CC BY
14
С.Р. Цокиев
Европейские и российские нефтяные компании: Инновации как инструмент гиперконкуренции
Аннотация. Гиперконкуренция рассматривается как новое явление в противостоянии корпораций и стран. Выявлены стратегия и некоторые инструменты конкуренции американских и европейских компаний. Делается вывод о том, что российские нефтяные компании находятся в начале пути обретения стратегии и инструментов глобальной гиперконкуренции.
Abstract. Hypercompetition as a new phenomenon in opposition between corporations and states is discussed. Strategy and some instruments competition of US and European companies are revealed. Conclusion is made that Russian oil companies are still at the beginning of finding the strategy and instruments of the global hypercompetition.
Ключевые слова: гиперконкуренция, инструменты соперничества, глобальная стратегия, экономическая экспансия, технологические инновации.
Keywords: hypercompetition, instruments of competition, global strategy, economic expansion, technological innovations.
Гиперконкуренция постепенно входит в число актуальных вопросов, поднимаемых исследователями при изучении позиционирования России в современном мире [Rifkin G., 1996]. Применительно к деятельности глобальных компаний ее трактовку дал профессор бизнес-школы Амоса Така при Дар-тмутском колледже Ричард д'Авени, который считает, что устойчивое конкурентное преимущество уже ушло в прошлое, что
мир вступил в новую эру гиперконкуренции, которая обеспечила драматический сдвиг от медленно движущихся стабильных олигополии в направлении среды, которая характеризуется компаниями, развивающимися ударными темпами. По его мнению, их целью является разрыв рынков и построение своей деятельности таким образом, как если бы для входа в эти рынки препятствий не было. Р. д'Авени утверждает, что конкурентное преимущество больше не является устойчивым на длительных отрезках времени. Преимущество, напротив, постоянно создается, подвергается эрозии, уничтожается и вновь создается путем стратегического маневрирования (5; 20). Среди отечественных исследователей есть эксперты, утверждающие, что при всей привлекательности теории Р. д'Авени для наиболее агрессивных компаний на практике она применяется крайне редко, тем более что глобальный финансовый кризис существенно изменил саму конкурентную среду, которая и породила эту теорию (1).
Гиперконкуренция начинает занимать определенное место в представлениях исследователей не только об отношениях между глобальными компаниями, но и между странами. Бесконечная риторика о модернизации и инновациях не прекращается в СМИ и России, и западных стран уже второе десятилетие, что тоже объективно связано с постановкой вопроса о переходе мирового развития к эпохе гиперконкуренции, по крайней мере на поверхностном политическом уровне. Тем более актуальной в представлении аналитиков, занимающихся нефтью, оказывается постановка задачи об инновациях в нефтяных компаниях России и Европы в контексте того, что происходит и у более могущественных конкурентов -США и Китая.
В начале XXI в. ситуация с нефтью в мире чрезвычайно обострилась. 33 из 48 нефтедобывающих стран вышли на пик добычи. На формирование нефтяных пластов на планете ушло от 40 млн. до 300 млн. лет, а на то, чтобы израсходовать половину всех планетарных запасов хватило около 125 лет. Сейчас в день добывается 7,6 млн. т нефти. По данным Ассоциации по изучению пика добычи нефти, пик добычи пришелся на начало второй половины первого десятилетия нового века, и в 2050 г. уровень добычи уже будет соответствовать уровню 1970 г.(13). Несмотря на определенные успехи в эффективности потребления и обеспечении устойчивости 242
развития экономик в период со времен промышленной революции, за последние два десятилетия мировое сообщество поглотило около половины всей энергии, использованной в течение указанного периода.
Большая часть энергии используется в странах первичного производства энергоносителя, так как дешевле транспортировать конечный продукт, чем его в сыром виде. В 2008 г. доля экспорта всей произведенной энергии по видам топлива составляла: нефть -50%, газ - 25, твердый уголь - 14, электроэнергия - 1% (23). Международное энергетическое агентство опубликовало сценарий развития мировой энергетики до 2035 г., в котором прогнозируется рост спроса на первичные источники энергии по странам и регионам: Китай - в 5,5 раза, Индия - в 3,5 раза, США - в 3 раза, Европейский союз - в 2,5 раза, Бразилия - в 2 раза. При этом потребность в правительственных расходах на создание возобновляемых источников энергии должна возрасти с 57 млр. до 203 млрд. долл., т.е. в четыре раза (24).
Что касается стоимости возобновляемых источников энергии, то приведенные данные существенно занижены - они будут за тот же период измеряться триллионами долларов. Но самое главное состоит в громадном воздействии падения добычи нефти на все сферы общественного развития. Причина этого не в сокращении запасов нефти - их пока еще немало и человечеству в течение как минимум одного столетия энергетический голод не грозит, тем более что практически нетронутыми остаются арктические запасы. Проблема состоит в том, какая будет стоимость добычи и как она отразится на ее цене. Парадокс в том, что на конференцию, которая обсуждает пик добычи нефти один раз в два года, не приглашают нефтяников - в ней участвуют только финансисты. Именно они, представители прежде всего глобальной финансовой элиты, определяют цены на нефть, а вовсе не страны - члены ОПЕК, как это трактовалось во время энергетического кризиса 1973-1979 гг. Поэтому не случайно аналитики приходят к выводу о существенном сокращении объемов добычи нефти к середине XXI в. Не сложно оценить, как дальнейший рост цен на нефть будет влиять на баланс производства и потребления в мире, и замена энергоносителя становится неизбежной уже в обозримом будущем. Именно поэтому встает целый набор вопросов - чем будут заменены ископаемые,
т.е. невозобновляемые источники энергии, какие по профилю компании будут доминировать на энергетическом рынке, в какой мере нефтяным компаниям необходимо финансировать НИОКР в перспективные возобновляемые источники энергии, чтобы сохранить позиции, которые они занимают сегодня, какой должна быть энергетическая политика стран-лидеров, являющихся основными потребителями энергии. Значительная часть ответов на эти вопросы может быть получена при анализе стратегии инноваций, которую проводят ведущие нефтяные компании мира.
Мировым лидером нефтегазовых компаний уже многие годы является американская «Эксон мобил», по целому ряду показателей опережающая не только нефтяные компании и фигурирующая в списках самых крупных компаний мира, публикуемых журналом «Форбс» на первом месте или входящих в пятерку лидеров. Поэтому рассмотрение стратегии инноваций «Эксон мобил» будет отражать стратегию большинства крупнейших американских нефтяных компаний. Добыча нефти компанией составляет 3% всей мировой добычи, ее усилия по НИОКР являются одними из самых активных в мировой нефтегазовой промышленности - инвестиции составили за последние пять лет 3,7 млрд. долл. (3), в научно-исследовательском секторе компании работают 16,5 тыс. ученых и инженеров. Одновременно «Эксон мобил» имеет специфику, отличающую ее от большинства американских нефтяных компаний. Эта специфика состоит в том, что инновации в ней проводятся на трех уровнях: управленческом, имея в виду использование позиционирования компании в качестве одного из инструментов управления мировым сообществом, совершенствования менеджмента компании и, наконец, модернизации технологических возможностей.
В качестве примера первого уровня инноваций можно привести соглашение «Роснефти» и «Эксон мобил» о разработке российского арктического месторождения углеводородов, результатом которого в том числе стало определенное соотношение сил в предвыборной кампании в России осенью и зимой 2011-2012 гг. Примером второго уровня инноваций, - а менеджмент крупных нефтяных компаний представляет собой широчайший круг возможностей для инноваций - может послужить высказывание эксперта по инновациям Ника Ханта: «Удачная инновация превращает идеи в 244
деньги». Н. Хант считает, что инновация - это возможность превратить идею в ценность для компании, ее совладельцев и заказчиков. Удачная инновация, по его мнению, это не разовое явление, а процесс, обеспечивающий устойчивую, длительную прибыльность. Поэтому Н. Хант настаивает на таких устойчивых инновациях, которые приносят прибыльные результаты компании в течение длительного времени (9). В этом смысле инновацией, стоящей на границе двух уровней - управления и менеджмента американских нефтяных компаний, - стала сама идея работать на российских месторождениях, несмотря на целый ряд проблем технологического и политэкономического характера, часто отсутствующих в других регионах.
Технологические инновации охватывают практически все технологии разведки и добычи нефти и газа, применяемые в текущем столетии, в том числе переход к третьему и четвертому поколениям (3 Б, 4 Б) сейсморазведки, использование специальных растворов для прохождения скважин, бурение и использование наклонных и горизонтальных скважин, повышение эффективности использования месторождений путем применения пара высокого давления, закачиваемого в скважину. Все это уже апробированные технологии, которые совершенствуются. Но перед нефтяниками стоят новые задачи, требующие инноваций: освоение месторождений с более высокими температурами и давлениями в слоях, со сверхсложными структурными и стратиграфическими условиями, с ловушками и резервуарами, проекты с более глубокими мульти-горизонтальными скважинами, ультраглубокими скважинами, снабжаемыми потоками воды, управлением данными (13). Принимая во внимание, что 30% национальной добычи нефти и 13% газа приходится на Мексиканский залив, инновации в офшорной добыче занимают особое место в нефтегазовом бизнесе (15). При этом необходимо во взглядах на инновации перейти от оптимизма к прагматизму, учитывая, что не только в технологиях добычи нефти, но и вообще в процессе коммерциализации сложных технологий, включая нефтяной и газовый рынки, период их коммерциализации занимает 16 лет - от появления концепции до широкого применения (22).
Подводя итог беглому обзору инноваций американских нефтяных компаний, нельзя пройти мимо еще одного уровня - поли-
тического. По мнению экспертов, чтобы американским компаниям сохранить свои позиции в группе лидеров в XXI столетии, они должны пройти через этап связующей, основанной на целевой стратегии трансформации: обеспечение лидерства в военной силе и бизнесе при поддержке политики правительства как на федеральном, так и на региональном (на уровне штата) уровнях (17; 22).
Любое рассмотрение китайских инноваций в области добычи, переработки и использования нефти требует прежде всего более широкого взгляда - оценки стратегии инноваций в энергетической сфере. Такой взгляд сразу раскрывает две особенности инновационной политики Китая: во-первых, наличия, в отличие от России, стратегии на период до 2050 г. (17), во-вторых, чисто прагматического подхода к инновациям в различных отраслях энергетики, включая нефтяную. С учетом того, что Китай по зависимости от импорта нефти (58%) вплотную приблизился к аналогичному американскому показателю (61%), инновации в этом секторе энергетики представляются наиболее актуальными (4). Китайские топ-менеджеры, в частности руководство Китайской национальной нефтяной корпорации (КННК), Китайской национальной офшорной нефтяной корпорации (КНОНК) и Китайской нефтехимической корпорации (КНК)1, в отличие от крупнейших американских нефтяных компаний, которые видят в своем технологическом лидерстве в сочетании с доминированием в военной силе возможность стабильного обеспечения страны нефтью и, соответственно, сохранения своих привилегированных позиций в финансовом секторе мировой экономики, решают другую стратегическую задачу: обеспечить национальную экономику нефтью, используя чужие технологии, лежащие в основе собственного производства нефтяного оборудования (11). В результате такое оборудование не только используется китайскими нефтяными компаниями, но и успешно продается другим нефтедобывающим странам, например Казахстану. Это нельзя назвать технологической инновацией, но применительно к стратегии Китая - инновацией для реализации такой стратегии. Точно так же социальная политика Китая в странах, в
1 China National Petroleum Corporation - CNPC; China National Offshore Oil Corporation - CNOOC; China National Petrochemical Corporation - Sinopec.
которые приходят китайские нефтяные компании, тоже является инновационной, так как в отличие от аналогичной политики США, Китай совсем не требует смены политического режима, он может быть каким угодно, но Поднебесную приветствуют принимающие страны из экономических соображений.
Совершено по-другому выглядит китайская стратегия инноваций в области создания альтернативных источников энергии, т.е. технологий, которые заведомо займут свое место на рынках завтрашнего дня. Именно поэтому Китай проявляет повышенный интерес к создаваемым на Западе технологиям термоядерного синтеза и к водородным технологиям (6).
Место глобальных нефтяных компаний Европы среди других аналогичных компаний не полностью соответствует политическому и экономическому уровню Европы в мире - оно несколько выше, и это связано с тем, что эти компании - британо-голландская «Шелл», английская «Бритиш петролеум», французская «Тоталь», норвежская «Статойл» и итальянская ЭНИ, - во-первых, зарегистрированы в материнских странах, но имеют действительно глобальные масштабы своей деятельности, во-вторых, владельцы большинства из этих компаний входят в состав глобальной финансовой элиты.
Все эти компании, которых, казалось бы, объединяет так много общих интересов, находятся в жесткой конкуренции друг с другом и вынуждены проводить каждая собственную стратегию инноваций. С 1996 г. в Европе был образован Европейский нефтяной и газовый инновационный форум, основателями которого были основные компании и промышленные ассоциации - всего более 2500 организаций, представляющих нефтегазовую инженерию, производство, снабжение и услуги промышленности, а также научно-исследовательские учреждения и университеты. В период с 1999 по 2002 г. форум развернул несколько тематических сетей, призванных обеспечивать нефтегазовую цепочку «апстрим», т.е. движение продукта вверх по скважине, его транспортировку, хранение и переработку. Среди них особое внимание заслуживают сети: технологии плавающих структур; качество, здоровье, безопасность и окружающая среда; подводные системы, обеспечивающие производство в скважине; природоохранная газовая технология (11). Такие сети позволяют унифицировать усилия участников
производства нефтегазовой промышленности на всех уровнях. Оценивая подход европейских архитекторов долгосрочной нефтегазовой стратегии, можно утверждать, что они в значительной мере освоили американский системный подход к задачам глобальных масштабов.
Даже поверхностное знакомство с деятельностью европейских глобальных энергетических компаний однозначно показывает, что сама постановка задачи об анализе их инноваций некорректна, так как изучать нужно их стратегию, несущую в себе инновации как инструмент развития. Многочисленные исследования показали, что на современном этапе развития затраты на НИОКР в нефтегазовой промышленности приводят к тому, что акционерам возвращается не более 20% от вложенного капитала. Тем не менее европейские глобальные нефтегазовые компании прилагают громадные усилия для повышения эффективности производства. Не менее 10% технического персонала компании «Шелл», включающего в себя около 30 тыс. человек, заняты в НИОКР или демонстрационных технологических проектах, компания по всему миру располагает более 26 тыс. патентов на новые технологии. «Бритиш петролеум» ведет 11 долгосрочных исследовательских программ с участием научно-исследовательских институтов и университетов из различных стран (6). Тем не менее компания в 2011 г. допустила тяжелейшую аварию на глубоководной подводной скважине в Мексиканском заливе, продемонстрировав при этом уникальные технологические возможности при ликвидации, применив не апробированные ранее инженерные схемы, что само по себе оказалось не только инновацией, но и несло в себе целую школу по ликвидации аварий такого тапа.
Итальянская ЭНИ в своей стратегии инноваций вобрала в себя как бы все основные инновационные направления европейских глобальных энергетических компаний: увеличение доступности углеводородного сырья, эффективное использование существующих резервов, открытие новых месторождений, находящихся в более сложных условиях добычи, повышенное внимание защите среды и безопасности операций, уменьшение стоимости открытия и эксплуатации месторождений, оптимизация обслуживания и транспортировки природного газа с сохранением условий защиты среды (9). 248
Изящной стратегии придерживается норвежская «Статойл», значительная доля собственности которой принадлежит государству, что совсем не мешает ее руководству иметь конкурентное бизнес-мышление. Торгрим Рейтан, один из топ-менеджеров компании, утверждает: «Всегда нужно упорно работать над уменьшением плохой стоимости, в то же время защищая хорошую стоимость» (19).
Стратегически важным направлением развития глобальных европейских нефтегазовых компаний является ориентация на возрастание доли офшорной добычи углеводородов. В 2004 г. морская добыча нефти составляла 34% мировой добычи, в 2015 г. она достигнет уровня 40%, газа - соответственно 28 и 34% (6). Еще одна особенность долгосрочной стратегии европейских нефтегазовых компаний заключается в том, что они реально ощущают границы нефтегазовой эры, чего нельзя сказать о российских компаниях. Потребность в энергии мирового сообщества через 30 лет возрастет на 50%, при этом, если не менять структуру производства энергии, доля нефти и газа должна будет составлять 80%. Поэтому вряд ли можно назвать случайным выделение французской «Тоталь» 1,4 млрд. долл. на НИОКР по солнечной энергетике, что означает, что если конкуренты не вложат аналогичные средства, то собственный контроль над производством солнечной энергии им не грозит. «Бритиш петролеум», начав десять лет назад НИОКР в том же направлении, теперь делает ставку на создание электростанций, работающих на водороде (14). Вряд ли будет корректным называть это инновациями - перед нами долгосрочная стратегия обеспечения превосходства в энергоснабжении.
Прежде чем приступать к оценке инновационной стратегии крупнейших российских нефтегазовых компаний, необходимо позиционировать их среди крупнейших компаний мира. В первую десятку мировых нефтяных компаний - «Сауди Арамко» (Саудовская Аравия), «Нэшнл» (Иран), «Ойл компани» (Иран), «Эксон мобил» (США), ПВД (Венесуэла), «Чайна нэшнл петролеум корпорейшн» (Китай), БП (Великобритания), «Шелл» (Великобритания -Нидерланды), «Коноко Филипс» (США), «Шеврон» (США), «Тоталь» (Франция) - российские компании не входят. Но в первую тридцатку входят четыре крупнейшие российские компании: «Газ-
пром» (13-е место), «Роснефть» (16-е место), «Лукойл» (18-е место), «Сургутнефтегаз» (29-е место) (21).
Оценку инновационной стратегии ведущих российских нефтегазовых компаний можно проводить с двумя подходами - западным и российским, причем оба они имеют право на существование. В соответствии с западными представлениями о конкурентоспособности стран во второй половине первого десятилетия этого века по набору основополагающих показателей - институты, инфраструктура, макроэкономика, здоровье и начальное образование -Россия занимает 66-е место в мире, в то время как Индия 56-е, а Китай - 40-е место. Вывод более чем странный, но прежде чем делать обобщение, лучше ознакомиться с другими показателями. По качеству бизнес-среды Россия на 77-м месте, в то время как Индия на 27-м, Китай - на 65-м месте, по оценке операций и стратегий компаний Россия на 78-м, Индия - на 25-м, Китай - на 69-м месте. По «индексу готовности сетей»1 стран БРИК Россия занимает последнее место (70-е) после Бразилии (53-е), Китая (59-е) и Индии (44-е).
Интересно, что западный подход к оценке конкурентоспособности основывается в конечном итоге на выявлении условий глобального экспорта товаров и услуг, при этом совершенно игнорируется то, что конкурентные преимущества добываются доминированием американских глобальных компаний в странах, против которых США использовали силу для смены действующего там режима. Далее оценки уже включают такие показатели, как прозрачность финансовых операций, уровень развитие человека, демократические нормы и т.д. Нужно лишь добавить к перечисленным выше основополагающим показателям еще четыре: эффективность рынка, готовность воспринимать технологии, способность к усложнению бизнеса, инновации. Любопытно, что даже для высокоразвитых экономик инновации в этом перечне требований к конкурентоспособности стоят лишь на девятом месте (12).
Российский подход гораздо проще и внешне отличается существенно меньшим уровнем аналитики. Это происходит прежде всего потому, что уровень развития страны в целом остался в прошлом веке, несмотря на некоторые положительные показатели информационных технологий. Поэтому постановка вопроса об
1 The Networked Readiness Index.
инновационной стратегии российских глобальных нефтяных компаний должна начинаться с построения не стратегии инноваций, а с социально-экономической и военно-политической стратегии страны в целом, которая отсутствует уже четверть столетия. После разработки такой стратегии необходимо приступать к созданию отраслевых стратегий. Предложенная в ноябре 2009 г. энергетическая стратегия России, подготовленная в отсутствие общей стратегии страны, охватывает период только до 2030 г. (2), в то время как сейчас стратегическое планирование ведется до 2050 г., несет в себе серьезные недостатки и является практически уже устаревшей. Сопоставление западного и российского подходов к выявлению стратегии инноваций свидетельствует о том, что в России, прежде чем браться за инновации, нужно подготовить фундамент, т.е. сделать сначала тысячу предварительных дел, прежде чем приступать непосредственно к инновациям. Один маленький по формулировке, но громадный по капиталовложениям пример. Чтобы Россия могла производить буровые платформы, - а без этого в нефтяном деле она в ближайшие десятилетия не сможет быть конкурентоспособной в добыче нефти и газа, - необходимо построить верфи нового поколения, существенно больших размеров, прежде всего поперечных. При этом представится возможность строить и полноразмерные авианосцы, что послужит объективным сдвигом в конкурентоспособности страны.
Все это совершено не означает, что российские нефтяные компании не занимаются инновациями. «Лукойл», например, со времени своего возникновения стал развиваться по модели «Эксон мобил» и добился на этом пути многого (8). В отличие от «Лукойла», другая успешная компания - «Сургутнефтегаз» - совершенно не стремится к добыче за рубежом и, по-видимому, немало от этого выигрывает. Но проигрывают интересы страны, а вот об этом уже должно думать государство, создавая компании такие условия, чтобы она сама стремилась к деятельности за рубежом. Это бы стало инновацией на страновом уровне управления. Что касается технологических инноваций, то в России немало способных и инициативных людей, в том числе в области технологий освоения недр. Достаточно напомнить, что самая глубокая скважина на материке - более 13 км - была пробурена на Кольском полуострове еще в 70-х годах, а сейчас самая глубокая скважина во льдах Ан-
тарктиды тоже принадлежит русским. А вот с менеджментом в бизнесе, который сейчас предъявляет требование обладать глобальным мышлением, страна пока существенно отстает.
Инновации в нефтегазовой отрасли Европы на уровне глобальных компаний вводятся в соответствии с требованием времени, чтобы не отстать от соперников и в меру проявляться в СМИ. Инновации в нефтегазовых компаниях России идут на уровне, адекватном требованиям к отчетности директивным органам, т.е. никак. Однако это не может продолжаться бесконечно. Россию ждет тяжелый поворот в преобразовании управления экономикой в целом. При этом на плечи нефтегазовых компаний ляжет очень трудное бремя обеспечить мировые позиции в энергетике не только по основному профилю деятельности, но и в сфере альтернативных источников энергии, таких как термоядерные, водородные, солнечные. Так что с уверенностью можно утверждать, что благополучный период тихого процветания отрасли заканчивается, впереди - ожесточенная конкурентная борьба, в которой побеждают интеллект, целеустремленность и способность к неординарным решениям, в том числе в сфере управления и менеджмента организации.
Европейские компании окажутся серьезными соперниками, но одновременно соисполнителями проектов новых источников энергии, потому что у них за спиной такие конкуренты, как американские и китайские компании.
Список литературы
1. Субботин А.К. Конкурентоспособность стран: Эффективность управления государством и мировым сообществом в условиях гиперконкуренции. Русский взгляд на конкуренцию и управление. - М.: УРСС, 2012. -321 с.
2. Энергетическая стратегия России на период до 2030 г. Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 13 ноября 2009 г. -Interenergoportal. - October 15, 2010. - P. 1-96. - Mode of access: http: / / www.interenergoportal.ru/ portal/federal/5441-yenergeticheskaya-strategiya-rossii-na-period-do-.html
3. Chauhan R., Cannas C., Kumar A. Breakthrough technology and incremental innovation in Oil and Gas Industry // IAASM. - February 3, 2012. - P. 7. -Mode of success: http://www.iaasm.net/
4. China's innovative approach to Quenching Its growing Thirst for Oil / / Seeking Alpha. - February 3, 2012. - P. 1. - Mode of access: http://www. seekingalpha.com/.../263291-china-s-innov...
5. D'Aveni R. // Wikipediam the free encyclopedia. - September 9, 2011. -Mode of access: http://en.wikipedia.org/wiki/Richard-D%27Aveni
6. EURODIF position on the communication towards a future Maritime policy for the Union: a European vision for he oceans and seas // Mare Forum. -Brussels. - February 3, 2012. - P. 1. - Mode of access: http://www. mareforum. com / newEurMaritPolicy_...
7. French Oil Giant Total Spends $1,4 Billion To Control Sun Power / / Fast Coexist. - February 7, 2012. - P. 1. - Mode of access: http://www.fastcoexist. com/1677964/french-oil-giant-total
8. Gorst I. Lukoil: Russia's Largest Oil Company / / Financial Times of London. - Nice. - February 3, 2012. - P. 6. - Mode of access: http://www.rice. edu/.. ./NOC_Lukoil_Gorst.pdf
9. Innovation for sustainable development // ENI. - February 3, 2012. - P. 1. -Mode of access: http://www.eni.com/...sostenybile/innovazione.htm...
10. Innovation: You know you want it, now how to implement it? / / Innovation Coach. - February 2, 2012. - P. 1. - Mode of access: http: / /www. innovationcoach. com/resources/best-books/
11. Karplus V.J. Innovation in China's Energy Sector / / Working Paper #61. -March 2007. - P. 15-16, 23-28. - Mode of access: http://www.pesd. stan-ford.edu/.../innovation_in_chinas_...
12. Kuzin D.V. Competitiveness of Russia: Problems and perspectives / International university in Moscow / / Pecvnia. - 2007. - N 4. - Mode of access: http://www. unileon. es/pecvnia /.../04_109_142. p...
13. Luque J. The need for innovation in the oil industry / / Hellium. - November 7, 2007. - P. 1 - Mode of access: http://www.lellium.com...Business Strategy
14. Meggs T. Innovation through conviction, collaboration and commitment // BP. global press. - September 13, 2006. - P. 1. - Mode of access: http://www.bp.com/genericarticle.do?...98...
15. Neal H. Technology development and deployment: Working document of the NPC global oil and gas study. - July 18, 2007. - P. 1. - Mode of access: http://www.npc.org/...26-ttg-ogtechdevelopment
16. Offshore drilling // Energy tomorrow. - February 3, 2012. - P. 1. - Mode of access:http://www.energytomorrow.org.../offshore-drilling/
17. Oil and gas resources in СЫт: A road Map to 2050 / Ed. by Liu G., Yang C., Hao T., Luo X // Science press. - Beijing. - 2011. - P. 1. - Mode of success: http://www.books.google.ru/books?isbn=3642139035...
18. Peak of k oil: the end of the oil age // Oil decline. - February 3, 2012. - P. 16. - Mode of access: http://www.oildeclone.com
19. Player S. Statoil transforms its business by eliminating budgets // Business finance magazine. - January 30, 2012. - P. 1. - Mode of access: http://www.businessfinancemag.com/.../statoil-transfor...
20. Rifkin G. The Art of Hypercompetition // Strategy Business. - April 1, 1996. -P. 1. - Mode of access: http://www.strategy-business.com/14886? gko= c7ef4
21. Russian oil giants absent from world's largest oil companies / / English Pravda. - February 2, 2012. - P. 1. - Mode of access: http://www.english Pravda.ru/.. .Business.. .Companies
22. Winning the oil endgame - executive summary // Oil Endgame. - February 3, 2012. - P. 1-2. - Mode of access: http://www.oilendgame.com/ ExecutiveSummary...
23. World energy consumption / / Wikipedia, the free encyclopedia. - February 2, 2012. - P. 1-2. - Mode of access: http://en.wikipedia.org/wiki/World_ energy_resources_and_consumption
24. World energy outlook 2010: Presentation to the Press // International energy agency. - London. - November 9, 2010. - Mode of access: http://www.worldenergyoutlook.org/does/weo2-10/weo2010_london...
