CC BY
78
Н. В. Басов
ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
ИНТЕГРАТИВНЫМ КОМПЛЕКСОМ «НАУКА — ОБРАЗОВАНИЕ — БИЗНЕС»
В ИННОВАЦИОННОМ ЛАНДШАФТЕ
Введение
В настоящее время приходится констатировать, что наука, образование и бизнес в России не просто разрозненны, а существуют как автономные и замкнутые в себе системы. Между тем инновационное развитие в современном мире требует их тесного сотрудничества и интеграции на всех уровнях, и без этого невозможны ни конкурентоспособность каждой из этих сфер в отдельности, ни конкурентоспособность России на мировой арене. Это обусловливает необходимость поиска оптимальных форм взаимодействия науки, образования и бизнеса, которые обеспечивали бы их интеграцию и высокую инновационную продуктивность. В качестве одной из таких форм может рассматриваться интегративный комплекс «наука — образование — бизнес», позволяющий создать устойчивую систему взаимодействий между научными, образовательными и коммерческими организациями, в рамках которой организуется совместная деятельность по созданию и внедрению инноваций [28]. Поиск способов стратегического управления указанным интегративным комплексом, дающих возможность без потери автономии каждого из субъектов интеграции обеспечить их взаимовыгодное сотрудничество, несомненно, является актуальным. При этом сложность и неоднородность рассматриваемого типа управляемой системы столь высока, что любым масштабным практическим действиям, связанным с внедрением тех или иных структур управления и координации, очевидно, должна предшествовать теоретическая работа, связанная с анализом и обобщением возможных способов управления системой подобного типа и выработкой их приложений к конкретному объекту управления — интегративному комплексу «наука — образование — бизнес».
Цель автора данной статьи — на теоретическом уровне выявить основные элементы стратегического управления, которые могут использоваться при формировании и развитии интегративных комплексов «наука — образование — бизнес». При решении этой задачи использован комплексный подход, включающий фрагменты таких исследовательских направлений, как теория сетей [См.: 3; 6] и ее приложения к анализу инновационных процессов в межорганизационных структурах [См.: 9; 23], исследования взаимодействий науки, образования и бизнеса [См.: 16; 27], исследования процессов становления и функционирования межорганизационных альянсов [См.: 4; 12], а также эволюционный менеджмент и подходы к управлению на основе теории и методологии самоорганизации [См.: 17; 33].
Характеристики интегративного комплекса «наука — образование — бизнес» и основные задачи управления
В контексте стратегического управления интегративный комплекс «наука — образование — бизнес» (далее — «интегративный комплекс» или «ИК») понимается как сложная, сетевая по своей структуре, географически локализованная самоорганизующаяся система,
© Н. В. Басов, 2011
состоящая из научных, образовательных и коммерческих организаций, имеющая несколько центров управления и характеризующаяся высокой степенью внутренней интеграции, взаимозависимостью участников и координированностью их деятельности. Основной целью функционирования такой системы является создание и внедрение инноваций.
Интегративные комплексы могут возникать на основе технопарков (например, Silicon Valley в США или Bangalore в Индии), научных парков (Research Triangle Park в США, Cambridge Science Park в Великобритании или AREA Science Park в Италии), технополисов (Technopolis Innovation Park Delft в Нидерландах, Technopolis Oulu в Финляндии), а также регионов в целом (например, федеральные земли Германии, региональные технополисы Японии). Перечисленные формы интеграции, тем не менее, не всегда являются интегративными комплексами, а только в том случае, если они соответствуют определенному набору характеристик.
К базовым характеристикам ИК как сложной самоорганизующейся системы мы относим следующие:
1. Целостность как взаимозависимость субъектов интеграции (организаций науки, образования и бизнеса) и наличие развитой структуры устойчивых межор-ганизационных отношений, позволяющих входящим в ИК организациям осуществлять обмен знанием, компетенциями и ресурсами, а также реализовывать стратегию совместного развития.
2. Неоднородность как сохранение самостоятельности субъектами интеграции, сочетание их разнонаправленных интересов и индивидуальных подходов к решению задач.
3. Открытость как активный обмен знанием и ресурсами между системой и средой за счет поддержания большого числа внешних связей.
К дополнительным системным характеристикам интегративного комплекса относятся:
1. Существование общего пула знания, компетенций и ресурсов, который постоянно пополняется совместными усилиями субъектов интеграции.
2. Наличие центров координации внутренних процессов, протекающих в интегративном комплексе.
3. Общность инфраструктуры, локализованной в одной географической зоне.
4. Общая идентичность и целостная культура (в зрелом ИК).
Наличие перечисленных характеристик способствует обеспечению максимально необходимого разнообразия знания, компетенций и ресурсов в интегративном комплексе, способности к их гибкой координации, мобилизации и консолидации. Это дает возможность разработки и реализации сложных долгосрочных инновационных проектов, недоступных организациям науки, образования и бизнеса, действующим по отдельности. Осознание этой возможности является основным аргументом для перехода от конкурентных моделей поведения на рынке к моделям, в большей степени основанным на межорганизационном сотрудничестве. По мере повторения взаимодействий увеличиваются выгоды от сотрудничества, возрастает доверие между организация-ми-партнерами, повышается уровень взаимопонимания между ними и выстраивается сложная сеть межорганизационных взаимозависимостей. Постепенно происходит переход группы организаций на общую эволюционную траекторию развития, они начинают идентифицировать себя как целое и выступают «единым фронтом» по отношению к внешней среде.
Устойчивость интегративного комплекса как системы обеспечивается достаточно узкой специализацией каждой входящей в нее организации, которая усиливается по мере развития ИК, что ведет к тому, что каждый участник комплекса все сильнее зависит от остальных партнеров, которые выполняют непрофильные для него функции. В результате субъекты интеграции увязываются в единую систему распределенного знания, неотделимую от общей структуры ИК. Каждый из участников получает доступ к общему пулу знания и выигрывает от возникающего вследствие этого синергетического эффекта, при этом сохраняя status quo, поскольку, в отличие от материальных ресурсов, знания и компетенции, практически невозможно отторгнуть от их носителя (особенно это относится к так называемому неявному знанию) [29]. Интеграция усиливается общностью научно-исследовательской, производственной, образовательной, технической, бытовой и информационной инфраструктур.
Информационная открытость, развитость и разнообразие внутренних каналов коммуникации, а также способность к их гибкой координации повышают скорость циркуляции информации в интегративном комплексе, качество критики и частоту столкновения идей, что приводит к возникновению новых комбинаций, новаций, преобразуемых затем в инновации. Высокий уровень интеграции и наличие устойчивых систем взаимодействия дают возможность наиболее быстро воплощать новые идеи в инновационных продуктах и услугах, подходах, методиках и технологиях, которые затем внедряются. При этом каждая организация-участник сохраняет, поддерживает и развивает взаимодействие с внешними по отношению к интегративному комплексу организациями, что обеспечивает приток извне нового знания, поставку отсутствующих в системе компетенций и ресурсов, а также появление в ИК новых участников. Формирование такой структуры является сложнейшей проблемой, решение которой подразумевает решение следующих задач стратегического управления интегративным комплексом:
1. Обеспечение когнитивной интеграции — общего языка, взаимопонимания, общей системы представлений у потенциальных субъектов интеграции, исходя из общих интересов и задач.
2. Формирование на базе специальных коммуникативных площадок плотной коммуникативной сети, в которой реализуется обмен знанием.
3. Формирование общего стратегического видения группами организаций науки, образования и бизнеса, имеющих потенциал интеграции, а также разработка согласованных стратегий развития общего пула знаний и компетенций.
4. Выработка общих правил стратегического сотрудничества, обеспечивающих участие представителей науки, образования и бизнеса в ИК как равных партнеров, поддерживающих баланс их интересов и справедливость вознаграждений.
5. Поддержание автономии организаций науки, образования и бизнеса, балансирование их интересов как равных партнеров, предупреждение формирования межорганизационных иерархий.
6. Сопряжение структур и процессов интегративного комплекса с внешней средой, в том числе обмен знанием, компетенциями, ресурсами с организациями и группами организаций, не входящими в данный ИК.
7. Обеспечение возможности вхождения в интегративный комплекс новых участников интеграции, их встраивание в сеть системных операций.
8. Развитие культуры, ориентированной на соблюдение баланса между ценностями конкуренции и сотрудничества, разнообразия и целостности на общесистемном стратегическом уровне.
Поскольку интегративный комплекс является объединением равных партнеров, сохранение которыми самостоятельности принципиально важно для его жизнеспособности, он не может управляться из единого центра с созданием межорганизационной иерархии или поглощением более крупными игроками мелких. Это означает, что решение выделенных нами задач требует распределенного нелинейного управления, направляющего саморазвитие системы опосредованно, то есть через создание в среде условий, которые стимулировали бы ее развитие в благоприятном направлении. Для того чтобы это сделать, необходим анализ интегративного комплекса в контексте той среды, в которую он погружен, называемую нами инновационным ландшафтом.
Инновационный ландшафт
Инновационный ландшафт представляет собой крупную сетевую структуру, состоящую из обменивающихся знаниями, компетенциями и ресурсами автономных организаций науки, образования и бизнеса. В ней в результате спонтанных и не координируемых из единого центра взаимодействий принадлежащих к разным сферам и отраслям акторов происходит интенсивное генерирование новаций. Именно такие столкновения различных культур, позиций, смысловых конструкций, идей, компетенций, ресурсов обеспечивают наиболее мощный приток нового знания [35]. Для реализации создаваемых новаций в виде инноваций в инновационном ландшафте создаются устойчивые локальные образования — интегративные комплексы.
Инновационный ландшафт не подразумевает высокого уровня взаимозависимости между входящими в него организациями, отношения в нем возникают спонтанно, обменные процессы носят, преимущественно, дискретный характер, отсутствует какая-либо стратегия совместного развития участников, общая идентичность или целостная культура. Смысл формирования инновационного ландшафта заключается в создании максимально разнообразной экосистемы знания и обучения, которая могла бы выступать в качестве благоприятной среды для зарождения и развития интегративных комплексов.
Национальные инновационные системы ряда стран имеют черты, характерные для инновационного ландшафта. В частности, можно говорить о наличии инновационного ландшафта в Германии, где промышленность, университеты и внеуниверситетские исследовательские учреждения в каждой из шестнадцати земель находятся в тесных отношениях партнерства, организованного по сетевому принципу при отсутствии какого-либо центрального механизма, регулирующего взаимодействия между ними. В результате этого Германия, наряду с США и Японией, входит в тройку лидеров по получению патентов на инновационные разработки на душу населения [32]. Другим примером успешной организации инновационного ландшафта может служить Финляндия, где основной акцент на уровне государственного управления также делается не на централизованном регулировании, а на налаживании внешних и внутренних сетевых связей и создании социокультурной среды, благоприятной для партнерства науки, образования и бизнеса с целью создания инноваций [30].
Как показывает опыт инновационных лидеров, высокий уровень разнообразия в инновационном ландшафте позволяют обеспечить сетевые структуры межорганизационных отношений, составляющие его основу. Не случайно именно сетевые связи, в противоположность иерархическим, считаются наиболее благоприятными для становления и развития инноваций [9; 4]. Создание сетевых объединений позволяет участникам обеспе-
чить доступ к разнообразной информации и компетенциям, повысить организационную обучаемость, снизить затраты, минимизировать риски. Для старт-ап компаний сети являются средством быстрого доступа к ресурсам и ноу-хау, которые невозможно получить собственными силами [4; 10]. Причем в условиях новых коммуникационных технологий каждый актор сети может коммуницировать с любым другим актором, поэтому потенциал доступности и возможности выстраивания новых структур практически безграничен. Пронизанный сетевыми структурами инновационный ландшафт представляет собой неоднородное подвижное полотно коммуникации и распределенного знания, в котором зарождаются новации и могут возникать новые интегративные структуры для совместной реализации инновационных проектов.
Однако не все типы сетевых связей дают возможность обеспечить высокий уровень разнообразия. Для этого необходима насыщенность сетевой межорганизационной среды так называемыми слабыми связями — связями между редко взаимодействующими, не зависимыми друг от друга акторами, покрывающими значительные социальные и географические дистанции. Пример сетевой структуры инновационного ландшафта, насыщенной слабыми связями и включающей организации науки, образования и бизнеса, представлен на рисунке 1. Именно посредством слабых связей локальные участки сети, состоящие из часто взаимодействующих акторов, снабжаются новой информацией, что позволяет избежать культурной и когнитивной гомогенизации в локальных областях межорганизационной среды [6]. Подобная гомогенизация губительна для создания новых комбинаций, а значит — для генерирования новаций и становления на их основе инноваций. Насыщенность слабыми связями, напротив, приводит к наращиванию разнообразия внутри инновационного ландшафта, что, в сочетании с конкуренцией, повышает динамику становления и развития в нем структурных новообразований. Поэтому для появления в инновационном ландшафте интегративных комплексов важно стимулировать создание и поддержание слабых сетевых связей.
Насыщенная слабыми связями сетевая структура инновационного ландшафта обеспечивает реализацию принципов открытых инноваций: столкновение разнородного знания из отдаленных друг от друга областей и сфер деятельности, обмен идеями и разработками на разных стадиях их готовности, выполнение совместных проектов по созданию инноваций на основе генерируемых идей и разработок [35]. Для реализации длительных инновационных проектов или серий проектов, организации выстраивают системы регулярных взаимодействий в локальных областях сети. Так формируются сетевые узлы, состоящие из наиболее прочных связей и становящиеся основой для возникновения интегративных комплексов (1, 2, 3 и 4 на рис. 2). Объединяясь в ИК, организации получают возможность приобрести более значительные конкурентные преимущества. В то же время интегративные комплексы остаются погруженными в сетевую среду инновационного ландшафта, что позволяет сохранить в них значительный уровень разнообразия в сочетании с высокой степенью интеграции и способностью к мобилизации ресурсов, необходимой для успешной реализации завершающих фаз инновационного процесса.
На рисунке 2 видно, что ни в одном из интегративных комплексов нет центрального игрока, который мог бы выступать в качестве доминирующего сетевого актора. Эта ситуация в условиях интеграции науки, образования и бизнеса как равных партнеров представляется оптимальной. Важно понять, каким образом может быть обеспечено возникновение подобных децентрализованных межорганизационных сетевых структур и как может осуществляться стратегическое управление ими. По нашему мнению, для
Рис. 1. Сетевая структура инновационного ландшафта Примечание: слабые связи обозначены пунктирными линиями, сильные ■
сплошными.
Рис. 2. Группа интегративных комплексов в открытой сети Примечание: 1, 2, 3 и 4 — сетевые узлы, слабые связи обозначены пунктирными линиями, сильные — сплошными.
этого функции управления должны быть рассредоточены в нескольких совместно создаваемых и поддерживаемых участниками инновационного ландшафта элементах управления, не входящих ни в одну организацию или отдельный интегративный комплекс, что исключает возможность становления единого центра. Эти структуры должны выступать точками концентрации коммуникативных связей и пересечения организационных пулов знания, стимулировать интеграцию в локальных областях сети и тем самым способствовать становлению и развитию интегративных комплексов. Путем анализа и научного обобщения существующих теоретических и практических наработок в области изучения межорганизационных взаимодействий сетевого типа и в области нелинейного управления на основе теории и методологии самоорганизации, мы определили четыре основных типа подобных структур:
— инновационные посредники;
— межорганизационные стратегические центры;
— трансорганизационные меридианы;
— межорганизационные проектные команды.
Названные типы структур могут рассматриваться как элементы стратегического управления интегративным комплексом «наука — образование — бизнес» в инновационном ландшафте. Они взаимодополняемы, и ни один из них не может стать единственным иерархическим центром, что позволяет обеспечивать полицентричность и реализовывать опосредованное управление.
Инновационные посредники
Использование инновационных посредников — организаций-операторов инновационного ландшафта, осуществляющих доставку инноваций в организации извне и способствующих поиску потребителей для собственных инноваций организации, — рассматривается нами в качестве одного из важнейших элементов опосредованного управления формированием интегративных комплексов в инновационном ландшафте. Они могут быть задействованы на любой стадии инновационного процесса, от создания идеи, до стадии готового продукта инновационной деятельности. Сегодня достаточно много коммерческих организаций осуществляют подобную посредническую деятельность, в их числе можно назвать такие фирмы, как InnoCentive, NineSigma, Big Idea Group, InnovationXchange, Ocean Tomo и др. [34]. Существуют примеры и некоммерческих организаций подобного рода. Так, в землях Германии существуют множество фондов и организаций, выполняющих функции инновационных посредников между наукой, образованием и бизнесом. Например, «Организация развития экономики земли Баден-Вюртемберг» представляет собой децентрализованную организацию с максимально упрощенной структурой управления, включающую центральное бюро и около трехсот центров трансфера технологии как в Германии, так и за рубежом. Она действует как посредник между коммерческими организациями, создателями инновационных технологий, Министерством экономики и банками, привлекает на договорных началах руководства местных вузов и необходимых научных сотрудников [32].
Посредники в инновационном ландшафте могут способствовать решению различных стратегических задач, связанных с формированием интегративных комплексов, прежде всего — через установление контактов между организациями, осуществление перевода с языка культур одних субъектов интеграции на язык культур других, что в целом способствует когнитивной интеграции, увязыванию пулов знания, бизнес-моделей
и культур управления. Кроме того, инновационные посредники могут способствовать развитию ИК, обеспечивая его связь со средой через:
— создание коммуникативных площадок, служащих установлению и поддержанию слабых сетевых связей между организациями инновационного ландшафта и организациями, входящими в интегративный комплекс;
— представление организаций-кандидатов на вхождение в ИК;
— поставку инновационных разработок и сбыт разработок, созданных в интегративном комплексе, но не нашедших в нем применения.
Однако следует отметить, что роль посредников в организации и управлении интегративными комплексами дискуссионна, поскольку использование посредников сопряжено с возникновением как положительных, так и отрицательными эффектов. Исследователи, являющиеся сторонниками использования посредников при развитии сетевых структур, основываются на аргументации, которую в своей ставшей уже классической работе предложил Р. Берт [3]. Он утверждает, что, обнаруживая «структурные пустоты» (англ. — structural holes) в сетевом пространстве, посредники извлекают прибыль за счет соединения акторов, которые в противном случае остались бы разъединенными, и это дает основания считать их предпринимателями, работающими на создание инноваций. Сходной позиции придерживается и А. Харгадон, эмпирически исследовавший деятельность так называемых «брокеров знания» [7]. Эту точку зрения на эмпирическом материале подтверждает и Г. Чесбро (H. Chesbrough) [34].
В то же время очевидно, что, специализируясь на разовых транзакциях, посредники не заинтересованы в формировании долгосрочных партнерств между организациями. Д. Старк (D. Stark) подчеркивает, что посредник внутренне не связан с другими акторами и лишь получает свою долю от материальных потоков, выстроенных при его участии. Это дает основание для критики концепции структурных пустот, ввиду несоответствия принципа деятельности посредников целям и ценностям предпринимательства [31].
В этом вопросе мы склонны солидаризироваться с теоретиком эволюционного менеджмента Г. Алдричем, который в качестве значимого фактора предпринимательства предлагает рассматривать не только наличие связей, но и отсутствие таковых [1]. Действительно, только учитывая существующие и отсутствующие связи в совокупности, можно выстроить стратегию развития интегративного комплекса. Он не статичен, но находится в состоянии непрерывного становления, постоянного движения. Поэтому важно находить разреженные участки, насыщенные слабыми связями и характеризующиеся высокой самостоятельностью организаций в структурном, когнитивном, культурном плане, и стимулировать интеграцию и формирование сильных связей, что будет приводить к формированию интегративных комплексов. Здесь инновационные посредники действуют на стороне управленца и, несомненно, являются действенным средством стимулирования формирования интегративных комплексов.
Межорганизационные стратегические центры
Под межорганизационным стратегическим центром мы понимаем небольшую структуру управления, состоящую из менеджеров науки, образования и бизнеса, которые представляют как организации, входящие в интегративные комплексы, так и организации, действующие в инновационном ландшафте самостоятельно. На них ложится основная нагрузка по стратегическому управлению интегративными комплексами. В работу стратегического центра вовлекаются преимущественно высшие руководители, обладающие
значительным опытом стратегического менеджмента. Они не участвуют в оперативном управлении и часто не являются работниками организаций, создающих стратегический центр, что делает эту структуру сходной с попечительским советом.
Создание межорганизационного стратегического центра происходит, когда группа организаций, находящихся в партнерских отношениях, нуждается в стратегическом планировании совместной деятельности и координировании стратегий. Источником этой потребности может быть снижение стабильности внешней среды и нарастание конкурентных угроз. Формирование межорганизационного стратегического центра может быть продиктовано и стремлением к реализации сложных долгосрочных инновационных проектов, которые требуют узкой специализации, и в ходе которых организации надолго становятся взаимозависимыми в рамках сходной рыночной ситуации. В этом случае в стратегической перспективе группа организаций может рассматриваться как целостный объект, а стратегический центр становится для нее аналогом наблюдательного совета, деятельность которого сосредоточена на стратегических аспектах управления.
Вокруг стратегических центров выстраиваются наиболее плотно связанные участки сети, что часто может приводить к возникновению интегративных комплексов с участием одного или нескольких таких центров. Стратегические центры не осуществляют коммерческой, научной и образовательной деятельности; они скорее напоминают управляющие компании холдинга, реализующие увязывание организаций в интегративные комплексы, последующую координацию их взаимодействия и общее стратегическое управление. Однако, в отличие от управляющих компаний, стратегические центры не осуществляют прямого контроля ни над операциональной деятельностью, ни над ресурсами, финансовыми средствами и внутренними структурами организаций. Кроме того, стратегические центры не являются единственными координаторами, не концентрируют на себе все связи — то есть не выстраивают иерархии.
В число основных функций стратегических центров, наиболее актуальных при формировании и развитии интегративных комплексов, входят:
1. Обеспечение концентрации сетевых связей на определенном участке инновационного ландшафта.
2. Концептуализация идей, доведение их до состояния брендов и формирование бизнес-моделей, позволяющих привлечь организации науки, образования и бизнеса к взаимодействию.
3. Создание и развитие общего стратегического видения и организационных моделей интегративных комплексов для групп организаций науки, образования и бизнеса.
4. Обеспечение синтеза многообразных культур, пулов знания, подходов к управлению, дискурсов участников интеграции.
5. Оказание консультационных услуг, связанных с проблемами организационного развития, межорганизационных отношений и т. д.
6. Регулирование основных сделок между участниками ИК для поддержания ключевых связей, «структурного скелета» ИК.
7. Постановка стратегически важных задач перед участниками ИК, обеспечение соревновательности при их выполнении.
8. Отслеживание и стимулирование обмена знанием внутри ИК, а также между ИК и его внешней средой.
9. Контроль баланса интересов, справедливости вознаграждений, сохранения гетерархической [31] формы сетевой организации (отсутствие «сетевых монополий»).
10. Разрешение конфликтов между организациями-участниками интеграции.
11. Ввод в ИК новых участников и их встраивание в сеть отношений внутри ИК.
12. Увязывание внутренней сети и внешней сети ИК, формирование общего видения участка инновационного ландшафта, в который он встроен.
В качестве примеров организаций, взявших на себя роль стратегических центров, можно назвать такие известные транснациональные компании, как Apple, Benetton, Genetech, IBM, McDonalds, Nike, Sun и др. [14].
Трансорганизационные меридианы
Открытость интегративного комплекса и его сопряженность с внешней средой, в целом, является весьма важной управляемой характеристикой этой системы. Согласно С. Биру (S. Beer), такая увязка системы и внешней среды является одним из ключевых условий жизнеспособности системы [25]. Элементом управления, позволяющим осуществить вписывание интегративного комплекса в инновационный ландшафт, увязывание его с другими ИК, могут стать так называемые трансорганизационные меридианы, то есть пучки коммуникативных связей, покрывающие большие расстояния на инновационном ландшафте, связывающие удаленных акторов, редко взаимодействующих друг с другом. Именно трансорганизационные меридианы соединяют отдельные интегративные комплексы, оперирующие в открытой сети. Меридианы позволяют обмениваться разнородными знаниями, принадлежащими к далеким друг от друга областям, на основе которых рождаются прорывные инновации.
Одним из ярких примеров формирования трансорганизационных меридианов является IKO Network в Германии, увязывавшая к 2002 г. 383 муниципалитета, которые координируют взаимодействия науки, образования и бизнеса в единой сети обмена бенчмаркинговой информацией [13]. Другим примером являются сообщества практики, создаваемые и поддерживаемые Всемирным Банком, объединяющие правительства, неправительственные организации, бизнес-группы и других акторов в целостную сеть обмена знаниями и опытом [21].
Инструменты формирования трансорганизационных меридианов были предложены К. Клоком и Дж. Голдсмитом (K. Cloke, J. Goldsmith) в работе «Конец менеджмента и становление организационной демократии» [26]. Применительно к управлению интегративными комплексами «наука — образование — бизнес» предложенный авторами набор инструментов нуждается в дополнении и переработке. Можно выделить следующие инструменты формирования трансорганизационных меридианов:
— форумы, где представители организаций получают возможность регулярно встречаться для обсуждения общих проблем;
— специальные «хабы» для обсуждения внутри- и междисциплинарных вопросов;
— институт «посланников», разносящих информацию от своей организации по интегративному комплексу;
— комитеты по выполнению форсайта — разработке стратегических рекомендаций, состоящие из членов разных организаций, входящих в ИК;
— функциональные межорганизационные комитеты, в том числе по стратегическому обучению, развитию компетенций, внутреннему и внешнему бенчмаркингу и т. д.;
— «миротворцы», разрешающие конфликты между командами, организациями и ИК;
— межорганизационные обучающие центры;
— сообщества практики (англ. — communities of practice) — группы людей, занимающихся решением сходных проблем и задач или разделяющие общий интерес, в которых осуществляется интенсивный обмен знанием и опытом [22].
Выстраивать интегративные комплексы следует именно на трансорганизационных меридианах и их пересечениях, обеспечивая вплетение внутренних коммуникативных потоков ИК в эти меридианы. Это позволяет создать в интегративном комплексе особую интеллектуальную среду, постоянно подпитываемую свежей, отклоняющейся от ожиданий информацией. В ней осуществляется как эксплицитная, так и имплицитная передача кодифицируемого и некодифицируемого знания, что крайне важно для развития интегративных комплексов в долгосрочной перспективе [20]. К трансорганизационным меридианам стремятся прикрепиться и отдельные организации, оперирующие в инновационном ландшафте, и инновационные посредники, так как это позволяет им быстрее находить новые возможности для инноваций.
Межорганизационные проектные команды
Основной формой организации совместной деятельности в инновационном ландшафте являются самоуправляемые межорганизационные проектные команды — коллективы сотрудников различных организаций науки, образования и бизнеса, оперирующих в одной области инновационного ландшафта, которые создаются для реализации проектов, направленных на решение стратегически значимых, общих для данной группы организаций задач, таких как осуществление свободного поиска новых идей и возможностей, разработка инновационных продуктов и услуг, вывод продуктов и услуг на рынок, проектирование концепций новых систем взаимодействия, поиск путей усовершенствования архитектуры интегративных комплексов, выработка более эффективных моделей и методов управления и т. д. Межорганизационные команды объединяют лучших представителей организаций-участников инновационного ландшафта для реализации стратегически значимого проекта, затем распадаются и могут быть вновь сформированы, уже в новой конфигурации, оптимальной для решения иной задачи.
Примеров межорганизационных команд, объединяющих в тех или иных комбинациях сотрудников организаций науки, образования и бизнеса достаточно много как в России, так и за рубежом. Распространенной практикой является формирование исследовательских проектных групп из сотрудников научно-исследовательских учреждений и представителей профессорско-преподавательского состава университетов, а создание проектных групп на стыке науки и бизнеса часто имеет место в бизнес-инкубаторах, когда крупные организации выделяют опытных инновационных менеджеров в помощь ученым, стремящимся коммерциализировать свою разработку.
В межорганизационных командах наиболее быстро устанавливаются межличностные отношения и идет обмен неформализуемым знанием. Целесообразно встраивать команды в трансорганизационные меридианы, являющиеся главными информационными магистралями инновационного ландшафта, для того чтобы они имели доступ к актуальной и разнообразной информации и в то же время усиливали информационный обмен посредством меридианов.
Поскольку команды состоят из представителей разных организаций, они представляют собой дополнительные пункты сцепления науки, образования и бизнеса как
в инновационном ландшафте в целом, так и в рамках отдельных интегративных комплексов. Один и тот же сотрудник может участвовать в нескольких командах, одна и та же организация — иметь сколь угодно много проектных команд.
Взаимодействие между командами организуется по сетевому принципу. Какие-то из команд заняты совершенствованием продуктов, другие — качеством обслуживания потребителей, третьи — улучшением, разработкой и внедрением новых моделей управления, четвертые — межорганизационными исследованиями и т. д. В результате между командами может возникать функциональная взаимозависимость, а стимулирование создания межорганизационных команд, становится важным способом опосредованного стратегического управления интегративным комплексом.
Элементы стратегического управления в интегративном комплексе:
структурная модель
Чтобы проанализировать погруженный в инновационный ландшафт интегративный комплекс и элементы управления им в целом, разработана структурную модель, представленная на рисунке 3.
Инновационные посредники способствуют становлению интегративного комплекса, а также обеспечивают поиск партнеров, ввод в ИК новых акторов, обмен информацией между организациями, входящими в комплекс и внешними организациями. С помощью стратегических центров инициируется формирование интегративных комплексов, координируется совместная деятельность участников интеграции в стратегической перспективе, обеспечивается общее стратегическое видение и контролируя реализацию ключевых стратегически значимых функций в ИК. Трансорганизационные меридианы связывают интегративный комплекс с другими комплексами и отдельными организациями науки, образования и бизнеса, удаленными в пространстве инновационного ландшафта. Это осуществляется посредством устойчивых коммуникативных потоков, которые обеспечивают постоянное поступление новой оригинальной информации, тем самым способствуя встраиванию ИК в среду и достижению им устойчивого положения в коммуникативной межорганизационной сети. Наконец, межорганизационные проектные команды связывают ИК в единое целое на уровне непосредственных межличностных контактов персонала организаций науки, образования и бизнеса и дают возможность соединять усилия при решении общезначимых задач.
Внутри отдельного интегративного комплекса высока плотность и интенсивность связей, составляющих его структурный «скелет» (в основном, это сильные связи). С внешней средой интегративный комплекс соединяет сеть, состоящая преимущественно из слабых связей, создаваемых организациями как напрямую, так и с помощью инновационных посредников, стратегических центров и посредством пронизывающих ИК трансорганизационных меридианов.
Интегративный комплекс достаточно гибок и открыт, однако в меньшей степени, чем сетевое пространство инновационного ландшафта: войти и выйти из него сложнее, чем в менее плотных сетевых скоплениях. При этом вследствие высокой интеграции внутри интегративного комплекса существует тенденция формирования общего когнитивного пространства. Этот эффект гомогенизации частично компенсируется за счет слабых сетевых связей с внешней средой, посредством которых в интегративный комплекс привносятся новые ресурсы. Когда интегративный комплекс полностью «пере-
Рис. 3. Структурная модель интегративного комплекса и элементов стратегического управления им в инновационном ландшафте
рабатывает» ресурс своего внутреннего разнообразия, он распадается на отдельных акторов, циркулирующих в сети открытых инноваций и способных вновь объединиться в тех или иных конфигурациях для реализации инновационных проектов. Поэтому выход и вход в ИК отдельных акторов науки, образования и бизнеса происходит циклически и представляют собой смену фаз функционирования в открытой сети, объединения в интегративный комплекс, работу в качестве элемента интегративного комплекса и возврат в открытую сеть после его распада.
За счет повсеместного проникновения сетей и размывания границ в инновационном ландшафте, элементы распавшегося комплекса или даже отдельной организации, входящей в ИК, продолжают функционирование в сети открытых инноваций до момента, когда целесообразным будет соединение в новый интегративный комплекс. Это отличает ИК от обычной организационной популяции, где распад организации подразумевает распыление персонала, оборудования и других активов в среде, а сама организация «тонет» в дезорганизации и исчезает как эволюционная единица вместе со всем организационным опытом, отработанными структурами и процессами [1]. Поэтому инфраструктура, создаваемая в инновационном ландшафте, должна быть многофунк-
циональной, а персонал, оборудование и другие ресурсы — максимально мобильными. Процессы, вызванные размыванием границ и включением внутриорганизационных сетевых структур в межорганизационные, являются принципиально новым трендом современности. В рамках инновационного ландшафта они открывают новые возможности продления жизненного цикла организационных форм. Таким образом, обеспеченный предложенными элементами стратегического опосредованного управления интегративный комплекс функционирует как открытая самоорганизующаяся (самоподдерживаю-щаяся и саморазвивающаяся) системная целостность.
Заключение
Итак, для успешного стратегического управления формированием и развитием интегративного комплекса «наука — образование — бизнес» его целесообразно рассматривать как сетевой узел, вписанный в среду межорганизационных взаимодействий — инновационный ландшафт. При этом для управления интегративным комплексом в инновационном ландшафте необходимы специфические элементы, среди которых можно выделить инновационных посредников, межорганизационные стратегические центры, трансорганизационные меридианы и межорганизационные проектные команды. Такие органы управления дают возможность сохранить полицентричность межорганизацион-ной сети и баланс интересов участников интеграции. При этом обеспечивается эволюционная устойчивость системы в стратегической перспективе и ее рефлексивность — способность к долгосрочному прогнозированию и последующему планированию своей деятельности.
Использование описанных нами элементов управления не является единственно возможным способом управления интегративным комплексом «наука — образование — бизнес». Однако эти базовые элементы позволяют обеспечить ключевые условия, необходимые для обеспечения динамичного самоподдерживающегося развития комплекса:
— интеграцию, взаимозависимость, интенсивные взаимодействия между организациями-членами;
— разнообразие, баланс интересов, самостоятельность науки, образования и бизнеса;
— открытость, сопряжение межорганизационной структуры науки, образования и бизнеса с внешней средой.
Литература
1. Aldrich H. Organizations evolving. London, 2006. 330 p.
2. Baum J. A. C., Calabrese T., Silverman B. S. Don’t Go it Alone: Alliance Network Compositionand Startups Performance in Canadian Biotechnology // Strategic Management Journal. 2000. Vol. 21, № 3. P. 267-294.
3. Burt R. Structural holes: the social structure of competition. Cambridge, 1995. 324 p.
4. Child J., Faulkner D., Tallman S. Cooperative strategy. Managing alliances, networks and joint ventures. New York, 2005. 472 p.
5. Florida R. L. The rise of the creative class: and how it’s transforming work, leisure, community and everyday life. New York, 2002. 434 p.
6. Granovetter M. S. The Strength of Weak Ties // American Journal of Sociology. 1973. Vol. 78, № 6. P. 1360-1380.
7. Hargadon A. B. Firms as Knowledge Brokers: Lessons in Pursuing Continuous Innovation // California Management Review. 1998. Vol. 40, № 3. P. 209-227.
8. Inkpen A. C. Strategic Alliances // The Blackwell Handbook of Strategic Management / ed. by M. Hit. Oxford, 2001. P. 409-427.
9. Innovat ion Networks in Industries / ed. by F. Malerba. Cheltenham, 2009. 262 p.
10. Kelly S. The Complexity advantage. New York, 1999. 261 p.
11. Knowledge Management and Innovation in Networks / ed. by A. de Man. Cheltenham, 2008. 215 p.
12. Kuglin А. Building, leading and managing strategic alliances: how to work effectively and profitably with partner companies. New York, 2002. 304 p.
13. Kuhlmann S. Performance Measurement and Performance Comparison in German Local Governments. 2004. URL: iopp.ru/pub/K_Performance.doc (дата обращения: 24.10.2010).
14. Lorenzoni G., Baden-Fuller C. Creating a strategic center to manage a web of partners // California Management Review. 1995. Vol. 37, № 3. P. 146-163.
15. Monge P. R., Contractor N. S. Theories of Communication Networks. New York, 2003. 432 p.
16. OECD Science Technology and Industry Outlook. 2008. URL: http://213.253.134.43/oecd/pdfs/ browseit/9208101E.PDF (дата обращения: 24.09.2010).
17. Parker D., Stacey R. Chaos Management and Economics. London, 1994. 112 p.
18. Powell W., Koput K., Smith-Doerr L. Interorganizational collaboration and the locus of innovation: Networks of learning in biotechnology // Administrative Science Quarterly. 1996. Vol. 41, № 1. P. 116-146.
19. Pyka A., Ktippers G. Innovation networks: theory and practice. Cheltenham; Northhampton, 2002. 256 p.
20. Storper M., Venables A. J. Buzz: face-to-face contact and the urban economy // Clusters, Networks, amd Innovation / eds S. Breschi, F. Malerba. Oxford, 2005. P. 344-342.
21. van Winkelen C. Inter-Organizational Communities of Practice. 2003. URL: http://www.elearnin-geuropa.info/directory/index.php?page=doc&doc_id=1483&doclng=6 (дата обращения: 24.10.2010).
22. Wegner E., McDermott R, Snyder W. Cultivating communities of practice. Boston, 2002. 284 p.
23. Басов Н. В. Сети межорганизационных взаимодействий как основа реализации открытых инноваций // Инновации. 2010. № 7 (141). С. 36-47.
24. Басов Н. В. Становление и развитие инновации в сетевых коммуникативных структурах // Общество знания: от идеи к практике: коллективная монография: в 3 ч. СПб., 2009. Ч. 2. Социальные коммуникации в обществе знания / под ред. В. В. Васильковой, Л. А. Вербицкой. С. 149-183.
25. Бир С. Мозг фирмы. М., 2005. 416 с.
26. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии. СПб., 2004. 368 с.
27. Кузнецова Т. Е. Перспективы развития интеграционных процессов в сфере науки и образования // Модернизация экономики и глобализация / под ред. Е. Г. Ясина. М., 2009. Кн. 2. С. 522-532.
28. Наука, образование, бизнес: векторы взаимодействия в современном обществе. Коллективная монография / под ред. И. Д. Демидовой, В. Н. Мининой, М. В. Рубцовой. СПб., 2008. 288 с.
29. Нонака И., Такеучи Х. Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. М., 2003. 384 с.
30. Силкина Е. В. Направления государственной инновационной политики различных стран мира. 2006. URL: http://belisa.org.by/ru/izd/other/Forum/fr34.html (дата обращения: 24.10.2010).
31. Старк Д. Гетерархия: организация диссонанса // Экономическая социология. 2009. Т. 10, № 1. С. 57-89.
32. Фадеева В. Национальная инновационная система Германии. 2002. URL: http://povestka.ru/ nnovation/n14.htm (дата обращения: 24.09.2010).
33. Хиценко В. Е. Самоорганизация: элементы теории и социальные приложения. М., 2005. 224 с.
34. Чесбро Г. Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент. М., 2008. 352 с.
35. Чесбро Г. Открытые инновации. М., 2007. 336 с.
Статья поступила в редакцию 28 сентября 2010 г.
