CC BY
97
Перспективы Науки и Образования
Международный электронный научный журнал ISSN 2307-2334 (Онлайн)
Адрес выпуска: pnojournal.wordpress.com/archive21/21-03/ Дата публикации: 30.06.2021 УДК 159.9
А. В. Карпов, Н. В. Сидорова
Эмоциональный интеллект как детерминанта стилей принятия управленческих решений
Введение. В настоящее время в структуре психологии управления представлены два крупных, основополагающих направления исследований - психологическая теория принято управленческих решений и исследования в области эмоционального интеллекта как детерминанты управленческой деятельности и организационного функционирования в целом. Однако до сих пор практически полностью отсутствуют исследования, выполненные «на стыке» этих направлений, что в очень существенной степени сдерживает развитие каждого из них. Исходя из этого, объективно необходимым становится выявление и объяснение детерминационного влияния эмоционального интеллекта на стилевую дифференциацию процессов принятия управленческих решений, что выступило целью исследования данной работы.
Материалы и методы исследования. В качестве методов исследования выступили следующие их группы. В первую группу входят диагностические методы: разработанная нами методика диагностики стилевых различий управленческие решений; методика Д.В. Люсина «Эмоциональный интеллект». Во вторую группу входят: традиционные методы математико-статистической обработки ^N0^^; методы, базирующиеся на основе методологии структурно-психологического анализа. На различных этапах исследования приняло участие 304 руководителя (лица, работающие в крупных государственных и частных компаниях и организациях).
Результаты исследования. Были получены статистически значимые различия как в общем уровне эмоционального интеллекта, так по всем его компонентам ^=3,02-8,54 при р<0,03). Различные стилевые группы образовали по степени убывания общего балла ЭИ определенную последовательность: группа с реализаторским стилем - 104,3 балла, с авторитарным стилем - 93,9 баллов, с маргинальным стилем - 89,7 балла, с ситуационным стилем - 87,1 баллов, с попустительским стилем - 83,7 балла. Вместе с тем, наибольшая организованность структуры была обнаружена у управленцев с попустительским стилем, а наименьшая - у респондентов с доминирующим авторитарным стилем.
Обсуждение результатов и заключение. Получен ряд новых данных, выявляющих и объясняющих общую закономерность, состоящую в существовании значимого детерминационного влияния эмоционального интеллекта на выбор и реализацию стилей принятия управленческих решений. Доказано, что стилевые различия в реализации управленческих решений обусловлены качественно гетерогенными структурными паттернами эмоционального интеллекта, а не только его локальными характеристиками.
Ключевые слова: принятие решений, управленческие решения, стиль принятия управленческих решений, эмоциональный интеллект, эмоциональные детерминанты, структурная организация, индексы структурной организации
Ссылка для цитирования:
Карпов А. В., Сидорова Н. В. Эмоциональный интеллект как детерминанта стилей принятия управленческих решений // Перспективы науки и образования. 2021. № 3 (51). С. 344-359. 10.32744^.2021.3.24
Perspectives of Science & Education
International Scientific Electronic Journal ISSN 2307-2334 (Online)
Available: psejournal.wordpress.com/archive21/21-03/ Accepted: 11 February 2021 Published: 30 June 2021
A. V. KARPOV, N. V. SlDOROVA
Emotional intelligence as a determinant of management decision-making styles
Introduction. Nowadays, management psychology structure consists of two major fundamental lines of research - psychological theory of managerial decision-making process and researches in the sphere of emotional intelligence and its influence on management activity and organizational resilience management overall. However, still there is almost total lack of researches carried out on the border line of these directions, causing a significant deterrence of development of each of these trends. In this regard, the main purpose of this research is to identify and explain the determinative influence of emotional intelligence on the stylistic differentiation of managerial decision-making processes.
Materials and methods. The first group contains diagnostic methods - self-developed methodology of management decisions' stylistic differences diagnostics and D.V. Lucine's methodology «Emotional Intelligence». The second group contains, on the one hand, traditional mathematical-statistical data-processing methods (ANOVA), and on the other hand, methods based on the structural psychological analysis methodology. It is important to note that 304 people took part in this research on its different phases
Results. Statistically significant differences were obtained both in the general level of emotional intelligence and in all its components (F = 3,02-8,54 at p<0.03). Different style groups formed a certain sequence according to the degree of decrease in the total score of emotional intelligence: a group with a realization style - 104,3 points, with an authoritarian style - 93,9 points, with a marginal style - 89,7 points, with a situational style - 87,1 points, with a conniving style - 83,7 points. At the same time, the greatest organization of the structure was found among managers with a permissive style, and the least among respondents with a dominant authoritarian style.
Discussion and conclusion. Much new evidence has been presented to identify and explain a general pattern based on the significant determinant influence of emotional intelligence on management decision-making styles. The research has proved that stylistic differences in the managerial decision-making processes stem from qualitatively heterogeneous structural patterns of emotional intelligence, but not only from its local characteristics.
Keywords: decision making, managerial decisions, style of managerial decision making, emotional intelligence, emotional determinants, structural organization, structural organization indices
For Reference:
Karpov, A. V., & Sidorova, N. V. (2021). Emotional intelligence as a determinant of management decision-making styles. Perspektivy nauki i obrazovania - Perspectives of Science and Education, 51 (3), 344-359. doi: 10.32744/pse.2021.3.24
_Введение
Современная ситуация в психологии управления характеризуется явно представленной особенностью, заключающейся в том, что в ее структуре интенсивно развиваются два очень крупных и значимых направления иссле-
w Л V»
дований. С одной стороны, это психологическая теория принятия управленческих решений, а с другой, - исследования в области эмоционального интеллекта как детерминанты управленческой деятельности и организационного функционирования в целом [19].
В работах по второму направлению анализируется использование нейронных сетей для обучения эмоциональному интеллекту [12], а также взаимосвязи эмоционального интеллекта и ряда других параметров [21]. В частности в исследовании A. Bibi et all. [10] доказано, что эмоциональный интеллект может быть фактором защиты от определенных аспектов агрессии. Более того эмоциональный интеллект связан с временными предпочтениями и стремлением к риску, при этом субъекты с высоким эмоциональным интеллектом менее подвержены нынешним (или будущим) предубеждениям, более терпеливы и не идут на риск [9]. Таким образом, проведенный обзор, показал, что каждое из двух направлений представляет собой достаточно большой комплекс проблем и сфер исследований; содержит обширный материал как эмпирического, так и теоретического характера [3; 4; 17].
Действительно, психология управленческих решений имеет в качестве своего предмета такой их тип, который максимально полно и многогранно репрезентирует общий предмет психологической теории решений, поскольку является наиболее богатым и сложным в содержательном и структурном отношении. В целом эта проблема характеризуется сочетанием высокой теоретической значимостью со столь же ярко выраженной практической важностью. Однако, подобно этому, и проблематика эмоционального интеллекта представляет собой сегодня одну из наиболее мощных, приоритетных и многоаспектных тенденций развития управленческой психологии, равно как и общей психологии в целом [8; 14]. Так, имеются данные о том, что эмоциональный интеллект может быть ключевым средством разрешения конфликтов в организации [20], а также тесно связан с самооценкой эффективности сотрудников в организации [15]. C. Prentice et all. [18] представлены данные о влиянии эмоционального интеллекта на производительность сотрудников. Эмпирические данные полученные A. H. Dirican & O. Erdil [11] свидетельствуют о том, что эмоциональный интеллект, основанный на способностях, играет важную роль в повышении уровня гражданственности в организации и сокращении непродуктивного поведения на рабочем месте.
Представленные работы свидетельствуют о том, что очевидной особенностью современной ситуации является то, что оба важнейших направления (исследования процессов принятия управленческих решений и проблематика эмоционального интеллекта) до сих пор разрабатываются подчеркнуто автономно друг от друга. Очень характерно, что именно это обусловливает главные особенности современного состояния исследований в каждом из них, которые одновременно являются и одними из основных трудностей их дальнейшего конструктивного развития. Например, в результате такой «несинтезированности» вне сферы исследований
в психологии управленческих решений оказывается важнейший круг их детерминант, сопряженных с механизмами эмоционального интеллекта. Одновременно с этим, фактически вне поля исследований в психологии самого эмоционального интеллекта (ЭИ) остается такая важнейшая сфера его проявления, как процессы приятия решений, занимающие определяющее место во всей деятельности управленческого типа. Эта проблема освещена в исследовании Hourani R. B. et all. [16], которое направлено на изучение эмоционального интеллекта, проявляемого школьными руководителями в рамках ожидаемых профессиональных стандартов, характерных для таких областей, как руководство коллективом и организацией.
Негативный характер констатированной ситуации усугубляется еще и тем, что роль ЭИ, как известно, особенно велика именно в наиболее сложных видах профессиональной деятельности - в первую очередь, именно в управленческой и организационной деятельности, равно как и в наиболее сложных компонентах самой этой деятельности [1; 2; 3]. К ним как раз и принадлежат процессы принятия управленческих решений. Следовательно, без раскрытия закономерностей организации ЭИ управленческие решения в принципе не могут быть поняты и объяснены с должной степенью полноты.
Г"» «-»V»
В силу этого, синтез двух указанных направлений может в значительной степени содействовать интенсификации исследований в каждом из них. Следовательно, возникает объективная необходимость осуществления исследований именно «на стыке» данных направлений, что будет в существенной степени содействовать преодолению указанных негативных особенностей, а в конечном итоге - и развитию как психологии управленческих решений, так и проблематики ЭИ. Это тем более важно, что в настоящее время уже представлены исследования влияния целого комплекса субъектных факторов на принятие управленческого решения, имеющих внекогнитивный характер - в том числе и собственно эмоциональный: влияние темперамента, самооценки, гендерных особенностей и иных факторов [7; 13; 14]. Вместе с тем, как это ни парадоксально, наиболее актуальная на сегодняшний день проблема влияния ЭИ на процессы принятия управленческих решений исследована явно недостаточно. В особой степени это относится к такому основополагающему аспекту данной проблемы, каковым является возможное детерми-национное воздействие ЭИ на стилевые различия управленческих решений. Кроме того, в структуру ЭИ включены не только компоненты собственно когнитивного характера, но и метакогнитивного плана, связанные с контролем за его действием и влиянием на принятие ращения. В силу этого данная проблема значима и по отношению к конструктивному развитию одного из важных направлений современной психологии - метакогнитивизма (см. обзор в [5]). Наконец, данный вопрос имеет также существенное практическое значение, поскольку в условиях возрастающей конкуренции ЭИ может выступать значимым ресурсом функционирования и организационного развития.
Таким образом, в свете сказанного выявляется объективная необходимость в формулировке общей цели дальнейших исследований, которая состоит в попытке синтеза двух отмеченных выше направлений, а для этого - в развертывании комплекса исследований, раскрывающих ЭИ как детерминанту управленческих решений в целом и их стилевых различий, в частности. Именно это и составило основной предмет исследования в данной работе.
_Материалы и методы
Реализация данной цели предполагает необходимость получения двух массивов первичных эмпирических данных. Во-первых, данных, характеризующих индивидуальную меру развития ЭИ испытуемых, входящих в выборку исследования, равно как и его основных компонентов. Для этого использовалась методика Д.В. Люсина [6]. Во-вторых, данных о стилевых предпочтениях принятия управленческих решений. В этих целях использовалась разработанная нами специальная методика [2]. Она позволяет дифференцировать пять базовых стилей принятия управленческих решений - попустительский, маргинальный, реализаторский, авторитарный и ситуационный. Так, наиболее характерной - атрибутивной особенностью первого из них (попустительского) является переложение функций по принятию решения на подчиненных, а также явная тенденция к избеганию самой необходимости в принятии решений. Руководитель с попустительским стилем характеризуется минимальными требованиями и подчиненным, и к себе. Кроме того, он склонен и к дистанцированию от реализации основных функций управления как таковых. Руководитель с авторитарным стилем строит отношения с сотрудниками на основе жесткого подчинения и контроля, или на патерналистской основе. Доминирующая личностная направленность такого руководителя - на себя. Он имеет высокую мотивацию достижений. В принятии окончательного варианта он ориентируется практически полностью на себя. Стиль его решений может быть охарактеризован известным выражением: «Я вас выслушал, а теперь вы послушайте, что мы будем делать». Руководитель с маргинальным стилем склонен к избеганию ответственности, обычно не имеет высокой мотивации достижений, полностью ориентируется на вышестоящее руководство, поэтому часто просто имитирует процесс принятия решений. Фактически он выступает не в качестве человека, направляющего работу своих подчиненных, а лишь в качестве контролера - он следит за выполнением решений, принятых вышестоящими руководителями и доведенных до его подчиненных. Руководитель с реализаторским стилем обычно имеет высокую мотивацию достижений, требователен к себе, но к подчиненным относится, напротив, либерально, проявляет к ним низкую требовательность. Поэтому он многое делает сам. Он находится в плену заблуждения, описываемого формулой «Никто лучше меня это не сделает». Это происходит либо потому, что его подчиненные высокопрофессиональны и мотивированы и не нуждаются в опеке и контроле, либо же, наоборот, они не в состоянии действовать самостоятельно и руководителю лучше сразу сделать все самому. Наконец, руководитель с ситуационным стилем в целом ориентирован на вовлечение подчиненных в процесс разработки и принятия решений, то есть действует на основе идеологии партисипативности, но при этом не имеет ярко выраженных предпочтений поведения в ситуациях принятия решений: модель его поведения определяется ситуацией. Для такого рода руководителей лучше всего подходит известное выражение «Лучший стиль - это отсутствие стиля».
Далее, важно иметь в виду, что раскрытие детерминационного влияния ЭИ на стилевые различия управленческих решений должно быть организовано в соответствии и с общей логикой реализации базовых исследовательских императивов в целом. Одним из важнейших среди них выступает проведение двух основных этапов (и, соответственно, уровней) исследования - аналитического и структурного. На первом из них устанав-
ливаются и интерпретируются частные, локальные - парциальные детерминационные отношения между исследуемыми предметами. В нашем случае - это детерминационные влияния ЭИ и его отдельных компонентов на стилевые различия процессов приятия управленческих решений. На втором этапе основным предметом выступает установление эффектов и закономерностей собственно структурного и, далее, системного плана, эксплицирующих синергетические детерминационные воздействия всей структуры компонентов ЭИ на стилевые различия управленческих решений.
Наряду с этим, при обработке и интерпретации результатов были использованы еще две основные группы методов. Первая включает традиционные и широко использующиеся методы математико-статистической обработки (однофакторный дисперсионный анализ для сравнения трех и более независимых групп (ANOVA) и критерий ^Шеффе, для парных сравнений двух независимых групп). Вторая включает методы, базирующиеся на основе методологии структурно-психологического анализа. Так, в этом плане был реализован метод «полярных групп», предполагающий дифференциацию выборки на «полярные» (контрастные) группы с последующей дифференцированной обработкой и сравнительным анализом данных в них по определенному критерию. В нашем случае им выступала степень принадлежности к тому или иному стилю реализации управленческих решений. Далее, эта группа включает такие методы, как определение и анализ матриц интеркорреляций, построение структурограмм (корре-лограмм) значимо коррелирующих параметров и их последующий анализ; определение индексов структурной организации (см. далее) получаемых коррелограмм, а также их сопоставление на предмет гомогенности-гетерогенности по критерию х2 и др. Напомним, что сущность метода определения индексов структурной организации (в нашем исследовании - ЭИ для каждого стиля принятия управленческого решения) состоит в следующем [5]. К ним относятся индекс когерентности структуры (ИКС), индекс дивергентности (дифференцированности) структуры (ИДС) и индекс организованности структуры (ИОС). Индекс когерентности структуры параметров определяется как функция числа положительных значимых связей в структуре и степени их значимости; индекс дивергентности структуры (ИДС) - как функция числа и значимости отрицательных связей в структуре; индекс организованности структуры (ИОС) - как функция соотношения общего количества положительных и отрицательных связей, а также их значимости [2; 4; 5]. При этом учитываются связи, значимые при р = 0,01 приписывается «весовой» коэффициент 3 балла, при р = 0,05 приписывается «весовой» коэффициент 2 балла [5]. Полученные по всей структуре «веса» суммируются, что и дает значения указанных индексов. Такой метод позволяет, как известно, выявить и охарактеризовать детерминацию какого-либо явления не только в плане его аналитических, «единичных» связей с отдельными индивидуальными качествами, но и в плане его комплексной - структурной обусловленности их целостными подсистемами.
Лишь при условии сочетания двух указанных уровней и, соответственно - групп методов возможно решение основной задачи данного исследования, состоящей в выявлении всего комплекса детерминационных воздействий ЭИ на стилевые различия принятия управленческих решений.
Выборка исследования. На различных этапах исследования в нем принимало участие в общей сложности 304 человека; из них в пилотажных и профессиографи-ческих исследованиях - 139 человек, в эмпирических исследованиях - 165 человек. При формировании выборки использовались следующие критерии для испытуемых: пол, возраст, уровень образования, должность и количество подчиненных. Качествен-
ный состав выборки руководителей: работающих в крупных государственных и частных компаниях и организациях - 67%, на средних и малых предприятиях - 33%; возраст - от 25 до 55 лет (средний возраст - 41 год); руководители высшего звена - 26%, среднего звена - 43%, низового звена - 31%; мужчин - 62%, женщин - 38%. Уровень образования у подавляющего большинства высший; количество подчиненных варьировало от 14 до 196 человек.
_Результаты исследования
n w w
В соответствии с основной целью исследования и охарактеризованной выше его организацией, предполагающей реализацию двух этапов (и уровней) исследования. На первом из этапов и, соответственно, на аналитическом уровне были выявлены особенности и закономерности влияния отдельных параметров (компонентов) ЭИ и их аддитивной совокупности на стилевую дифференциацию управленческих решений. Данное осуществлялось при помощи однофакторного дисперсионного анализа (ANOVA), позволяющего не только сравнить три и более группы, но и выявить влияние стиля руководства на эмоциональный интеллект руководителей (применение анализа допустимо, т.к. установлена однородность дисперсий по критерию Leven, табл. 1). В качестве независимой переменной выступил стиль руководства, который имел пять градаций: попустительский; маргинальный; реализаторский; авторитарный; ситуационный. В качестве зависимой переменной выступил эмоциональный интеллект, как его обобщенное значение, так и те компоненты, которые составляют данный конструкт. Результаты исследования демонстрируют, что по всем компонентам эмоционального интеллекта, как и собственно по его интегральной характеристике были получены достоверные различия.
Таблица 1
Оценка влияние стиля руководства на эмоциональный интеллект (ANOVA) и установление однородности дисперсий (Leven)*
Переменные эмоционального интеллекта Leven ANOVA t-Шеффе
F Р F Р Попустительский Маргинальный Реализаторский Авторитарный Ситуационный
Понимание чужих эмоций 1,61 0,14 7,60 0,000 20,5 23,1 28,1 26,5 23,1
Управление чужими эмоциями 1,65 0,11 3,02 0,023 17,9 19,1 22,3 20,5 19,0
Понимание своих эмоций 1,76 0,15 6,48 0,000 18,7 21,1 24,6 24,3 20,3
Управление своими эмоциями 2,37 0,06 4,81 0,002 14,3 14,1 17,3 13,7 14,1
Контроль экспрессии 1,13 0,10 3,29 0,016 12,3 12,2 11,9 9,0 10,6
Межличностный ЭИ 1,86 0,10 6,39 0,000 38,5 42,2 50,5 46,9 42,1
Внутриличностный ЭИ 2,38 0,06 4,29 0,004 45,3 47,5 53,8 46,9 45,0
Понимание эмоций 2,21 0,08 8,54 0,000 39,2 44,2 52,7 50,7 43,4
Управление эмоциями 1,13 0,10 3,43 0,013 44,5 45,5 51,5 43,1 43,7
Общий уровень ЭИ 1,07 0,11 6,01 0,000 83,7 89,7 104,3 93,9 87,1
* Примечание. Полужирным шрифтом выделены статистически значимые различия.
Полученные данные, позволяют зафиксировать несколько важных моментов. Во-первых, удалось установить наиболее общий и своего рода «исходный» факт, непосредственно связанный с основным вопросом данной работы - вопросом относительно возможной связи ЭИ в целом и стилевых предпочтениями управленческих решений как таковыми, то есть относительно наиболее обобщенной среди всех связей между ними. В результате было выявлено, что уже в плане этой - наиболее общей связи существуют закономерные соотношения. Их суть состоит в том, что в группах руководителей, предпочитающих различные стили управленческих решений, имеют место определенные различия в индивидуальной меры выраженности общего показателя ЭИ, с вероятностью ошибки менее 0,01 % ^=6,01). Действительно, различные стилевые группы образовали по степени убывания общего балла ЭИ определенную последовательность: группа с реализаторским стилем - 104,3 балла, с авторитарным стилем - 93,9 баллов, с маргинальным стилем - 89,7 балла, с ситуационным стилем -87,1 баллов, с попустительским стилем - 83,7 балла. Подчеркнем также, что попарные различия между выборочными средними не во всех случаях достигали высоких уровней значимости, то есть некоторые из них были значимы на так называемом «уровне тенденции» (то есть при р = 0,10). Вместе с тем, все же в большинстве случаев эти различия достоверны на уровне значимости не ниже р 0,05 (критерий ^Шеффе). Для того, чтобы эксплицировать и объяснить смысл данного результата, необходимо учесть важное положение, сформулированное в психологии управления. Действительно, как показывают многочисленные, исследования, в том числе и наши, существует достаточно инвариантная последовательность пяти описанных стилей в плане возрастания их эффективности при реализации управленческих решений [3; 5]. Эта последовательность как раз и представлена в том виде, в каковом она указана при описании результатов: эффективность минимальна при попустительском стиле и далее она монотонно возрастает, и наиболее высокая при реализаторском стиле. Учитывая это положение, а также синтезируя его с полученными нами результатами относительно различий уровня. Эти в разных стилевых группах, можно сформулировать важное, по нашему мнению, положение. Его смысл состоит в том, что между индивидуальной мерой выраженности ЭИ и эффективностью стилей управленческих решений существует прямая зависимость: чем выше ЭИ, тем более эффективные стили реализует субъект. Данный результат согласуется с традиционно сложившимся и, казалось бы, самоочевидным, но, в действительности, не доказанным, представлениям о существовании подчеркнуто позитивного влияния ЭИ на все аспекты управленческой деятельности. К более детальной интерпретации этого - одного из главных результатов, а также к тому, каким образом он может быть согласован с базовыми положениями психологии управления, мы возвратимся в ходе дальнейшего обсуждения, поскольку он имеет принципиальное значение для основных целей данной работы. Пока же зафиксируем его как эмпирически выявленный факт, как профессиографически эксплицированную зависимость.
Во-вторых, было установлено, что существует закономерность, согласно которой различные стили характеризуются существенно разной степенью дифференциации и, соответственно, сходства друг с другом. В этом плане наиболее важным является факт существования не только значимых, но и множественных различий между стилями в аспекте отдельны шкал по методике диагностики ЭИ с вероятностью ошибки менее 3 % (значение критерия варьируется F=3,02-8,54). Он означает, что дифференциация стилевых различий в принятии решений сопряжена также с множественными парци-
альными компонентами ЭИ, или даже обусловлена ими, а не только с его общей мерой выраженности.
Так, в частности, по всей совокупности шкал наиболее близкими являются попустительский, маргинальный и ситуационный. Авторитарный стиль имеет неустойчивую тенденцию - он по каким-то параметрам приближен к предыдущей группе управленческих стилей, а по каким-то совпадает по значениям с реализаторским, который по большинству параметров эмоционального интеллекта имеет наиболее высокие зна -чения. Реализаторский стиль принятия управленческого решения имеет наибольшую суммарную степень рассогласования по уровню выраженности эмоционального интеллекта. Следовательно, реализаторский стиль управленческих решений от других стилей отличается по степени выраженности эмоционального интеллекта на управленческих решениях от других стилей и имеет наибольшую степень дифференциров-ки от других стилей.
В-третьих, установлено, что высокий ЭИ более характерен для руководителей, избегающих ответственности, то есть для попустительского и маргинального стиля. Это можно объяснить тем, что чем выше уровень самопонимания, тем лучше и понимание и того, что испытывает другой человек; тем самым выраженнее тенденция к его оправданию даже в тех случаях, когда это нецелесообразно с объективной точки зрения. Для реализаторского стиля принятия решения также характерен высокий эмоциональный интеллект, этот навык ему необходим для того, чтобы классифицировать подчиненных на высококвалифицированных и низко квалифицированных сотрудников. Для авторитарного стиля характерен относительно наименее представленный ЭИ (объяснение этому см. ниже). Для ситуационного стиля характерен средний эмоциональный интеллект (с акцентом на понимание и управление своими эмоциями), поскольку для данного руководителя важно понимать свои эмоции для того, чтобы иметь возможность максимально объективно оценить сложившуюся ситуацию.
В-четвертых, обнаружено, что наибольшую значимость в структуре ЭИ в плане де-терминационного влияния на стили управленческих решений имеют шкалы «понимания чужих эмоций», «управления чужими эмоциями» и «контроля экспрессии». По-видимому, это объясняется тем, что навык понимания и управления чужими эмоциями приобретается только тогда, когда развит навык понимания и управления своими эмоциями. Для авторитарного и ситуационного стиля принятия управленческих решений навык понимания и управления чужими эмоциями не требуется, поскольку обладание данным навыком для обоих стилей приведет к нарушению цели принятия управленческих решений. Контроль экспрессии в этом случае оказывает усиливающее действие на навык управления чужими эмоциями и, следовательно, также является значительным элементом при определении стиля принятия управленческого решения.
Таким образом, можно констатировать следующий основной факт: эмоциональный интеллект уже на аналитическом уровне оказывает достаточно существенное влияние на выбор предпочитаемого стиля принятия управленческих решений. Вместе с тем, степень этого влияния все же не столь представлена, чтобы полностью раскрыть весь спектр его детерминационных воздействий на стилевую дифференциацию управленческих решений.
В целях их экспликации был реализован второй этап (и одновременно уровень) исследования - структурный. На нем были осуществлены следующие процедуры и, соответственно, получены следующие основные результаты. Так, вначале был реализован многомерный корреляционный анализ, представленный в его «матричном» вариан-
те. Он позволяет выявить и охарактеризовать обусловленность какого-либо явления не только в плане его аналитических, «единичных» связей с отдельными субъектными параметрами (в нашем случае - парциальными компонентами ЭИ), но и в плане его комплексной - структурной обусловленности их целостными подсистемами. В матрицах представлен исчерпывающий комплекс взаимосвязей исследуемых качеств, выраженных в количественных значениях коэффициентов корреляции между ними. Матрицы позволяют выявить взаимосвязанный комплекс тех или иных качеств и связей между ними (то есть их структуру). Затем матрицы интеркорреляций были подвергнуты специальному анализу посредством охарактеризованной выше процедуры определения структурных индексов - индексов когерентности (ИКС), дивергентности (ИДС) и организованности (ИОС). В целом эти индексы и, прежде всего, наиболее обобщенный среди них - индекс организованности структуры позволяют оценить степень «совершенства организации» совокупности тех или иных компонентов.
В итоге произведенных расчетов для каждого стиля были получены следующие значения индекса организованности общей структуры эмоционального интеллекта:
• Попустительский стиль - ИОС=124 балла;
• Маргинальный стиль - ИОС=112 баллов;
• Реализаторский стиль - ИОС=104 балла;
• Ситуационный стиль - ИОС=80 балов;
• Авторитарный стиль - ИОС=51 балл.
_Обсуждение результатов
Мы преднамеренно расположили полученные данные именно в той последовательности, в которой они представлены выше. Дело в том, что именно такой способ представления позволяет со всей отчетливостью эксплицировать наиболее важный из всех полученных результатов. Вместе с тем, для того, чтобы полнее передать его смысл, равно как и осуществить его корректную интерпретацию, необходимо сделать следующие пояснения.
Действительно, как отмечалось выше, и в психологии управления, и психологии ЭИ сложилась традиция, согласно которой доминирующим «вектором» при оценке его функциональной роли на базовые параметры управленческой деятельности (да и в целом - при оценке его как такового) является подчеркивание его именно позитивных характеристик, положительных зависимостей его детерминационных воздействий. Полагается - и в целом не без основания, что он оказывает фасилитирующее влияние практически на любой «внешний критерий» - в частности, на результативные параметры деятельности, а также на внутренние - субъективные критерии ее реализации, равно как и на целый ряд параметров организационного функционирования. Подчеркнем, что в целом данная точка зрения, разумеется, является верной и достаточно корректной
В связи с этим - согласно отмеченной традиции - можно было бы априорно полагать, что степень структурной организации ЭИ должна быть прямо связана со сравнительной эффективностью стилей. Другими словами, должна существовать зависимость, согласно которой, чем эффективнее стиль, тем выше степень структурной организации. И наоборот, чем выше степень структурированности и, следовательно, организованности ЭИ, тем эффективнее предпочитаемый индивидом стиль. Более
того, именно потому, что первый может характеризоваться разной структурированностью, индивид и оказывается в состоянии выбирать тот или иной стиль, различающийся по его эффективности. Эту же мысль можно сформулировать и так: априорно - согласно традиционным преставлениям - допустимо полагать, что именно степень структурированности ЭИ является важнейшей детерминантной предпочитаемых тилей именно в аспекте их эффективности: те лица, у которых структурированность ЭИ выше, одновременно предпочитают и, главное, оказываются в состоянии, реализовы-вать и более эффективные стили управленческих решений.
Однако, выступая таковой, то есть преимущественно позитивной, данная связь все же не должна, на наш взгляд, рассматриваться как абсолютная и потому упрощенная, а даже в некотором смысле «уплощенная». Напротив, есть все основания полагать, что в действительности это влияние вовсе не является таким однозначным, а имеет более сложный и, не исключено, диверсифицированный характер, реализуясь при этом в нескольких планах одновременно. Так, в частности, оно может сочетать в себе моменты и позитивного (фасилитрующего) и ингибирующего (негативного) детерминационного влияния. Кроме того, оно, равно как и действие подавляющего большинства иных субъектных детерминант процессов принятия управленческих решений, может и даже - должно осуществиться на двух основных уровнях - аналитическом и структурном. На первом из них оно проявляется в значимых корреляционных связях отдельных компонентов ЭИ с базовыми параметрами деятельности и с ее стилевыми различиями. На втором из них оно же проявляется в зависимости этих параметров от степени общей организации - в том числе и структурной ЭИ. Однако сама она как раз и выражается в величинах указанных индексов и, главным образом, основного среди них - индекса организованности структуры. Вместе с тем, как можно видеть из полученных результатов, данное предположение, несмотря на его кажущуюся очевидность, не только не подтверждается эмпирически, но и представлено, фактически, в инверсионном виде. Это означает, что между степенью структурной организацией ЭИ и эффективностью стилей, действительно, существует тесная и закономерная связь, но прямо противоположная той, которую можно было полагать априорно и которая описная выше. Иными словами, чем выше структурированность ЭИ, тем ниже эффективность предпочитаемых стилей. Ранее уже отмечалось, что данный вывод непосредственно следует из результатов многочисленных исследований, в том числе и наших; они показывает, что существует достаточно инвариантная последовательность пяти описанных стилей в плане возрастания их эффективности при реализации управленческих решений. Эта последовательность как раз и представлена в том виде, в каковом она указана при описании результатов: эффективность минимальна при попустительском стиле и далее она монотонно возрастает при переходе к маргинальному стилю и затем к реализатор-скому, ситуационному и авторитарному.
Следовательно, можно констатировать, что, в действительности, ЭИ, выступая ре-
V V VI I I и
альной детерминантой стилевой дифференциации управленческих решений, является, тем не менее, не столько его позитивным фактором, сколько фактором, оказывающим негативное воздействие на сравнительную эффективность предпочитаемых стилей. Это означает, что в известной противоположности с традиционным мнением, он не является фактором, оптимизирующим процесс и, следовательно, результаты управленческих решений, а наоборот. Подобные результаты были получены в ряде исследований [20].
Несмотря на определенную «нетрадиционность» и даже своего рода противоречивость данного результата, он, в действительности, носит вполне естественный характер и может быть объяснен следующим. Как известно, степень структурной организации любой целостности является прямой предпосылкой для повышения ее эффективности
и V и I I
вследствие порождаемой самой структурной организацией эффектов синергетическо-го типа, то есть эффектов, увеличивающих функциональные ресурсы и возможности самой целостности. Другими словами, чем выше степень структурной организации какого-либо образования (например, ЭИ), тем сильнее его детерминационное воздействие на тот или иной внешний и внутренний критерий - в частности, на результативные параметры управленческих решений и деятельности в целом. Однако вся суть дела состоит в том, что смысл данной зависимости по отношению именно к ЭИ состоит в том, что «сильнее» вовсе не означает «позитивнее». Действительно, одним из важнейших результатов, верифицированным длительной историей развития психологических представлений, является отнюдь не всегда позитивное влияние факторов эмоционального плана на результативные параметры деятельности и поведения, на обеспечение тех или иных продуктивных результатов в целом. Это - очень обширная и традиционная тема, обозначаемая по-разному, но имеющая общий смысл: проблема соотношения эмоционального и рационального; соотношение стеничности и астеничностии в действии эмоциональных факторов; «стресс и дистресс» и др. [4]. В психологии управления она представлена и в таком специфическом виде, как соотношение «установки на дело» (рациональный полюс управления) и «установки на людей» (эмоциональный полюс), исследованными в концепции «входной решетки управления»; в соотношении технократического и гуманистического подхода к управлению и др. (см. обзор в [5]).
Полученные результаты, по нашему мнению, как раз и должны быть проинтерпретированы в русле этих фундаментальных закономерностей, поскольку со всей отчетливостью демонстрируют вовсе не тот факт, который является априорно наиболее прогнозируемым, а обратный ему. Однако, именно он естественным образом согласуется со всеми отмеченными выше точками зрения, а его суть может быть резюмирована следующим образом. ЭИ именно в аспекте его базовых механизмов - средств структурной организации выступает не столько позитивным (фасилитирующим) фактором стилевых различий управленческих решений, сколько фактором, ингибирующим выбор относительно наиболее эффективных стилей их принятия. Это же означает, что относительно низкая структурная организация ЭИ является позитивным фактором выбора более эффективных стилей управленческих решений. Причем, особо важно подчеркнуть, что речь идет о том компоненте управленческой деятельности (принятии ращения), который является критически значимым для всей ее организации.
Подчеркнем также, что в связи с этими результатами и осуществленной выше их интерпретацией возникает реальное и достаточно острое противоречие, заключающееся в следующем. С одной стороны, нельзя игнорировать тот многократно верифицированный всей практикой управления и его изучения, согласно которому ЭИ в целом является позитивным психологическим фактором, оказывающим комплексное и, повторяем, позитивное воздействие на организационное функционирование. С другой стороны, факты - в том числе и представленные выше результаты не менее убедительно свидетельствуют и о возможности противоположенного - негативного влияния ЭИ. По нашему мнению, решению этого - острого противоречия может содействовать следующее обстоятельство. По-видимому, детермининационноее воздействие ЭИ на управленческую деятельность, равно как и на ее основные компоненты, характеризу-
ется принципиальной диверсифицированностью. Это означает, что на одни базовые компоненты системы деятельности он оказывает преимущественно позитивное воздействие, а на другие преимущественно негативное. К последним как раз и относится тот базовый компонент, который обозначается понятием «принятие решения», тогда как к первым относится, например, такой важный ее компонент, как процессы контроля. Следовательно, на ЭИ и его влияние на деятельность должно быть распространено фундаментальное свойство, присущее многим важнейшим психологическим образованиям - свойство парциальности. Оно, являясь установленным и подробно изученным по отношению ко многим образованиям и качествам, остается пока практически полностью не реализованным по отношению к ЭИ и его роли в организации процессов принятия решения, а также управленческой деятельности в целом. Представленные выше результаты как раз и позволяют в определенной мере компенсировать этот ощутимый концептуальный пробел, предоставляя конкретные данные относительно реальной сложности и противоречивости детерминационного воздействия ЭИ на стили реализации управленческих решений и тем самым - хотя косвенно, но значимо - и на всю управленческую деятельность в целом.
Наконец, подчеркнем, что о значимости этого влияния с высокой степенью очевидности свидетельствует и еще один полученный в итоге исследования результат. Сравнение матриц интекорреляций (и, соответственно, структурограмм) основных компонентов ЭИ для пяти основных стилей управленческих решений на предмет их гомогенности-гетерогенности по критерию х2 показало, что они статистически достоверно на уровне значимости не ниже р = 0,05 различны. Следовательно, различия в структурной организации ЭИ лиц, предпочитающих реализацию разных стилей управленческих решений, носят не только количественный (проявляющийся в величинах индексов) характер, но являются качественными - принципиальными. Это означает, что каждый стиль реализации решений характеризуется именно структурной детерминацией и обусловлен целостным паттерном базовых компонентов ЭИ, а не только отдельными компонентами или их аддитивной совокупностью. ЭИ как общая способность детерминирует возникновение аналогичных, то есть обобщенных перестроек всей совокупности стилей принятия управленческих решений. Динамика же количественных значений индексов структурной организации является следствием этих качественных перестроек. В силу этого, можно констатировать новый в научном отношении факт, состоящий в выявлении и объяснении структурной (а не только аналитической) детерминации управленческих решений со стороны ЭИ. Причем, эта детерминация не менее, а еще более выражена, чем детерминация аналитического типа, состоящая во влиянии отдельных параметров ЭИ на реализацию управленческих решений.
Заключение
1. Существует закономерная взаимосвязь индивидуальной меры выраженности ЭИ в целом, а также его основных компонентов, и стилевыми различиями в реализации процессов принятия управленческих решений. Она носит комплексный характер и имеет место на двух уровнях - уровнях аналитической и структурной детерминации. На первом из них эксплицируются значимые автономные влияния отдельных шкал ЭИ на стили управленческих решений. На втором обнаруживаются значимые эффекты структурной, то есть собственно интегративной детерминации.
2.Существует также зависимость, согласно которой имеет место тенденция связи эффективности предпочитаемых стилей реализации решений и индивидуальной меры выраженности ЭИ. Однако эта связь носит преимущественно не прямой, а обратный характер.
3. Между степенью структурной организации основных компонентов эмоционального интеллекта и эффективностью стилей реализации управленческих решений существует стабильная и закономерная свиязь. Она состоит в том, что возрастание степени структурной организации ЭИ является значимой детерминантой стилевых различий. Вместе с тем, направленность этой детерминации также носит не прямой, а обратный характер: относительно более эффективные стили решений сопровождаются меньшей структурированностью ЭИ, и наоборот - высокая его структурированность ингибирует предпочтение относительно более эффективных стилей решений.
4. Структурная организация ЭИ у лиц, реализующих разные стили принятия решений, характеризуется специфичностью не только в плане количественных различий в степени ее выраженности, но и качественными - принципиальными различиями. Это означают, что структуры ЭИ при разных стилях управленческих решений являются гетерогенными - различающимися не только «в степени», но и качественно, то есть именно по своей структурной организации. ЭИ как интегральная способность детерминирует возникновение аналогичных, то есть обобщенных перестроек всей совокупности стилей принятия управленческих решений. Динамика же количественных значений индексов структурной организации является следствием этих качественных перестроек. При этом ЭИ для каждого стиля принятия управленческого решения имеет свою структуру; следовательно, на стиль принятия управленческих решений влияет не общее значение степени развития эмоционального интеллекта, а степень его инте-грированности, структурированности и выраженности у конкретного стиля принятия управленческого решения.
5. Поскольку стилевая дифференциал реализации процессов принятия управленческих решений осуществляется, в том числе, и под значимым детерминирующим воздействием метакогнитивных факторов, включенных в структуру ЭИ, то эксплицируется еще одна важная область действия этих факторов в целом. Это - сфера метаког-нитивного контроля за самими управленческими ращениями в аспекте их стилевых особенностей и контроля, хотя и косвенного, но значимого, за их эффективностью.
6. Вся совокупность полученных результатов допускает свою интерпретацию и естественное объяснение с позиций наиболее базовых и фундаментальных положений общей психологии и психологии управления в целом, что и было осуществлено в данной работе. Главным объяснительным средством, которое должно быть реализовано в этих целях, выступает экспликация функциональной роли синергетических эффектов, возникающих вследствие действия механизмов интегративного типа и различающихся по интенсивности и направленности при разных уровнях развития как ЭИ, так и при качественно разных стилях реализации процессов управленческих решений.
_Финансирование
Исследование выполнено при финансовой поддержке Российского фонда фундаментальных исследований (РФФИ); № проекта 19-0013-00113
ЛИТЕРАТУРА_
1. Кабаченко Т.С. Психология управления. М.: Пед. Общество России, 2003. 384 с.
2. Карпов A.B., Маркова Е.В. Психология стилей управленческих решений. Учебное пособие. Ярославль: Институт «Открытое общество», 2003. 108 с.
3. Карпов А.В., Карпов А.А., Маркова Е.В. Психология принятия решения в управленческой деятельности. М.: РАО, 2015. 540 с.
4. Карпов А.В., Петровская А.С. Психология эмоционального интеллекта. Ярославль: ЯрГУ, 2007. 325 с.
5. Карпов А.В. Психология деятельности. В 5 т. М.: Изд. дом РАО, 2015. 528 с.
6. Люсин Д.В. Современные представления об эмоциональном интеллекте. Социальный интеллект: Теория, измерение, исследования / Под ред. Д.В. Люсина, Д.В. Ушакова. М.: Институт психологии РАН, 2004. С. 29-36.
7. Орме Г. Эмоциональное мышление как инструмент достижения успеха. М.: «КСП+», 2003. 272 с.
8. Роберте Р.Д., Мэттьюс Дж., Зайднер М., Люсин Д.В. Эмоциональный интеллект: проблемы теории, измерения и применения на практике // Психология: журнал Высшей Школы Экономики, 2004. Т. 1, № 4. С. 28-35.
9. Ackert L. F., Deaves R., Miele J. & Nguyen Q. Are Time Preference and Risk Preference Associated with Cognitive Intelligence and Emotional Intelligence?, Journal of Behavioral Finance. 2020. Vol. 21. Iss. 2. Pp. 136-156. DOI: 10.1080/15427560.2019.1663850
10. Bibi A., A. Saleem M. Khalid A. & Shafique N. Emotional Intelligence and Aggression among University Students of Pakistan: A Correlational Study // Journal of Aggression, Maltreatment & Trauma. 2020. Vol. 29. Iss. 10. Pp. 11891203. DOI: 10.1080/10926771.2019.1709592
11. Dirican A. H. & Erdil O. The influence of ability-based emotional intelligence on discretionary workplace behaviors // Journal of Human Behavior in the Social Environment. 2020. Vol. 30. Iss. 3. Pp. 369-382. DOI: 10.1080/10911359.2019.1687388
12. Dollmat K. S. & Abdullah N. A. Machine learning in emotional intelligence studies: a survey // Behaviour & Information Technology. 2021. DOI: 10.1080/0144929X.2021.1877356
13. Goleman D. Emotional Intelligence. Boston, MА.: Harvard Business Review Press, 2018. 920 p.
14. Goleman D., Boytzis R.E. and McKee A. Primal leadership. Boston MA: Harvard Business School Press, 2002. 352 p.
15. Grover S. & Furnham A. The Dark Triad, emotional intelligence, self-monitoring and executive coach effectiveness and satisfaction // Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice. 2021. DOI: 10.1080/17521882.2021.1881575
16. Hourani R. B., Litz D. R. & Parkman S. Linking emotional intelligence to professional leadership performance standards // International Journal of Leadership in Education. 2020. DOI: 10.1080/13603124.2020.1818134
17. Mayer J. D. The ability Model of Emotional Intelligence: Principles and Updates / J.D. Mayer, P. Salovey, D.R. Caruso // Emotion Review. 2016. Vol. 8 № 4. Pp. 290-300. DOI: 10.1177/175407391663966
18. Prentice C., Lopes S. D. & Wang X. Emotional intelligence or artificial intelligence- an employee perspective // Journal of Hospitality Marketing & Management. 2020. Vol. 29. Iss. 4. Pp. 377-403. DOI: 10.1080/19368623.2019.1647124
19. Thomas C. L. & Allen K. Driving engagement: investigating the influence of emotional intelligence and academic buoyancy on student engagement // Journal of Further and Higher Education. 2021. Vol. 45. Iss. 1. Pp. 107-119. DOI: 10.1080/0309877X.2020.1741520
20. Winardi M. A., Prentice C. & Weaven S. Systematic literature review on emotional intelligence and conflict management // Journal of Global Scholars of Marketing Science. 2021. DOI: 10.1080/21639159.2020.1808847
21. Zhang H.-H., Li R. & Schutte N. S. Friendship network mechanisms linking emotional intelligence and subjective well-being: Beyond a mediation model // The Journal of Social Psychology. 2020. Vol. 160. Iss. 4. Pp. 428-444. DOI: 10.1080/00224545.2019.1662759
REFERENCES
1. Kabachenko T.S. Psychology of management. Moscow, Ped. Society of Russia Publ., 2003. 384 p. (in Russ.)
2. Karpov A.B., Markova E.V. The psychology of styles of management decisions. Tutorial. Yaroslavl, Open Society Institute, 2003. 108 p. (in Russ.)
3. Karpov A.V., Karpov A.A., Markova E.V. The psychology of decision-making in management. Moscow, RAO Publ., 2015. 540 p. (in Russ.)
4. Karpov A.V., Petrovskaya A.S. The psychology of emotional intelligence. Yaroslavl, YarSU Publ., 2007.325 p. (in Russ.)
5. Karpov A.V. Psychology of activity. In 5 volumes. Moscow, Publishing house RAO, 2015. 528 p. (in Russ.)
6. Lyusin D.V. Modern concepts of emotional intelligence. Social Intelligence: Theory, Measurement, Research / Ed. D.V. Lyusina, D.V. Ushakov. Moscow, Institute of Psychology RAS Publ., 2004, pp. 29-36. (in Russ.)
7. Orme G. Emotional thinking as a tool for achieving success. Moscow, «KSP +» Publ., 2003. 272 p. (in Russ.)
8. Roberts R.D., Matthews J., Seidner M., Lyusin D.V. Emotional Intelligence: Problems of Theory, Measurement and Application in Practice. Psychology: Journal of the Higher School of Economics, 2004, vol. 1, is. 4., pp. 28-35. (in Russ.)
9. Ackert L. F., Deaves R., Miele J. & Nguyen Q. Are Time Preference and Risk Preference Associated with Cognitive Intelligence and Emotional Intelligence? Journal of Behavioral Finance, 2020, vol. 21, iss. 2, pp. 136-156. DOI: 10.1080/15427560.2019.1663850
10. Bibi A., A. Saleem M. Khalid A. & Shafique N. Emotional Intelligence and Aggression among University Students of Pakistan: A Correlational Study. Journal of Aggression, Maltreatment & Trauma, 2020, vol. 29, iss, 10, pp. 11891203. DOI: 10.1080/10926771.2019.1709592
11. Dirican A. H. & Erdil O. The influence of ability-based emotional intelligence on discretionary workplace behaviors. Journal of Human Behavior in the Social Environment, 2020, vol. 30, iss. 3, pp. 369-382. DOI: 10.1080/10911359.2019.1687388
12. Dollmat K. S. & Abdullah N. A. Machine learning in emotional intelligence studies: a survey. Behaviour & Information Technology, 2021. DOI: 10.1080/0144929X.2021.1877356
13. Goleman D. Emotional Intelligence. Boston, MA.: Harvard Business Review Press, 2018. 920 p.
14. Goleman D., Boytzis R.E. and McKee A. Primal leadership. Boston MA: Harvard Business School Press, 2002. 352 p.
15. Grover S. & Furnham A. The Dark Triad, emotional intelligence, self-monitoring and executive coach effectiveness and satisfaction. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 2021. DOI: 10.1080/17521882.2021.1881575
16. Hourani R. B., Litz D. R. & Parkman S. Linking emotional intelligence to professional leadership performance standards . International Journal of Leadership in Education, 2020. DOI: 10.1080/13603124.2020.1818134
17. Mayer J. D. The ability Model of Emotional Intelligence: Principles and Updates / J.D. Mayer, P. Salovey, D.R. Caruso. Emotion Review, 2016, vol. 8, no. 4, pp. 290-300. DOI: 10.1177/175407391663966
18. Prentice C., Lopes S. D. & Wang X. Emotional intelligence or artificial intelligence- an employee perspective. Journal of Hospitality Marketing & Management, 2020, vol. 29, iss. 4, pp. 377-403. DOI: 10.1080/19368623.2019.1647124
19. Thomas C. L. & Allen K. Driving engagement: investigating the influence of emotional intelligence and academic buoyancy on student engagement. Journal of Further and Higher Education, 2021, vol. 45., iss. 1, pp. 107-119. DOI: 10.1080/0309877X.2020.1741520
20. Winardi M. A., Prentice C. & Weaven S. Systematic literature review on emotional intelligence and conflict management. Journal of Global Scholars of Marketing Science, 2021. DOI: 10.1080/21639159.2020.1808847
21. Zhang H.-H., Li R. & Schutte N. S. Friendship network mechanisms linking emotional intelligence and subjective well-being: Beyond a mediation model. The Journal of Social Psychology, 2020, vol. 160, iss. 4, pp. 428-444. DOI: 10.1080/00224545.2019.1662759
Информация об авторах Карпов Анатолий Викторович
(Россия, Ярославль) Доктор психологических наук, профессор, член-корреспондент РАО декан факультета психологии, заведующий кафедрой
психологии труда и организационной психологии Ярославский государственный университета им. П.Г. Демидова E-mail: anvikar56@yandex.ru
Information about the authors Anatoly V. Karpov
(Russia, Yaroslavl) Dr. Sci. (Psychol.), Prof. Corresponding Member of the RAE, Dean of Psychology Department, Head of the Department of Work and Organizational Psychology P.G. Demidov Yaroslavl State University E-mail: anvikar56@yandex.ru ORCID ID: 0000-0003-4547-2848
Сидорова Наталия Викторовна
Россия, Ярославль Аспирантка
Ярославский государственный университета им. П.Г. Демидова E-mail: Sidorova_natalia@mail.ru
Sidorova Natalia Victorovna
(Russia, Yaroslavl) Postgraduate student P.G. Demidov Yaroslavl State University E-mail: Sidorova_natalia@mail.ru ORCID ID: 0000-0002-1669-4938
