CC BY
87
уДК 338.24 м.Ю. Горбунова
ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ МОТИВАЦИИ В УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОЦЕССАХ
В статье рассматривается мотивирование как функция управления, которая тесно связана с эмоциональными процессами, поскольку эмоции представляют собой динамический аспект мотивации. Положительные эмоции повышают мотивированность субъектов управления, а отрицательные - выступают как демотиваторы и как факторы мобилизации ресурсов в трудных ситуациях. Экспрессия, с одной стороны, является средством воздействия, а с другой - показателем мотивированности управляемых субъектов. В статье представлены результаты исследования эмоциональных аспектов управления, которое выявило связь эмоций с профессиональной мотивацией.
Ключевые слова: мотивация, эмоции, экспрессия, доверие, эмоциональная вовлеченность.
M.Yu. Gorbunova
EMOTIONAL COMPONENT OF MOTIVATION IN MANAGEMENT
The paper considers motivation as a part of management that is closely linked with emotional processes because emotions are a dynamic aspect of motivation. Positive emotions increase staff motivation while negative emotions act as demotivators and factors of resource mobilization in difficult situations. Expression on the one hand is a means of influence on the other hand it is an indicator of employee motivation. The article presents the results of research of emotional aspects in management that showed the connection between emotions and professional motivation.
The Key words: motivation, emotions, expression, trust, emotional involvement.
Успех современной организации зависит от многих факторов, среди которых значимую роль играют человеческие и социальные факторы, такие как отношения между людьми, моральные ценности, чувство сопричастности, коллективный опыт, мотивация и вовлеченность персонала. Актуальность проблемы мотивации в организации подтверждена большим количеством исследований. Понимание побудительных мотивов персонала является важным аспектом деятельности руководителя, поскольку позволяет осознавать причины поведения людей на работе, предсказывать эффекты уп -равленческих действий и направлять поведение людей так, чтобы они могли легче достичь личные и организационные цели. Мотивация (или мотивирование) является одной из управленческих функций, ориентированных на пробуждение желания трудиться.
Важность мотивации наиболее очевидна в контексте концепции человеческого капитала. Как справедливо отмечает Ю.П Быченко, сами по себе способности, воплощенные в сознании людей, не представляют собой человеческий капитал: «Они являют собой лишь потенциальную форму проявления человеческого капитала. Только при определенных условиях деятельного использования способностей к труду, воплощенных в человеке, изменяют его профессиональный статус, повышают производительность труда, дают дополнительный доход и превращаются в человеческий капитал» [1, с. 15]. С нашей точки зрения, именно реализация функции мотивации является необходимым условием формирования у работника желания трудиться и воплощать свой человеческий потенциал.
Следует отметить, что известные и широко применявшиеся на практике теоретические модели мотивации были разработаны в период роста индустриализации (1940 - 1970-е гг.), когда основное внимание уделя -
лось повышению производительности и получению максимальной прибыли без учета человеческого фактора. Современные исследования показывают, что невозможно исследовать мотивацию индивида как в отрыве от социальной реальности жизни, так и от тех эмоциональных переживаний, которые сопутствуют процессу мотивации. Например, К.Л. Лидин отмечает, что именно эмоциональный фактор зачастую приобретает решающую роль в мотивации экономического поведения потенциального инвестора. Ученый предлагает называть данные процессы моделью «аффективного фелицитатора». «Если в рамках модели рационального оптимизатора человек рассматривается как стремящийся к макси -мальной выгоде разумными путями, то аффективный фелицитатор стремится к счастью, используя эмоциональные методы» [4, с. 257]. Однако мы считаем, что апелляция только к счастью сужает круг эмоциональных явлений, действительно оказывающих влияние на мотивацию социальных и экономических действий.
Проблема связи мотивации с эмоциями рассматривалась многими учеными в основном в рамках психологической науки. Давая общий обзор работ по этой проблематике, К.В. Вилюнас отмечает, что человеку трудно распознать подлинные причины своего поведения, в то время как эмоции, сопровождающие процесс мотивации, отчетливо переживаются, и именно ими человек реально руководствуется в жизни [2]. В связи с этим единая интерпретация эмоциональных и мотива-ционных процессов встречается достаточно часто.
Примером подмены мотивационных процессов эмоциональными может служить теория Л .И. Петражи-цкого. Однако заслуга ученого состоит в том, что он смог, несмотря на все крайности, присущие «психологизму», показать, что эмоции, с одной стороны, принадлежат к физиологии и нервной деятельности, а с другой - яв-
♦
♦
ляются результатом воздействия общественной психики на человека и содержательным причинным компонентом социального поведения [5, с. 281 - 306].
С.Л. Рубинштейн, разграничивая эмоциональные и мотивационные процессы, пишет, что эмоциональность «вообще не детерминирует, а лишь регулирует детерминированную иными моментами деятельность человека; она ... обусловливает тонус, темпы деятельности, ее настроенность на тот или иной уровень. Иными словами, эмоциональность ... обусловливает по преимуществу динамическую сторону или аспект деятельности» [6, с. 562]. Не будем подробно останавливаться на дискурсе, ориентированном на рассмотрение взаимосвязи эмоций и мотивации, поскольку этому посвящено достаточно работ, общим для которых является признанный факт, что эмоции влияют на поведение как непосредственно, так и косвенно, будучи включенными в мотивационные и когнитивные процессы.
Групповые или индивидуальные эмоциональные реакции на управленческие мероприятия могут выступать как в качестве препятствия, поскольку они могут серьезно ослабить личную приверженность желаемым организационным целям, так и содействовать дости -жению целей, ибо эмоции составляют основу солидарности. Масштабные качественные исследования событий на рабочих местах выявили широкий спектр настроений, спровоцированных организационной средой:
- положительный опыт составили гордость, сопричастность, оказание помощи, волнение, оптимизм, привязанность, ностальгия и радость;
- негативный опыт объединяет разочарование, усталость и напряжение, горечь и негодование, гнев, возмущение, ярость, смущение, боль, отвращение, удив -ление и потрясение, сожаление, чувство вины, печаль, страх, отчаяние, неуверенность, неприятие, беспокойство и фрустрацию [13, р. 216].
Боуденс, рассматривая эмоциональные реакции в качестве стимуляторов, выявил, что позитивные эмоции связаны с достижением целей и преодолением препятствий, с личной поддержкой, солидарностью и взаимосвязью. Отрицательные эмоции выступают в качестве демотиваторов и включают: фокусирование на несправедливости ситуации, в основном на нефинансовой компенсации; дискриминацию; как скрытые, так и открытые конфликты и борьбу за власть; нарушение норм и доверия в ущерб другим лицам или рабочему месту; идеологию, основанную на разногласиях; фактические или потенциальные унижения на рабочем месте [8].
Современная литература по менеджменту отстаивает пользу положительных эмоций и вред негативных. Тем не менее само деление эмоций на позитивные и негативные является проблематичным, поскольку зачастую нельзя однозначно сказать, какой эффект производит та или эмоция. Например, агрессия традиционно рассматривается в качестве негативной эмоции. Однако В.Г. Печерский отмечает, что существует понимание изначальной нейтральности агрессивности как свойства личности, которое выполняет как социально значимые, адаптивные, позитивные функции, так при определенных условиях может выполнять и асоциальные, неадаптивные, негативные функции [6, с. 119].
Однако представители структурного функционализма утверждают, что даже неприятные эмоции играют центральную роль в работе и в социальной жизни [10, р. 13].
Положительные эмоции выступают в качестве награды, в то время как негативные эмоции играют роль предупреждения и наказания. Позитивное настроение имеет решающее значение для повседневной работы и сотрудничества, но негативные настроения мобилизуют в трудных ситуациях. Негативные эмоции призваны первоначально активизировать процессы мобилизации внутренних ресурсов, чтобы сконцентрировать внимание и поведение в направлении решения возникшей проблемы.
Исследования А. Минера, Т. Гломва и С. Халина обнаружили, что влияние негативных событий на настроение рабочих было в 5 раз сильнее, чем позитивных событий, несмотря на то что последние происходили в 3 -5 раз чаще. Рабочие лучше запоминали негативные события, и эти события оказывали большее эмоциональное воздействие на них [11]. Разработка данной проблематики связана с исследованием стресса и эмоционального выгорания на рабочем месте. Тем не менее в социологической перспективе представляют интерес не столько психологические и личностные механизмы возникновения этих явлений, сколько социальные практики воспроизводства негативных эмоциональных состояний. Например, на уровне организационной культуры в организации могут быть закреплены негативные эмо -ции как социальная норма, которая оказывает деструктивное воздействие на среду управления.
Не все отрицательные эмоции дисфункциональны. Так, гнев на рабочем месте может быть полезным при использовании в своей изначальной роли - как эмоции моральной справедливости, что побуждает человека противостоять препятствиям или обидчику, изменяя поведение другого [12]. Однако гнев может быть неаутентичным и разрушительным состоянием. Если в организации разгневанный начальник является нормой, то это, в свою очередь, сказывается на социальных отношениях и мотивации внутри рабочей группы. Понятие аутентичности означает соответствие эмоций переживаемым ситуациям. «Аутентичный гнев позволяет мобилизовать силы для «рывка» в настоящем, но совершенно не оправдан, если он неверно ориентирован во времени. Гнев, обращенный в прошлое, не в состоянии изменить уже совершившееся, а гнев по поводу еще не наступивших событий также не мобилизует позитивные ресурсы» [1, с. 33].
Наиболее сильная эмоция, влияющая на мотивацию, - страх. Являясь первичной эмоцией и имея мощную физиологическую основу, страх меньше всего контролируется и способствует торможению когнитивных процессов, что проявляется в снижении контроля и критичности, предоставляя возможность для манипуляции. Затянувшийся кризисный период развития России является хорошим примером того, как данная эмоция используется для управления общественным мнени -ем. Хотя утверждение, что практически всем крупным политическим и социальным изменениями в России в период с 1989 по 2009 гг. предшествовало нагнетание страха, является гипотетическим и требует эмпирического подтверждения.
Экспрессия управляемых субъектов также является важным эмоциональным показателем их мотивированности к достижению цели и уверенности в своих силах. Наряду с вербальным компонентом коммуникации эмоции служат дополнительным средством воздействия. Экспрессии актора сообщает о его состоянии,
♦
♦
потребностях, что облегчает взаимопонимание и взаимодействие в процессе интеракции. Успех воздействия руководителя на подчиненных во многом зависит от того, насколько точно лидеры и члены группы могут воспринимать и толковать эмоциональные сигналы в их отношениях. В этой связи Н. Эшкенази отмечает, что лидер, который ощущает негативные эмоции со стороны подчиненных, может сознательное отображать положительные эмоции как средство воздействия на подчиненных через символическое управление. Если подчиненный может обнаружить неискренность эмоциональной экспрессии руководителя, то вполне вероятно, что попытки влияния лидеров на подчиненных будут неэффективными [7]. Д. Кантер и П. Мирвис указывают, что руководство всегда включает управление эмоционально заряженной символикой, и если подчиненные идентифицируют действия руководства как неискренние, то это вызывает недоверие и цинизм, провоцируя нарушения в отношениях с руководством [9, р. 9 - 54].
Проведенное нами исследование эмоциональных аспектов управления методом кейс-стади в сервисных организациях г. Саратова также выявило связь эмоций с профессиональной мотивацией. Наиболее наглядно данная связь прослеживается на примере Центров социального обслуживания населения: поскольку зарплата социального работника очень мала, то при незначительной материальной заинтересованности деятельность должна подкрепляться нематериальными мотивами.
Среди мотивов, которые детерминируют деятельность социальных работников, преобладают альтруистическая мотивация, мотивы морального долга и сочувствия, что иллюстрируют следующие примеры из интервью с сотрудниками: «Они (о социальных работниках. - М.Г.) держатся в основном на милосердии, наверное. Иногда на вза-имных симпатиях...» (зам. директора, жен., 37 л.); «Мне бабулек просто жалко, потому что они, большинство, одинокие, у них ни детей - никого, должен же за ними в конце концов кто-то смотреть под старость лет. Не знаю, я почему-то думаю, что, если кому-то помогу, может быть, мне в таком возрасте будет отдача...» (социальный работник, жен., 42 г.); «И хотя меня не устраивает материальная сторона, я все равно не уйду: когда видишь улыбки, горящие благодарностью глаза, то получаешь моральное удовлетворение, это такая большая отдача.» (специалист по социальной работе, жен., 33 г.). Поведение социальных работников формируется и направляется состраданием, их желанием помочь престарелым. Кроме того, среди причин, которые удер -живают на этой работе, чаще всего указывались возможность приносить людям радость, ненормированный рабочий день, хороший коллектив. Отметим, что все эти мотивы сопряжены с переживанием глубоких эмоций. Именно эмоциональные переживания, связанные с профессиональной деятельностью, являются неотъемлемой частью мотивов социальных работников, что нашло отражение практически во всех интервью.
Наше исследование показало, что сотрудники, говорившие о том, что они поздравляют друг друга с Днем рождения, отмечают вместе праздники и что их кол -лектив очень дружный, показывали большую преданность работе, и наоборот. Л.А. Фиглин указывает, именно воздействие на эмоциональные характеристики повышает качество общение [8]. Следовательно, хорошие отношения в коллективе обеспечивают высокий уро -
вень эмоциональной вовлеченности в дела организации и являются значимым мотивационным фактором.
Необходимо отметить, что практически все респонденты говорили о маленькой заработной плате (5 -7 тыс. руб. - данные за осень 2010 г.). В данном случае недовольство своим материальным вознаграждением за труд обосновано, и только причины, отмеченные выше, «держат людей» на данной работе, что естественно сказывается на их отношении к труду и профессионализме.
Итак, функция управления - мотивирование - должна учитывать эмоциональные аспекты субъектов управления, поскольку, с одной стороны, эмоции включены в регуляцию и детерминацию социальных действия, а с другой - экспрессия управляющих субъектов является средством воздействия, а эмоциональные реакции управляемых субъектов являются показателем их мотивированности. При разработке систем мотивации в организации необходимо учитывать эмоциональную составляющую удовлетворения потребностей, которая представляет собой важнейший фактор для понимания природы лояльности, доверия и вовлеченности сотрудников.
1. Быченко Ю.Г. Управление развитием человеческого капитала. Саратов: СГАУ, 2005.
2. Васильев Н.Н. Тренинг преодоления конфликтов. СПб.: Речь, 2006.
3. Вилюнас К.В. Основные проблемы психологической теории эмоций // Психология эмоций: тексты / под ред. В. К. Вилюна-са, Ю. Б. Гиппенрейтер. М.: МГУ, 1984.
4. Лидин К.Л. Эмоциональная экономика // Модернизация экономики и общественное развитие: в 3 кн. / отв. ред. Е.Г. Ясин. М.: ГУ ВШЭ, 2007.
5. Петражицкий Л.И. Основные положения эмоциональной теории эстетических и этических явлений. Два вида обязанностей и норм // Социология в России XIX - начало ХХ веков. Социология как наука: тексты / под ред. В.И. Добренько-ва. М.: Международный университет бизнеса и управления, 1997.
6. Печерский В.Г. Агрессивность в структуре межличностного взаимодействия делинквентной личности // Вестник СГСЭУ. 2004. № 9.
7. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. СПб.: Питер, 2000.
8. Фиглин Л .А. Социальный потенциал качества управления и развития. Саратов: Научная книга, 2003.
9. Ashkanasy N.M. Emotions in organizations: a multi-level perspective // Multi-level issues in organizational behavior and strategy research in multi-level Issues. 2003. Vol. 2.
10. Boudens C. J. The story of work: а narrative analysis of workplace emotion // Organization studies. 2005. № 26.
11. Kanter D. L., Mirvis P. H. The cynical Americans: living and working in the age of discontent and disillusion. San Francisco: Jossey-Bass, 1989.
12. Keltner D., Haidt J. Social functions of emotions at four levels of analysis // Cognition and Emotion. 1999. № 13.
13. Miner A. G., Glomb T. M., Hulin C. Experience sampling mood and its correlates at work // Journal of occupational and organizational psychology. 2005. № 78.
14. Morris M., Keltner D. How emotions work: the social functions of emotional expression in negotiations // Research in organizational behavior. 2000. № 22.
15. Pratt M.G., Doucet L. Ambivalent feelings in organizational relationships // Emotions in organizations. London: Sage Publications, 2000.
