitija uprav-lencheskih znanij [The management knowledge training development model]. Moscow, JuNITI-DANA Publ., 2012. 295 p.
6. Krasovskij Ju.D.Konsalt-diagnostika upravlencheskih otnosh-enij firmy [The firm management relations consult diagnostics]. Moscow: JuNITI-DANA Publ., 2013. 232 p.
7. Krasovskij Ju.D.Organizacionnaja diagnostika sociokul'turnyh processov v firme [Organizational diagnosis of the socio-cultural processes in the company]. Moscow: JuNITI-DANA Publ., 2014. 295 p.
8. Zanjuk S. Psihologija motivacii [Psychology of motivation]. Nika-Centr, Jel'ga-N Publ., 2001. 352 p.
9. Bern Je. Igry, v kotorye igrajut ljudi [Games that people play]. Moscow, Progress Publ., 1991.
10. Najdzhel Dzh. Holden. Krosskul'turnyj menedzhment [Cross-cultural management]. Moscow, JuNITI Publ., 2005. 363 p.
11. Shejn Je. Organizacionnaja kul'tura i liderstvo [Organizational culture and leadership]. Saint Petersburg, PITER Publ., 2002. 336 p.
12. Manfred Kje de Vri. Mistika liderstva [Mystic leadership]. Moscow, Al'bina Pabl., 2003. 414 p.
Реймаров Г.
КОМПЛЕКСНАЯ ОцЕНКА ПЕРСОНАЛА. ИНЖЕНЕРНый ПОДхОД
к управлению качеством труда
М.: Издательство "ЛКИ", 2015, 422 с.
Настоящая книга посвящена методологии и практике использования компьютерных систем, предназначенных для комплексной оценки качества труда руководителей и специалистов промышленности, а также лиц, занятых в научно-производственной сфере. Описаны разработанные программно-методические комплексы и результаты их применения в энергетике, атомной промышленности, других отраслях. Изложение ведется с использованием большого числа реальных примеров и обобщений. Представлены результаты исследований неочевидных эффектов и закономерностей оценивания. Развитая методология и философия комплексной оценки деятельности персонала ориентирована на отечественную специфику трудовых ресурсов. Книга адресована руководителям и специалистам служб персонала, а также ведущим специалистам, связанным с обеспечением безопасности, надежности, качества, эффективности управления производством.
