CC BY
30
УДК 005.591.6:658.5
А.Г. Андреев, А.В. Молодчик
ФАКТОРЫ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Дана оценка факторов инновационного развития российского предприятия на основе анализа двадцатилетнего периода его работы. Выявлено отличие долгосрочных стратегических установок инновационных лидеров, как правило ориентированных на реализацию принципиально новых инноваций.
Ключевые слова: инновационное развитие, факторы инновационной стратегии, конкурентоспособность.
Российская экономика за двадцатилетний период работы в рыночных условиях прошла большой путь изменений во всех сферах: политической, общественной, технологической, экономической. Основу экономики любой страны составляет производство конкурентоспособного продукта. Причем для долгосрочного успеха страны в условиях глобального разделения труда и открытости рынков важна, прежде всего, внешняя конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Но именно в этой области менее всего заметны позитивные изменения в нашей стране [1]. Вроде бы все есть: талантливые люди, огромные природные и финансовые ресурсы и даже появившиеся в последнее время стратегические установки правительства. Но доля продаваемой за рубеж инновационной конкурентоспособной продукции остается крайне низкой и не превышает 2-3 %. Все остальное, идущее на экспорт, так или иначе связано с сырьевыми отраслями.
Можно услышать разные объяснения этого феномена: голландская болезнь, коррупция, инвестиционный климат и даже особенности русского характера. Все эти причины относятся к так называемым факторам макросреды, данным нам «свыше», как правило, трудноизменяемым, а следовательно, всегда существует оправдание, что в этой ситуации сегодня ничего изменить нельзя. А если что-то и можно, то сейчас пока не время, и пусть этим занимаются те, кто придет после нас.
© Андреев А.Г., Молодчик А.В., 2014
Андреев Алексей Гурьевич - генеральный директор ОАО «ПНППК», президент Регионального объединения работодателей Пермского края «Сотрудничество» (Россия, Пермь), e-mail: [email protected].
Молодчик Анатолий Викторович - д-р экон. наук, профессор, завкафедрой менеджмента и маркетинга ФГБОУ ВПО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет» (Россия, Пермь), e-mail: [email protected].
Сложившуюся ситуацию подтверждает и динамика замещения высокотехнологичного промышленного сектора. Так, например, в Пермском регионе в конце 1980-х годов доля высокотехнологичных товаров машиностроения, приборостроения, электротехники и электроники составляла 70-80 % общего валового дохода. Сегодня эта цифра не более 15-20 %.
Возникает вопрос, можно ли при существующих условиях макросреды успешно развивать высокотехнологичное конкурентоспособное производство на отдельно взятом предприятии? Какие факторы определяют успех такого развития? И наконец, самый важный вопрос: можно ли повторить этот успех на других предприятиях и что для этого нужно?
В качестве объекта исследования возьмем Пермскую научно-производственную приборостроительную компанию (ПНППК), типичное российское предприятие, которое в 90-е годы столкнулось с проблемами приватизации, конверсии и выбора стратегии плавания в свободном рынке. К сожалению, большая часть аналогичных предприятий «утонула» в бурных волнах переходного периода, и на их месте сейчас торговые комплексы, которые, безусловно, нужны, но при условии, что у большей части населения есть деньги. А покупательная способность денег любой страны, как мы знаем, определяется конкурентоспособностью производимого продукта. Сама по себе торговля не является, как правило, таким продуктом.
Для понимания точки отсчета приведем основные характеристики конкурентоспособности ПНППК на конец 1990-х годов с учетом динамики их изменения с горизонтом 5-10 лет (табл. 1).
При выборе факторов инновационного развития компании обратимся к опыту аналогичных исследований. Чан Ким и Рене Моборн, авторы стратегии голубого океана [2], изучили более 30 компаний разных отраслей и разных стран и опросили несколько сотен руководителей и аналитиков для выявления факторов, определяющих их успешность. Было проанализировано множество параметров. Главное и «решающее значение имело отношение к стратегии их руководителей. Руководители всех быстрорастущих компаний, независимо от отрасли, использовали подход, который мы называем логикой инновационной ценности. А руководители менее успешных компаний опирались на традиционную стратегию (постепенное улучшение отдельных параметров)» [3].
Безусловно, причиной выбора такой стратегии является не только гениальность и предвидение руководства компании. Важную роль здесь играет фактор динамики изменения конкурентоспособности предприятия и специальный анализ этого показателя через 5 -10 лет при условии сохранения традиционной стратегии без введения принципиально новых инноваций.
Таблица 1
Факторы перехода к инновационной стратегии
Оценка конкурентоспособности
Характеристики Российский рынок Мировой рынок
Показатель* Конкурентоспособность Показатель* Конкурентоспособность
1. Продукция 1.1. Навигационные приборы (гироскопы и т.д.) 1.2. Товары народного потребления (дрели, магнитофоны, газонокосилки 6 5 Средняя Средняя и ниже 4 2-3 Низкая Низкая
и т.д.)
2. Технология 6 Средняя 3-4 Средняя и ниже
3. Производительность 6 Средняя и ниже 3 Низкая
труда
4. Менеджмент
4.1. Стратегия 4.2. Структура 4.3. Персонал 5 4 5 Средняя 4 3 4 Средняя и ниже
5. Инновационность 4-5 Средняя и ниже 2-3 Низкая
*По 10-балльной шкале.
Как следует из табл. 1, интегральная оценка конкурентоспособности ПНППК была достаточно средней на российском рынке и низкой на мировом рынке. Учитывая, что технологический жизненный цикл основного продукта, базирующийся на электромеханическом принципе устройства гироскопических приборов в ближайшие 5-10 лет завершался, команда ПНППК своевременно выбрала стратегию принципиально новых инноваций - разработку и производство устройств на базе технологии фотоники и оптоэлектроники. Один из мировых лидеров фотографии компания «Кодак» слишком поздно начала переход на цифровую технологию и в 2012 году была вынуждена объявить себя банкротом. Такова цена ошибки неправильной стратегии.
Итак, с одной стороны, необходимо вовремя обнаружить узкое место -ограничение [4], не позволяющее компании успешно конкурировать в будущем, а с другой стороны, должен быть лидер, инициирующий и берущий на себя ответственность за формирование принципиально новой стратегии компании с горизонтом 10-15 лет и запуск процесса изменений по ее реализации.
При реализации инновационной стратегии важны две группы факторов: ресурсные (технология, финансы, востребованные рынком продукты, оборудование, патенты) и организационно-управленческие (организационная структура, персонал, лидерство, мотивация, корпоративная культура) (табл. 2).
Таблица 2
Факторы реализации инновационной стратегии ПНППК
№ п/п Фактор Было Стало
1 Организационная структура Линейно-функциональная Продуктовая, проектная
2 Компетентность и квали- В области точной В области фотоники
фикация персонала электромеханики и оптоэлектроники
3 Научный потенциал Низкий Высокий, создание научной школы
4 Лидерство Формальное Неформальное многоуровневое
5 Приверженность, мотива- 4, 8,
ция персонала* приоритет внешней мотивации приоритет внутренней мотивации
6 Ценности Декларативные Ориентированные на долгосрочный успех компании
*По 10-балльной шкале.
Не отрицая важности первой группы факторов, надо сказать, что все-таки первопричиной, определяющей успешность реализации стратегии, является вторая группа факторов. В табл. 2 дана оценка состояния этих факторов на момент начала реализации стратегии и спустя 20 лет. Это не значит, что раньше структура, квалификация персонала или ценности были плохими. Просто они соответствовали прежней стратегии, и их необходимо было менять для успешной реализации новой стратегии, причем менять в опережающем режиме по отношению к первой группе факторов.
Безусловно, российские предприятия, выбравшие инновационный путь развития, претендующие на глобальное лидерство, должны сравнивать себя с лучшими мировыми инновационными компаниями.
На рисунке показана сравнительная оценка факторов инновационной среды ПНППК с десятью инновационными и пятью застойными зарубежными компаниями [5]. Конечно, это лишь экспертная оценка, но она показывает наметившиеся тренды в поисках эффективных механизмов менеджмента для современной инновационной компании.
Результаты инновационной стратегии, разработанной и реализуемой ПНППК, приведены в табл. 3
Готовность рисковать
В условиях неопределенности люди готовы самостоятельно принимать решения и действовать
Дискуссии
Люди конструктивно обсуждают и критикуют идеи и методы работы друг друга
Поддержка
Новые идеи коллег приветствуются
Конфликтность псиринуждсниичь/шмир
Люди чувствуют себя на работе В коллективе считают, что на
напряженно и в целом оценивают работе непринужденная, веселая
обстановку как конфликтную и доброжелательная обстановка
10 инновационных организаций ПНППК
5 застойных организаций
Рис. Факторы инновационной среды организации
Таблица 3
Результаты инновационной стратегии
№ п/п Показатель Результаты за 2013 год
1 Конкурентоспособность основных продуктов на российском и мировом рынках*:
оптоволокно 7
навигационные приборы 8
2 Динамика роста объема продаж, % 128
3 Доля продаж за рубеж, % 7
4 Количество патентов 4
5 Производительность труда, % 128
6 Технология и оборудование по отношению к мировому 8-10
уровню*
*По 10-балльной шкале.
Многие инновации так и остаются в головах людей или на бумаге не реализованными только потому, что не изменилась ментальность людей, структура управления, мотивация, несмотря на то, что были инвестированы огромные деньги и закуплено самое современное оборудование. Не случайно в связи с переходом в экономику знаний сегодня учеными и практиками обсуждается вопрос о смене парадигмы менеджмента [6]. Переход от рационального классического менеджмента к менеджменту, ориентированному на развитие и использование человеческого потенциала, - это один из трендов успешности возникновения и реализации инновационных стратегий [7].
Список литературы
1. Татаркин А.И. Возможна ли в России экономика мыслящих людей? // Вестник Перм. нац. исслед. политехн. ун-та. Социально-экономические науки. - 2012. - № 14. - С. 8-13.
2. Ким Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. - М.: Hippo, 2008. -272 с.
3. Ким Ч., Моборн Р. Логика инноваторов. Стратегия быстрого роста // Harward Business Review Россия. - 2005. - № 6-7. - С. 90-97.
4. Детмер У. Теория ограничений Голдрата: Системный подход к непрерывному совершенствованию: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
5. Прокеш С. Удачный опыт // Harward Business Review Россия. - 2009. -№ 8. - С. 91-100.
6. Хемел Г. Менеджмент 2.0: новая версия для нового века. - Harward Business Review Россия. - 2009. - № 10. - С. 91-100
7. Комаров С.В., Молодчик А.В., Пустовойт К.С. На рубеже изменения парадигмы менеджмента: саморазвивающиеся и самоорганизующиеся системы // Журн. экон. теории. - 2012. - № 3. - С. 132-142.
Получено 4.03.2014
A.G. Andreev, A.V. Molodchik
FACTORS OF INNOVATIVE DEVELOPMENT OF THE RUSSIAN ENTERPRISE
The factors of innovative development of the Russian enterprise on the basis of the twenty-year-period analysis are presented. The distinction of a long-term strategic objective of the innovative leaders, generally focused on realization of the cutting edge innovations is revealed.
Keywords: innovative development, factors of innovative strategy, competitiveness.
Andreev Alexei Gurevich - General Director of "PNPPK", President of the Regional Association of Employers of Perm Krai "Cooperation" (Russia, Perm), e-mail: [email protected].
Molodchik Anatoly Viktorovich - Doctor of Economics, Professor, Head of Dept. of Management and Marketing, Perm National Research Polytechnic University, e-mail: [email protected].
