Научная статья на тему 'ERM ( enterprise Risk management ) в системе управления надежностью и стоимостью банка'

ERM ( enterprise Risk management ) в системе управления надежностью и стоимостью банка Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
1819
117
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ (ERM) / РИСК / РИСК-АППЕТИТ / СТОИМОСТЬ БАНКА / НАДЕЖНОСТЬ БАНКА / ENTERPRISE RISK MANAGEMENT SYSTEM (ERM) / BANK’S VALUE / BANK’S RELIABILITY / RISK / RISK-APPETITE

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Максимова В. Л.

Финансовый кризис в значительной степени повлиял на надежность кредитных организаций во всем мире. Банкротства банков, снижение их рыночной стоимости, продажа или национализация банковского бизнеса – вот неполный перечень реальных последствий кризиса. Одним из ключевых инструментов, определяющих надежность банков, является качество системы управления рисками. В настоящей статье рассмотрены вопросы формирования эффективных комплексных систем управления рисками (ERM) в банках, сделан вывод о том, что данные системы оптимальны и в условиях кризиса, и в посткризисный период деятельности кредитных организаций. Сделан вывод о влиянии ERM-систем на надежность и стоимость банков. Приведена схема взаимосвязи трех названных экономических категорий.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

The financial crisis has significantly influenced the reliability of the credit institutions worldwide. The banks’ bankruptcies, decrease of their market value, sale or nationalization of the banking business – this is not a full list of the actual effects of the crisis. One of the key tools for the determination of the banks’ reliability is the quality of the risk management system. This article covers issues relating to the building of efficient complex risk management systems (ERM) in banks; it was concluded that these systems are efficient both in the crisis conditions and post-crisis period of the credit institutions’ activity. A conclusion was made as to the effect of ERM-systems on the reliability and value of banks. A scheme of the interrelation of three foregoing economic categories is shown.

Текст научной работы на тему «ERM ( enterprise Risk management ) в системе управления надежностью и стоимостью банка»

© Максимова В.Л.,

кандидат экономических наук, ст. научный сотрудник Института инвестиций и инноваций Сибирской Академии финансов и банковского дела (САФБД), г.Новосибирск Эл. почта: veramaks@mail.ru

ERM (ENTERPRISE RISK MANAGEMENT) В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ НАДЕЖНОСТЬЮ И СТОИМОСТЬЮ БАНКА

Мировой финансовый кризис выявил целый ряд проблем современной банковской системы. В качестве основной из них специалисты называют слабые системы управления рисками.

«Система риск-менеджмента —

жизненно необходимый элемент бизнеса, залог конкурентоспособности банка»[1]. Именно так ее воспринимают на западе уже давно. Постепенно понимание важности комплексного управления рисками приходит и к российским банкам.

Мы под комплексной системой управления рисками будем понимать совокупность элементов (внешняя среда, корпоративная культура, стратегия управления, ресурсная база, методы и рычаги; организационная структура, коллегиальные органы и др.), взаимосвязанных и ориентированных на достижение стратегических целей банка в условиях реализации стоимостного подхода к управлению бизнесом.

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в ок-

ружающей среде, оказывающие или стремящиеся оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Управление рисками регулируется такими основными международными актами, как:

1. Интегрированная модель управления рисками, принятая Комитетом спонсорских организаций Комиссии Тредвея (модель COSO-ERM)[10].

2. Стандарт управления рисками, разработанный совместно Институтом риск-менеджмента (IRM), Ассоциацией риск-менеджмента и страхования (AIRMIC) при участии Национального форума риск-менеджмента в Общественном секторе Великобритании (модель RMS) [3].

3. Международная конвергенция измерения капитала и стандартов капитала, принятая Банком международных расчетов (Basel II [8]).

Каждый из перечисленных документов ориентирован на достижение определенной цели. Если Базель II устанавливает четкие требования к минимальному размеру регулятивного капитала, то RMS преследует получение максимальной доходности, и только стандарт COSO-ERM отражает стремление к балансу между доходностью и риском [б]. Отсюда и разброс в типах и количестве рассматриваемых каждым стандартом рисков: максимальный набор у COSO-ERM, средний — в стандарте RMS, минимальный — в стандарте Базель II.

Трудности проработки методов управления рисками при стремлении к балансу доходности и риска привели к тому, что стандарт COSO-ERM в качестве основного способа управления рисками предлагает непрерывный мониторинг и контроль рискованных процессов, то есть методологию управления рисками, практическая реализация которой связана с необходимостью проведения дополнительной разработки и, в конечном итоге, с большими накладными расходами.

Несмотря на различия в целях и методах управления рисками, каждый стан-

дарт утверждает необходимость непрерывности процессов мониторинга и контроля рисками.

В общем случае выбор в банке того или иного стандарта в качестве основного — задача непростая и трудноразрешимая. Зачастую банк пользуется несколькими стандартами одновременно, что приводит к неопределенностям в процессах управления рисками.

Почему мы в рамках настоящего исследовании хотели бы остановиться именно на ЕКМ-системах? Анализ суще -ственного ряда исследований (зарубежных и российских), посвященных управлению рисками [5, 6, 7, 9, 12 и др.], позволяет сделать вывод, что ЕКМ — системы в наибольшей степени позволяют оптимально управлять соотношением риска и доходности.

«Основным отличием ЕКМ от простого переноса и разделения рисков является возможность извлекать уроки из предыдущих решений, привести управление рисками в соответствие со стратегическим планом компании, и динамически определять допустимые лимиты. Система ЕКМ, кроме того, создается для удовлетворения нескольких целей компании, включая, например, учет целей держателей акций»[11].

ЕКМ-системы стали неотъемлемым компонентом современного бизнеса: они позволили функции управления рисками развиться от простого контроля отдельных позиций до фундаментального фактора повышения стоимости компании.

Отметим, что изначально данный подход появился в крупнейших компаниях реального сектора, и только в 90-е годы — в банках.

В соответствии с основным документом, под ЕКМ-системой понимается комплексное управление, то есть «процесс, осуществляемый советом директоров, руководством и другим персоналом компании, применяемый при разработке стратегии и в рамках всей компании, разработанный для выявления потенциальных событий, которые могут оказать

влияние на компанию, и управления рисками в рамках аппетита к риску, для обеспечения разумной уверенности в достижении целей компании» [10].

Под аппетитом к риску (в некоторых источниках — риск-аппетит) понимается определенный стратегией развития максимальный уровень принимаемых банком рисков в условиях установленных требований к доходности и достаточности капитала (в том числе требований регулятора).

В качестве примера риск-аппетита можно привести лимиты на кредитование заемщиков определенных отраслей и т.д.

Вместе с тем ERM — это «процесс, с помощью которого организации оценивают, контролируют, финансируют и следят за рисками, используя все имеющиеся ресурсы. Цель процесса — увеличить краткосрочную и долгосрочную стоимость компании для всех заинтересованных лиц» [4]. Таким образом, в этом определении ERM напрямую связана со стоимостью банка, другими словами чем эффективнее работает ERM, тем более оптимально соотношение риск / доходность и тем выше акционерная стоимость бизнеса.

В соответствии с концепцией COSO ERM [10] компонентами системы являются:

1. Внутренняя среда (Internal Environment).

2. Определение целей (Objective Setting).

3. Идентификация событий (Event Identification).

4. Оценка рисков (Risk Assessment).

5. Ответные действия (Risk Response).

6. Процедуры контроля (Control Activities);

7. Информация и Коммуникация (Information &Communication).

8. Мониторинг (Monitoring).

Чтобы система управления рисками,

существующая в банке, была признана независимыми экспертами эффективной, необходимо наличие в системе всех восьми составляющих.

На рисунке 1 мы представили систему управления рисками на основе БЯМ (ранее мы строили похожие системы [2]).

Построенная система включает элементы:

- объекты и субъекты системы управления;

- стратегия управления;

- ресурсная база;

- методы и рычаги управления;

- организационная структура, органы управления и др.

Мы хотели бы подчеркнуть, что объектом управления являются не только риски: риски являются объектом управления в первом приближении, но при этом параллельно определяются требования к уровню дохода, соответственно, риски и доходы управляются одновременно, а результатом управления является рыночная стоимость банка/бизнеса.

Ключевыми принципами построенной системы управления рисками являются следующие: непрерывность процесса

(С 5

О м

¥ о * ^ X (С 5 2 ■& £ к о

(О 5

00 и

2 к

£ ГС

1 И

2 о ^ с

(О X

ч та о х а 5 « ■& к ~

К (О X 2

3 Ї - У

т з

Международные принципы и правила управления деятельностью кредитных организаций

Государственная система регулирования банковской деятельности /систем управления рисками банков

Система управления деятельностью банка

Система управления стоимостью банка

Система управления рисками

а

д

е

р

с

я

я

х

н

е

р

т

у

н

СО

<

V

Стратегия управления Ресурсная база Организационная структура и обеспечение

Методы: анализ, диверсификация, лимитирование, страхование, резервирова- Привлеченные пассивы Коллегиальные органы

ние, прогнозирование, пла-

нирование, моделирование, специальные методы Капитал Нормативно-правовое обеспечение

Рычаги: процент резерва, рентабельность капитала, маржа, нормативы Банка России, объем вложений и др. Средства акционеров Техническое обеспечение

Государственная поддержка Информационное обеспечение

Рис. 1. Система управления рисками банка

управления рисками; определение риск-аппетита; прозрачность; выполнение определенных стандартов внутренней культуры; независимый контроль и др.

Выбор конкретных методов управления и оценки, и рисков остается за банком, исходя из его политики, целей и задач. Набор методов оценки при этом может быть очень разным. Для кредитного риска например: от оценки качества ссуды и формирования резерва под потери (количественная оценка в соответствии с Положением Банка России от 26.03.2004г. № 254-П «О порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности») до разработки методики построения внутренних рейтингов заемщиков (в соответствии с рекомендациями Базель II [8]).

Экономические методы и рычаги — основные инструменты управления.

Понятие «рычаги» отражает тот факт, что они используются в качестве средства изменения экономического состояния объекта.

С помощью указанных рычагов (на рис. 1) при применении экономических методов банки управляют рисками своей деятельности. В организационно-технологическую структуру входят: бизнес-направления, подразделения, их курирующие и сопровождающие; взаимодействие и взаимозависимости подразделений и др.

Структура системы управления рисками меняется под влиянием внешней среды, развития новых продуктов и появления новых стратегий.

По большому счету, система управления рисками является связующим звеном между ресурсами и операциями банка, то есть именно она определяет и управляет ресурсами банка, контролирует возможность использования определенных объемов ресурсов для осуществления конкретных операций.

В целях повышения эффективности в системе управления рисками должны быть учтены все возможные ее взаимо-

связи, как внешние, так и внутренние, в динамике, что обеспечивает гибкость системы, способность адаптироваться к меняющимся условиям. Поэтому на нашу систему управления рисками оказывают постоянное влияние изменения мировой финансовой системы, динамика отечественной банковской системы, реальный сектор экономики и т. д.

Представленная на рисунке 1 система не является единственно правильной. Мы видим свою задачу в том, чтобы показать необходимость изменения подходов к организации систем управления рисками в российских банках, а построенная система — один из возможных вариантов.

Степень зрелости процессов управления рисками в банке существенно влияет на эффективность и бесперебойность его функционирования (что является основой надежности банка), следовательно, и на стоимость кредитной организации в целом. С одной стороны, неопределенность в процессах принятия решения является источником риска, с другой — открывает новые деловые возможности для банка и может привести как к снижению, так и к увеличению стоимости банковского бизнеса. В этих условиях управление рисками становится искусством нахождения и поддержания баланса между этими двумя полюсами.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Вместе с тем система БЯМ должна обеспечивать не просто рост стоимости бизнеса, а его справедливый в текущих условиях рост. Для этого она должна работать на надежность банка в целом. На рисунке 2 мы представили БЯМ-систему как элемент системы управления надежностью и системы управления стоимостью.

Под надежностью банка мы понимаем вероятность достижения всех поставленных целей, непрерывно и в полном объеме осуществления всего спектра операций в соответствии с полученными лицензиями и строго в рамках соблюдения требований регулятора, независимо от любых воздействий/факторов внутренней и внешней среды, в задаваемом интервале времени.

Система управления надежностью и стоимостью банка

Рис. 2. БРМ-система как элемент систем управления надежностью и стоимостью банка

Таким образом, эффективная система БЯМ, которая является и элементом системы управления надежностью, и элементом системы управления стоимостью, позволяет достигать целей функционирования обеих указанных систем. БЯМ, по сути, позволяет подбирать и определять оптимальную модель управления рисками банка в каждый конкретный период, что непосредственно влияет на обеспечение надежности банка и динамику его стоимости.

К сожалению, многие коммерческие банки понимают важность наличия слаженной системы риск-менеджмента только тогда, когда сталкиваются с разного рода финансовыми рисками. Тем не менее даже в пору кризиса банкам гораздо целесообразнее потратиться на риск-менеджмент, нежели «выкарабкиваться» из рисков кому как удастся.

В целом по рынку можно отметить следующее: зарубежный опыт показывает, что заинтересованность в ЕКМ наиболее заметна там, где проблемы оказались наибольшими. В частности, интерес к ЕКМ был наиболее очевидным среди крупных универсальных банков США и Европы, где предыдущий подход к управлению рисками привел к потерям в ходе развертывания финансового кризиса[11]. Но, справедливости ради, подчеркнем, что для большинства зарубежных кредитных организаций и практически для всех отечественных построение ЕКМ, при всех преимуществах обладания таким решением, пока не доступно. К основным причинам, не позволяющим строить подобные системы, традиционно относят: высокую

стоимость, связанную с дополнительными вложениями в 1Т-решения (хранилища корпоративных баз данных и др.); трудно-

сти вовлечения всех подразделений в единый процесс; объективные сложности проектирования глобальных проектов и др. К этому можно добавить российские сложности: слабая законодательная база в части управления рисками; отсутствие в банках накопленных статистических данных для проведения количественных оценок; низкая профессиональная подготовка персонала и др.

Основной проблемой для внедрения БЯМ-систем является отсутствие тесной связи между процессами управления рисками с ключевыми процессами функционирования банка.

В целях внедрения БЯМ в банке проводят ряд последовательных работ: аудит банковских процессов; анализ существующего процесса управления рисками в разрезе рисков, подразделений, бизнес-процессов и др.; разработку нового понятийного аппарата и адаптацию основ БЯМ для деятельности конкретного банка; построение и постоянное сопровождение системы БЯМ.

Проведение указанных работ позволит банку выстроить систему управления рисками на оптимальном уровне и достичь стратегических целей банка.

В заключение хотелось бы подчеркнуть следующее: БЯМ-система не панацея, и ее внедрение не дает 100%-ую гарантию успеха в достижении поставленных целей в области управления рисками и развитии бизнеса. БЯМ лишь помогает кредитной организации достичь целей в оптимальном режиме.

В рамках развития кризисных явлений мы могли бы выделить следующие ключевые направления, на которых можно сосредоточить внимание с точки зрения управления рисками.

Первое — это интегрированный риск-менеджмент. Необходимо предпринять серьезные шаги в сторону интеграции различных направлений риск-менеджмента.

Второе направление — это проведение различных стресс-тестирований.

Здесь допустимы разработки и проверка различных сценариев развития событий.

Третье направление — это своевременный мониторинг и переоценка риска.

Четвертое направление — высокий уровень интеграции риск-менеджмента в бизнес-процессы банка. Только в синергии можно достигать поставленных целей с минимальными затратами и работать на рост акционерной стоимости банковского бизнеса.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК:

1. Ковалев А. Актуальные вопросы банковского кризис-менеджмента // http://www.gaap.ru/biblio/management/strat egic/074.asp

2. Максимова В.Л., Соколов В.Г. Комплексная система управления рисками в современном российском банке. — Новосибирск: САФБД 2008. — 210 с.

3. Международные Стандарты

Управления Рисками, положения и рекомендации по корпоративному управлению рисками (ERM — Enterprise Risk Management, RMS — Risk Management Standards), разработанные Комиссией Трейдвея (COSO), Федерацией Европейских Ассоциаций Риск-менеджеров (FERMA), Институтом Риск-

Менеджмента в Великобритании (IRM).

4. Управление рисками и управление капиталом // www.finrisk.ru/ manage.htlm

5. Холмс А. Что такое «управление рисками предприятия». Выжить в атмосфере риска // http://www.osp.ru/ cio/2005/07/174069/

6. Шамонина М. Международные стандарты управления рисками: проблемы адаптации // http://www.i-teco.ru/article134.html

7. Шемякина Т. ERM: модно или

полезно? // http://www.risk-manage.ru/

about/article29/

8. Basel II: International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards: a Revised Framework// www.bis.org/ publ/bcbs107.htm

9. Dickinson G. (2001). Enterprise risk management: Its origins and conceptual foundation, IIThe Geneva Papers on Risk and Insurance 26:3, 360-366.

10. ERM — Integrated Framework. Executive summary (COSO)I Sept.2004

11. Millage A. (2005). ERM is still in its infancy// Internal Auditor, 62:5, 16-17.

12. Standard & Poors. Enterprise Risk Management For Ratings Of Nonfinancial Corporations. June 5, 2008.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.