Факторы микросреды как элемент предпринимательской активности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

References

1. Batkovsky M.A., Balychev S.Yu. I.V. Mace, etc. Economic-mathematical tools of financial improvement of the Russian enterprises in the conditions of globalization and world financial crisis. M.: MESI, 2009. 420 pages.

2. BukhonovaS. M. Complex assessment of the analysis of financial stability of enterprise / Page M. Bukhonova, Yu.A. Doronenko, O. B. Benderskaya//Economic analysis: theory and practice. 2004 . No. 7. Page 8-15.

3. Kudrin And, Sergiyenko O. Consequences of crisis and prospect of social and economic development of Russia//economy Questions, 2011. No. 3. Page 28-32

4. Klushin V. XXI century and possibilities of expanded reproduction//Economist, 2000. No. 4. Page 3-12.

5. Lukashkov M. A. Beloshevich M. M., Batkovsky M. A. financial improvement of the enterprises and their further development taking into account implementation of investment programs//the Collection of materials of the Second international scientific and practical conference «Problems of Development of Innovative and Creative Economy». M, 2010

6. MinakovaI.V. Theoretical bases of state regulation of insolvency of managing subjects: neoinstitutional approach. - M.: Sputnik company, 2006.

7. Radin A. A. Methods of providing and assessment of competitiveness of the industrial enterprises in the Russian market: Dis ... .^.r - SPb. 2002. 152^

УДК 658.8:334.7 Н.Н. ДОЛИНА

^искатель Орловского государственного института экономики и торговли E-mail: dolinanatali@gmail.com

UDC 658.8:334.7 N.N. DOLINA

applicant, Orel state Institute of Economics and trade E-mail: dolinanatali@gmail.com

ФАКТОРЫ МИКРОСРЕДЫ КАК ЭЛЕМЕНТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ АКТИВНОСТИ MICROENVIRONMENT FACTORS AS AN ELEMENT OF BUSINESS ACTIVITY

В процессе перехода к рынку предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрению маркетинга предприятия приходили уже давно и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий. Причем зачастую вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел сбыта.

Ключевые слова: объем, сбыт, маркетинг, предприятие, стратегия, микросреда, предприниматель, факторы, экономика, управление.

In the process of transition to the market, enterprises are faced with many problems of survival. Full access to the external environment has brought not only new opportunities, new challenges as the effective functioning of the enterprise market. By the introduction of the company's marketing came long ago, and to this day come only as a result of the plight with the sale of their own products. It is typical for the majority of domestic enterprises. And often, the newly created marketing department turns to the second sales department.

Keywords: volume, sales, marketing, enterprise strategy microenvironment businessman factors, economics, management.

Анализ непосредственного окружения предусматривает исследование компонентов внешней среды, с которыми предприятие непосредственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Также часто руководство не до конца осознает сущность маркетинга и «привязывает» зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени, ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анали-

за рынка. Действия руководства понятны - необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции.

Важным здесь является то, что предприятие может

© Н.Н. Долина © N.N. Dolina

оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые преимущества.

Рассмотрим эти составляющие.

1. Конкуренты. Анализ конкурентов занимает особо важное место в стратегическом планировании. Данное исследование направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию бизнеса. К конкурентам относятся: внутриотраслевые конкуренты, то есть фирмы, производящие аналогичную продукцию; фирмы, которые производят замещающий продукт, фирмы, которые могут войти на рынок (потенциальные конкуренты). Кроме названных субъектов к конкурентам можно отнести покупателей и поставщиков, которые могут заметно ослабить позицию фирмы.

Особое внимание при анализе на предприятии должно быть уделено потенциальным конкурентам. Игнорирование угроз со стороны выходящих на рынок фирм зачастую является важнейшей причиной проигрыша в конкурентной борьбе. Поэтому анализ должен быть направлен на то, чтобы заранее планировать барьеры, противодействующие вхождению потенциальных конкурентов на рынок. К ним могут относиться: низкие издержки за счет больших объемов выпуска продукции; контроль за каналами распределения продукции; пользование местных (локальных) особенностей при производстве продукта и т.п. Однако любая из названных мер будет действенной только тогда, когда она является реальным барьером. Поэтому важно знать специфику работы потенциальных конкурентов, чтобы решить вопрос о том, какие барьеры могут помешать конкуренту выйти на рынок.

Не меньшая опасность таится в деятельности производителей замещающей продукции. Чтобы бороться с конкурентами-производителями замещающей продукции в процессе стратегического планирования, нужно закладывать определенный потенциал, который бы позволил создать новый, более эффективный продукт нового типа. Ни одна фирма не может себе позволить игнорировать любую реакцию своих конкурентов. Часто у руководства бытует заблуждение, которое заключается в том, что фирма знает и представляет своих конкурентов и не отслеживает ситуацию, которая происходит в отрасли. Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В такой ситуации, как правило, предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов, уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного по-

ложения в ней.

Необходимо отметить, что классический маркетинг не настаивает на углубленном исследовании конкурентов, предлагается их простое ранжирование по широте ассортимента, внешним преимуществам, характеристикам качества, ценам и системам продвижения продукции. Также используются мнения потребителей относительно продукции конкурентов, что тоже влияет на ранг конкурента.

На наш взгляд, для российских предприятий подобное поверхностное исследование неприемлемо. Дело в том, что ситуация на большинстве отечественных рынках чрезвычайно нестабильна и тот, кто вчера был «никем», завтра может выбиться в лидеры и наоборот. Это связано с множеством особенностей и микро- и макрофакторов. Эту ситуацию можно охарактеризовать как «непредсказуемость собственного положения и положения соседей на рынке». В связи с этим необходимо выделить проблему, которая стоит перед большинством российских маркетологов - как предугадать изменения ситуации в отрасли через год, через ряд лет. Для ответа на поставленный вопрос необходимо достаточно подробное изучение конкурентов.

Всю информацию о конкурентах можно классифицировать на две группы: первичную и вторичную. Данные, специально полученные для анализа конкретных сторон деятельности конкурента, являются первичной информацией. Основными методами сбора первичной информации являются наблюдения, опросы и эксперименты. С их помощью устанавливаются интересующие факты, количественно и качественно описываются действия конкурента. Главными источниками первичной информации о конкурентах являются, как правило: каналы распределения продукции, поставщики и потребители продукции; рекламные агентства, торговые агенты, маркетинговые фирмы, обслуживающие конкурента, инженерный, торговый и управленческий персонал предприятия конкурента, специальные аналитические службы. Основное достоинство первичной информации: быстрота ответа на интересующие вопросы, простота последующего ее сведения в нужную форму, представление «живого» мнения о деятельности конкурента. Недостатками первичной информации являются: субъективность, неполнота, высокая степень недостоверности, сложность доступа и дороговизна (в случае с персоналом предприятия и специальными аналитическими службами).

Вторичная информация о конкуренте включает данные, прошедшие предварительную аналитическую обработку, цели которой, как правило, не совпадают с целями анализа. В связи с этим данная информация требует проведения дополнительных процедур выбора, ранжирования и компиляции, приводящих ее в вид, необходимый для проведения анализа. К основным источникам вторичной информации относятся: отчеты о производственно-хозяйственной деятельности, статьи о деятельности конкурента в периодической печати, справочные издания о конъюнктуре рынка, тенденциях и проблемах его развития, включающие данные о кон-

куренте, публикуемые интервью управленческого персонала и руководства компании, мнения потребителей о характеристиках продукции конкурента.

Проблемы, связанные со сбором необходимой информации. Необходимо отметить, что зачастую для составления картины конкуренции вышеперечисленной информации явно недостаточно. Для углубленного исследования необходима также и вторичная информация конфиденциального характера, например - объемы производства той или иной номенклатурной позиции, календарный план производства, база отгрузки предприятия-конкурента, куда входит также и описание всех его потребителей. В целом, углубленное исследование конкурента начинается с анализа финансовых показателей (данных баланса) - здесь уже можно проследить динамику развития конкурента и его относительную силу.

Всю вторичную информацию по степени доступности можно разделить на три группы: открытая информация (номенклатура, цены, качественные характеристики продукции, система продвижения, представленность ее на рынке); условно открытая информация (бухгалтерский баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках, рейтинг предприятия); закрытая информация (объемы производства продукции с разбивкой по номенклатурным линиям, календарный план производства, база отгрузки, применяемые технологии).

При сборе и анализе информации возникает целый ряд проблем: для первой группы характерна неполнота информации для полноценного исследования кон -курентной ситуации на рынке, вторая группа зачастую характеризуется недостоверностью - отечественные предприятия склонны фальсифицировать данные балансов с целью ухода от налогов, т.е. возможна неточная оценка силы конкурента, и, наконец, третья группа характеризуется закрытостью доступа или чрезвычайной дороговизной.

Для решения проблем недостоверности желательно собирать информацию из различных (независимых) источников, что повышает объективность получаемых результатов. Здесь хорошим способом является экспертное взвешивание источников информации по их относительной достоверности, либо по доверию источнику. Решение проблем с третьей группой информации видится в повышении финансирования маркетинга на предприятии. Как показывает практика, ни одно серьезное исследование деятельности конкурентов не обходится без использования подобной информации. Все методики исследования конкурентного положения предприятия принято делить на две группы.

Первая группа - параметрические (в основном на основе первичной информации, когда выбираются параметры сравнения конкурентов и выясняются мнения потребителей, продавцов, поставщиков относительно этих параметров, затем информация сводится в удобную форму - матрицу или таблицу). Преимуществом этих методик является быстрота и относительная дешевизна, но в то же время есть опасность субъективности и неточности мнений. Довольно сложно проследить

силу или слабость конкурента, тем более, невозможно строить прогнозы его развития.

Вторая группа - рейтинговые оценки (здесь используются сведения, полученные путем интервьюирования менеджеров, и сводная финансовая отчетность конкурентов, затем строится четкая математическая модель, на основе которой все данные по конкурентам сводятся в коэффициентные показатели). На основе показателей выстраивается рейтинг предприятий. Очевидным преимуществом этих методик является достаточная точность и возможность выявления точного положения собственного предприятия в отрасли.

Но, на наш взгляд, необходимо добавить еще одну группу методик, связанную с более детальным исследованием отрасли, - углубленный анализ конкурентов и составление прогнозов развития отрасли. Здесь необходима информация, раскрывающая внутренние механизмы работы конкурента. К такой информации могут относиться данные об объемах производства продукции с разбивкой на отдельные номенклатурные позиции, детализированные данные по экспорту и отгрузке, планы производства и т.д. На основе этих данных возможно построить модель поведения конкурента, его будущее состояние. Эти методики позволят получить огромное преимущество перед конкурентами и, возможно, выиграть конкурентную борьбу при грамотном их использовании. Нельзя не отметить специфику третьей группы методик - прослеживается достаточно тонкая грань между этими методиками и промышленным шпионажем, здесь необходима особая осторожность.

2. Поставщики. Анализ направлен на выявление факторов в деятельности поставщиков, снабжающих фирму сырьем, материалами, полуфабрикатами, топливом и т.п., от которых зависят себестоимость и качество выпускаемой продукции. Влияние поставщиков на деятельность фирмы недооценивать нельзя, поскольку они могут поставить фирму в сильную зависимость от себя.

Меру влияния поставщиков как конкурентов можно оценить следующими факторами: уровень специализации поставщиков; затраты, которые может понести поставщик при замене клиентов; возможность замены приобретаемых покупателями ресурсов другими; объем продаж поставщиков и т.д. При изучении поставщиков необходимо исследовать: стоимость поставляемого товара и тенденции ее изменения; гарантии качества поставляемого товара; временной график поставки; надежность поставщиков (пунктуальность, обязательность выполнения договорных обязательств и т.д.). Процесс закупки представляет собой цепочку взаимосвязанных действий. Начинается он с составления заявок, а заканчивается практическим поступлением требуемых товаров в нужном количестве с соблюдением качества в заданные сроки, а самое главное, что может оказаться лимитирующим фактором, - на приемлемых условиях. Таким образом, процесс закупки заканчивается выполнением заказа, сделанного на основании имеющихся заявок конкретному поставщику. Поэтому необходимо, чтобы заявки на закупку были своевременно сформулированы, поставщики правильно выбраны,

а заказы на поставку и договоры с поставщиками правильно и своевременно составлены и оформлены.

По нашему мнению, планирование и проведение деятельности по закупке и поставке начинается с выбора соответствующих данной заявке поставщиков. Выявление и изучение источников закупки и поставки не являются разовым мероприятием, а должны проводиться систематически, базируясь на различных источниках информации.

Таким образом, разнообразие и большое число потенциальных поставщиков требуемой продукции делает весьма актуальной проблему выбора тех из них, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность вашей компании или фирмы. В целом эта проблема может быть подразделена на 3 этапа: выявление потенциальных поставщиков; анализ выявленных поставщиков; определение рейтинга и ранжирование выявленных поставщиков. Как видно из приведенной ниже схемы, завершающим этапом для принятия решения о выборе поставщика является определение его рейтинга и ранжирование. Однако этот процесс является неоднозначным и носит творческий характер.

Во-первых, неоднозначным и субъективным является суждение об удельном весе данного показателя по сравнению с другими показателями, определяющими рейтинг данного поставщика. Например, если все показатели вместе принять за 100%, то сколько из них приходится на качество товара, сколько на возможность

внеплановой поставки, сколько на месторасположение поставщика, сколько на значимость поставки именно этого товара для нормального хода производства, сколько на цены, сколько на условия платежа (например, платежи могут осуществляться по факту доставки, либо авансом, либо в рассрочку и т.д.), а сколько - на надежность поставок? Ответы на эти вопросы зависят от конкретных ситуаций и не могут быть общими. Если, например, дефицит этого компонента недопустим по тем или иным причинам (например, по технологическим), то его наличие должно быть обеспечено любой ценой. Следовательно, на первый план выходит надежность поставки, что выражается в отведении на учет этого показателя большой доли из общей величины 100%-й значимости. Наоборот, если можно допустить временное отсутствие этого компонента, то на первый план выходят цены и условия платежа, а значимость надежности поставки снижается. Таким образом, назначение удельной значимости каждого фактора при расчете рейтинга поставщика для конкретной задачи является творческим и неформализованным актом. Наиболее правильным будет, если эта удельная значимость будет назначена как экспертная оценка в результате проведения независимой экспертизы.

Во-вторых, сама оценка уровня того или иного показателя, характерного для данного поставщика, не может быть рассчитана формализованным методом и определяется как экспертная оценка. Обычно для таких оценок используется балльная шкала. В форма-

Рис. 1. Схема процесса выбора поставщиков.

лизованном виде рейтинг Я поставщика определяется выражением:

Я = I С1 XI, (1)

где N - число показателей оценки рейтинга поставщика;

XI - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в %);

С1 - балльная оценка величины этого показателя, обеспечиваемая данным поставщиком.

Заметим, что даже при полном доверии к адекватности оценок С1 и XI ранжирование поставщиков в соответствии с их рейтингами является лишь подсобной информацией для лица или лиц, принимающих решение о выборе поставщиков. Дело в том, что по одним показателям предпочтительнее оказывается один поставщик, а по другим - другой. И хотя относительная значимость этих показателей первоначально определяется экспертным путем, все же окончательное решение остается за здравым смыслом лица, принимающего решение. Традиционные методы поиска, анализа и выбора поставщиков в последнее время дополняются новыми формами и методами. Коротко рассмотрим основные методы выбора поставщиков, наиболее используемые в настоящее время.

Метод рейтинговых оценок. Этот метод можно считать наиболее распространенным методом выбора поставщика. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-балльной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего пар-

Использование метода рейтингов

тнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

Метод оценки затрат. Этот метод иногда называют затратно-коэффициентным методом, или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий), и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли). По существу - это разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

В качестве примера можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара. Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать. Среди них выделяют.

1. Маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара.

2. Издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных).

3. Издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков.

4. Затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика).

Таблица 1.

оценок для анализа поставщиков

Критерий выбора поставщиков Удельный вес критерия Оценка значения критерия по 10-балльной шкале Произведение удельного веса критерия на оценку.

1. Надежность поставки 0,30 7 2,1

2. Цена 0,25 6 1,5

3. Качество товара 0,15 8 1,2

4. Условия платежа 0,15 4 0,6

5. Возможность внеплановых поставок 0,10 7 0,7

6. Финансовое состояние поставщика 0,05 4 0,2

Итого: 1 36 6,3

5. Затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров.

6. Транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара.

7. Затраты на страхование логистических рисков.

Метод доминирующих характеристик. Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода - в простоте, а недостаток - в игнорировании остальных факторов-критериев отбора.

Метод категорий предпочтения. В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его

оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы - о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.

Библиографический список

1. АдаманчукВ.В. Экономика и социология труда: учебник/ В.В. Адаманчук, О.В. Ромашев, М.Е. Сорокина. М.:ЮНИТИ, 2005. 352c.

2. АнсоффИ.В. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 2003.

3. ГолубковЕ.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика, 2005.

References

1. Adamanchuk V.V. Economics and Sociology of labor: the textbook / VV Adamanchuk, OV Romashev, ME Sorokin Moscow: UNITY 2005. 352c.

2. AnsoffI.V. The new corporate strategy. St. Petersburg.: Peter, 2003.

3. Golubkov E.P. etc. Marketing: selection of the best solutions. Moscow: Economics, 2005.

УДК 331.108.5 Е.В. ЕВПЛОВА

старший преподаватель кафедры экономики, управления и права Челябинского государственного педагогического университета E-mail: EvplovaEV_succes@mail.ru

UDC 331.108.5 E.V. EVPLOVA

senior teacher of department of economy, management and right, Chelyabinsk state pedagogical university E-mail: EvplovaEV_succes@mail.ru

К ВОПРОСУ О МАТЕРИАЛЬНОЙ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

TO A QUESTION ABOUT THE MATERIAL AND NON-MATERIAL MOTIVATION

В статье рассмотрена проблема низкой мотивации персонала, а также материальные и нематериальные (моральные) мотивирующие факторы, позволяющие её устранить.

Ключевые слова: моральная мотивация, материальная мотивация, персонал, сотрудники.

The article considers the problem of low motivation, as well as material and immaterial (moral) motivating factors that allow it to eliminate.

Keywords: moral motivation, financial motivation, staff, employees.

Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд.

Ли Яккока

Суть любого бизнеса сводится к трем вещам - персоналу, продукту, прибыли. Если у компании возникают проблемы с первым пунктом, то про остальные два можно забыть.

Неслучайно блестящее изречение И.В. Сталина «Кадры решают все» в современном бизнесе остается основополагающим, и вряд ли у кого-то возникнут сомнения в истинности этих слов.

Владельцы предприятий давно пришли к выводу, что мотивация персонала - дело стратегической важ-

© Е.В. Евплова © E.V. Evplova