CC BY
18ЭТИКА ВЫБОРА: ПРОБЛЕМА ПООЩРЕНИЙ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ СРЕДЕ Пухир В.М. (Москва, РГУ им. А.Н. Косыгина) va-lenta@bk.ru
Аннотация. В статье рассматриваются факторы, которые препятствуют работникам отстаивать собственные ценности и идеалы, а также стратегии, которые может использовать руководство и рядовые служащие для изменения культуры общения в профессиональном коллективе. На основании конкретных социальных наблюдений автор объясняет, почему люди на работе молчат о нарушениях социальных и моральных норм и показывает, как это можно изменить. В статье представлены виды, формы и методы поощрения этичного поведения сотрудников. Особое внимание уделено нематериальным формам поощрения.
Ключевые слова: общение, этичное поведение, мотивация, поощрение, молчание, протест, лидер.
ETHICS OF CHOICE: THE PROBLEM OF REWARDS IN THE PROFESSIONAL ENVIRONMENT Pusher V.M. (Moscow, A.N. Kosygin RSU) va-lenta@bk.ru
Annotation. The article examines the factors that prevent employees from defending their own values and ideals, as well as strategies that management and ordinary employees can use to change the culture of communication in a professional team. Based on specific social observations, the author explains why people at work are silent about violations of social and moral norms and shows how this can be changed. The article presents the types, forms and methods of encouraging the ethical behavior of employees. Particular attention is paid to non-material forms of encouragement
Key words: communication, ethical behavior, motivation, encouragement, silence, protest, leader.
Одной из проблем делового общения является проблема отношения руководителя к этичному или неэтичному поведению сотрудников. Бывают случаи, когда руководители увольняют сотрудников за неэтичное поведение. Исследования показали, что взаимосвязь между неэтичным поведением и изгнанием сотрудника зависит от того, насколько продуктивным, важным для компании является работник. Для непродуктивных работников неэтичное поведение (такое как, например, неправомерное использование конфиденциальной информации) приводит к игнорированию или к притеснению со стороны коллег. Но для высокопроизводительного работника может и не быть никакой связи между пло-химповедением и увольнением.
В любом профессиональном коллективе противостояние недостойному поведению влечет за собой издержки. Они особенно велики в тех организациях, где традиции основываются, главным образом, на преданности организации. Даже если это поведение напрямую противоречит их ценностям. Это относится, прежде всего, к вооруженным силам и полиции. В полицейской культуре практически всех стран существует т. н. «кодекс молчания».
Безусловно, проблемное поведение наносит ущерб профессиональным коллективам всех типов. Чтобы его устранить, нужно не только обнаружить этих «плохих людей». Для этого, на наш взгляд, необходимо весомое изменение профессиональной культуры. Рабочие места должны способствовать воспитанию этическойкультуры, которая запрещала бы покрывать недостойное поведение коллег. Одним из ключевых факторов, кото-
рый препятствует многим людям говорить и заставляет молчать, является страх социальных последствий. Людей, которые сообщают о неэтичном поведении своих коллег или начальства, часто называют «стукачами»и относятся к ним с подозрением.
Бывший вице-президент подразделения исследования и разработок табачного гиганта «BшwnandWШiamson», доктор Джеффри Уайганд в 2011г. раскрыл населению всего мира информацию об истинном, смертельном вреденикотина. Он обнаружил, что табачная компания намеренно добавляла вредоносные химикаты в табак, чтобы сигареты вызывали больше привыкания. Людей, которые выдают имена нарушителей, по его мнению, надо называть «Людьми совести».
Глава некоммерческой компания EthicalSystems в Нью-Йоркском университете, известный как «профессор этического лидерства» Джонатан Хайдт утверждает: первое, что должны делать лидеры для создания профессиональной культуры - на собственном примере формировать этичное поведение. Это может быть понижение своей зарплаты, если организация находится в кризисном состоянии. Или отказ от выгодной сделки, если она может навредить инвесторам. Моральное лидерство можно продемонстрировать, используя рабочий кабинет такого же размера, как и у всех рядовых сотрудников организации (Хайдт, 2017).
Очень важным и очевидным фактором, по мнению Хайдта, является то, что компаниям необходимо искать лидеров, которые будут моделировать этичное поведение. Они должны быть осторожными, вдумчивыми, справедливыми, умеющими обращать внимание на детали, не принимать поспешных решений. Таких руководителей подчиненные воспринимают как «борцов за правое дело», для которых общее благо сотрудников, партнеров и клиентов находится в приоритете.
К сожалению, наблюдения указывают на то, что люди, занимающие высокие должностные посты, с меньшей вероятностью выбирают этический путь, чем люди, занимающие более низкие посты. Пытаясь разрешить эту проблему, профессор Дж. Хайдт рекомендует выбирать таких сотрудников, которые будут стремиться получать не краткосрочные выгоды, когда их неэтичные действия могут быстро окупиться, а тех, которые способен видеть долгосрочные перспективы существования и развития компании. И эти лидеры должны установить одинаковые этические правила как для себя, так и для подчиненных. Более того, они должны обладать особыми методами поощрения этичного поведения их работников (Хайдт Дж.,2017).
Поощрение - это способ мотивации, основанный на вознаграждении сотрудников за добросовестный труд и вклад в развитие предприятия. Поощрение необходимо, когда нужно стабилизировать должное отношение сотрудников к трудовому процессу. Такие сотрудники, как правило, соблюдают этичную культуру. Они способны четко и недвусмысленно демонстрировать свою нетерпимость к недостойному поведению на всех уровнях. Опыт показывает, что больший эффект будет достигнут в результате минимального отрезка времени между действиями сотрудников и их вознаграждением. Главным результатом поощрения будет достижение желаемого эмоционального состояния работников. Поощрениедолжно сопровождаться искренними чувствами, иначе оно не будет мотивировать работников на позитивный настрой к работе и соблюдению ими норм этичной культуры. Любое поощрение в рабочем коллективе должно получить положительную огласку. Очень важно учитывать фактор справедливостипоощренийвнутри коллектива, иначе это может привести к производственным потерям и негативноотразиться на корпоративном климате. Тогда как справедливые поощрения сплачивают и объединяют коллектив в одну команду. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя наиболее ценным при выполнении своей работы. Однако, само понятие ценностидля всех работников разное. Кого-то можно наградить подарком, путевкой в санаторий, премировать или помочь с ссудой - варианты зависят от возможностей организации. Но бывает, что для материально обеспеченного человека большей ценностью является отдых в компании друзей и единомышленников, нежели дополнительная сумма денег.
Очень важным стимулом для поддержания культуры этичного поведения работников являются слова поощрения. Они должны быть конкретными, своевременными, указывать на безупречно выполненную работу. Заслуживают поощрения любые успехиподчи-ненных, независимо от степени их значимости. При этом работники должны соблюдать правила этичного поведения в коллективе. Большое значение имеет грамотная формулировка слов поощрения. Эффективность похвалы состоит в том, что она стимулирует работника и умножает его трудовые усилия (Пухир, 2015, с.90-91). Намного лучше хвалить за меньшие достижения, но чаще, поскольку это формирует длительную мотивацию. Поддерживать и поощрять подчиненных, верить в них, хвалить искренне и с любовью - это благородное и благодарное дело.
Нематериальной формой поощрения персонала является публичная благодарность-официальное моральное поощрение сотрудника, с занесением в приказ, о котором руководитель объявляет всему коллективу. Можно разместить небольшую статью в газете, или дать интервью для радио или ТВ.
Одобрение, как и похвала, является неформальным моральным поощрением сотрудника в течение рабочего процесса, когда руководитель замечает трудовые старания и этичное поведение работника, которые приближают его к необходимому результату. Одним из способов неформального нематериального поощрения работника является поддержка в случае возникших сомнений, трудностей в выборе методов и способов деятельности. В качестве официального нематериального поощрения может выступать снятие ранее наложенного на сотрудника взыскания (например, путем составления соответствующего приказа и его оглашения).
На руководителей возложена дополнительная ответственность за поддержание культуры этичного поведения. Они обязаны на личном примере показывать приверженность принципам этики, создавать и поддерживать комфортную атмосферу, четко и недвусмысленно демонстрировать свою нетерпимость к неэтичному поведению. Причем, посыл должен исходить не только от руководителей организаций, но и от коллег. Руководителям компаний необходимо научиться доносить свои ожидания о моральном поведении работником как в больших, так и в малых масштабах. Пресечение неэтичного поведения на изначальной стадии имеет важное значение, поскольку мошенническая практика со временем приобретает все больший масштаб. И руководителю, и всей компании необходимо устанавливать правила, которые ограничивают и, в конечном итоге, жестко пресекают привлекательные, но мошеннические действия. Сотрудники на всех позициях должны соблюдать одни и те же этические нормы. Нередко руководители компаний игнорируют неэтичное поведение «звезд», которых, по их твердому убеждению, они не могут потерять. Сотрудники, которые наблюдают, как этим «звездам» сходит с рук их сомнительное поведение, понимают, что руководство организации терпимо относится к плохому поведению. Это осознание значительно понижает их готовность сообщать о нарушениях этических правил и может даже их провоцировать на неэтичные действия. Поэтому одной из важных стратегий борьбы с корпоративным мошенничеством является, на наш взгляд, разработка эффективной политики противодействия неэтичному поведению. Согласно социологическому опросу ряда компаний, люди значительно чаще сообщают о мошенническом поведении руководству в своей компании, когда не боятся расплаты за это. Эксперты утверждают: нежелание терпеть неэтичное поведение окупается.
В Трудовом кодексе РФ нет норм, обязывающих сотрудника быть со всеми вежливыми и корректными, сообщать о нарушениях норм профессиональной этики, а работодателю - делать все возможное для созданию благоприятного психологического климата в коллективе. Поэтому создание культуры приоритетного этичногоповедениядля всех сотрудников может быть связано с определенными изменениями в нормах конкретной организации. В конечном итоге это будет способствовать получению прибыли и созданию комфортных условий для работы.
Один из самых простых способов приобщения людей к этическому поведению -это создание скрытых напоминаний. В европейских странах и в США многие колледжи и университеты требуют, чтобы студенты подписывали т.н. «клятву чести» в начале экзамена, в которой говорится, что они не имеют права списывать сами и не давать свои работы для списывания другим. Эта стратегическая установка направлена на то, чтобы напомнить студентам о важности честной работы и повысить их самооценку перед сдачей экзамена. Когда люди подписывают свои имена, это им напоминает, кто они есть, а также то, что они поступают правильно.
Существует еще один ненавязчивый способ подтолкнуть людей к этичному поведению на работе - это попросить их задуматься о том времени, когда они вели себя плохо и о котором теперь сожалеют. Исследования показали, что просьба поразмыслить над собственным недостойным поведением в прошлом, действительно уменьшает готовность сделать это снова. Еще одной подсказкой, которая напомнит людям о необходимости быть честным в профессиональном коллективе, может быть размышления в письменном виде о соблазнах неэтичного поведения. Это уменьшит намерение работников притворяться больными, подделывать чужую подпись или медленно работать, чтобы избежать дополнительных заданий. Напоминание о том, какими соблазнительными могут быть нечестные действия сотрудников, в какой-то степени, усиливают способность сопротивляться им.
В атмосфере этичной культуры сотрудники могут спокойно обсуждать проблемноепо-ведениев коллективе. Как уже отмечалось выше, молчание способствует плохомуповедению и может привести к реальным затратам. Поэтому есть смысл в том, чтобы составлять программы, направленные на формирование культуры поведения. Причем, все сотрудники должны нести персональную ответственность за этичное поведение на рабочем месте. В программе должны быть конкретные инструкции: как высказывать свое мнение или вмешиваться в неоднозначную ситуацию, как подать жалобу, если стали свидетелем недостойногоповеде-ния. Некоторые работники опасаются, что создание культуры высказывания может привести к созданию неудобной обстановки работы в коллективе, - ведь они должны будут отчитываться друг перед другом. Но это не верно. Формирование культуры этичного поведения означает, что абсолютное большинство сотрудников будут следовать соответствующим этическим правилам и нормам. Те же сотрудники, которые не пожелают соблюдать правила, вынуждены будут прекратить недостойное поведение на ранней стадии.
Опыт исследований неэтичного поведения в различных компаниях показал следующее: сотрудники с большей готовностью сообщают о недостойном поведении, если уверены, что и руководители, и все коллеги, разделяют их обеспокоенность. Но люди не утруждают себя сообщениями руководству о неэтичном поведении, если лично сталкиваются с его негативными последствиями со стороны начальства или коллег. Этот страх мести заставляет большинство сотрудников молчать даже в случаях вызывающе неэтичного поведения. Человеку трудно сделать верный выбор, если он знает, что заплатитза это высокую личную или профессиональную цену. Это требует большого нравственного мужества.
Литература
1. «Ведомости» (Карьера). URL:https://www.vedomosti.ru/archive/2020/01/23.
2. Желенкова Е. Как обманывают бухгалтеры? Мошеннические схемы бухгалтеров. URL: https://1c-wiseadvice.ru/.
3. Корнеенков С.С. Психология и этика профессиональной деятельности. М.: Юрайт, 2019. 304 с.
4. Пухир В.М. Этикет деловых комплиментов // Психология диалога и мир человека:сб. науч. трудов. Уфа: Изд-во БГПУ, 2015. 224 с.
5. Хайдт Дж. Как компании вынуждают сотрудников нарушать закон. URL:https://www.vedomosti.ru/management/articles/2017/11/06/740657-pochemu-rukovoditeli-dolzhni-dumat-medlenno.
