CC BY
182
Элементы инновационной стратегии туристических предприятий
Латыпова Э.Н.
Соискатель, Финансово-технологическая Академия Московской области
Ключевые слова:
Конкурентоспособность, инновационная стратегия, элементы инновационной стратегии, туристическое направление, конкурентоспособность туристического направления, система оценки конкурентоспособности туристических направлений, туристический сезон, бюджетирование.
Аннотация:
В статье рассмотрена проблема прогнозирования рыночной ситуации на туристическом рынке, а также перечислены основные тенденции, влияющие на развитие российской туристической отрасли. Указаны принципы формирования инновационной стратегии в условиях гиперконкуренции и перечислены ее элементы. В качестве одного из элементов рассмотрена система оценки конкурентоспособности туристического направления. Дано понятие туристического направления и его конкурентоспособности. Предложен метод бюджетирования, как один из методов прогнозирования развития туристического направления.
Keywords:
Competitiveness, innovative strategy, the elements of innovative strategy, tourist destination, competitiveness of a tourist destination, system of estimating the competitiveness of a tourist destination, tourist season, budgeting.
The summary
In article the problem of situation prognosis in tourist market is considered, and the main tendencies of Russian tourist market development are listed. The principals of innovative strategy forming in a situation of hyper-competitiveness are considered, and its elements are listed. As one of these elements the tourist destination competitiveness system is considered. The definitions of a tourist destination and its competitiveness are offered. The method of budgeting as one of the methods of prognosis of tourist destination development is offered.
За последние два десятилетия в мире появилась экономика нового типа
- информационная и глобальная, что определило ее отличительные черты. Сегодня конкурентоспособность субъектов экономики зависит в первую очередь от их способности генерировать идеи, способные удовлетворить качественно новые запросы потребителей на основе обработки и эффективного использования информации, основанной на знаниях. Проблемы действия на рынке для каждого туроператора предполагают наличие ситуации неопределенности. Основными источниками неопределенности являются трудности прогнозирования будущего хода событий и возможностей оказания на него влияния, а также получение точной и надежной информации.
Наличие неопределенности и необходимость вследствие этого рисковать возникает перед туроператором перед каждым туристическим сезоном. Решение об изменении объема присутствия на определенном направлении, об изменении цены на туристический продукт, внедрении на рынок нового продукта или развитии нового туристического направления, об увеличении объемов рекламы направления или о полном ее прекращении -все эти решения связаны с неопределенностью и риском с точки зрения возможного коммерческого успеха данного направления.
В долгосрочной перспективе туристическое предприятие не имеет возможности развиваться в соответствии с первоначальным планом. Неопределенность, присущая многим инновационным проектам, в случае с туристическим бизнесом особенно высока. В качестве ключевого фактора неопределенности здесь выступает сложность механизма взаимодействия туристического предприятия с окружающей средой. В основе успеха туристических предприятий сегодня лежит не столько качество исходных планов, сколько гибкость управления в процессе реализации этих планов.
Решение этой проблемы связано с поиском путей уменьшения элементов риска. Особенно это актуально в период реструктуризации и укрупнения российского туристического рынка, связанного с цепным
банкротством или сокращением масштабов деятельности нескольких крупнейших туроператоров России.
Сегодня в российском туризме мы можем перечислить следующие основные тенденции:
1. Развитие информационной экономики и ускорение бизнес-процессов.
2. Укрупнение туроператоров, банкротство ряда туроператоров, демпинг практически на всех направлениях, стремление туроператоров к многопрофильности и к завоеванию региональных рынков.
3. Изменение отношения к отдыху и путешествиям, появление моды на туристические направления, рост интереса туристов всех регионов России к культуре других стран и народов.
Банкротство крупных туроператоров и реализация туристического продукта в условиях постоянного ценового демпинга подтверждает то, что на туристическом рынке сегодня имеет место факт гиперконкуренции. Гиперконкуренция же предполагает выработку особой инновационной стратегии предприятий и диктует определенные условия поведения:
- предприятия, стремящиеся удержать лидирующие позиции, должны постоянно заниматься созданием новых конкурентных преимуществ, сокращая сроки функционирования действующих;
- они должны избегать логически рационального поведения, иначе их стратегия окажется ожидаемой конкурентами. В условиях гиперконкуренции требуются неожиданные, а не предсказуемые решения;
- инновационная стратегия фирмы должна быть динамичной, гибкой, быстро обновляемой, т.к. любая долгосрочная стратегия может нанести вред предприятию;
- в условиях гиперконкуренции единственно полезная долгосрочная стратегия состоит в том, чтобы постоянно находить новые, неожиданные для конкурента преимущества и создавать соответствующие условия для их внедрения. Анализ сильных и слабых мест, нацеленный на долгосрочную перспективу, в подобной ситуации лишь затруднит внедрение гибких
стратегий. Туристическим предприятиям сейчас необходимы гибкие виртуальные организационные формы, структурная переориентация стратегического менеджмента, новые технологии управления инновациями;
- туристическому предприятию необходимо внедрять так называемые многомерные инновации, т.к. устойчивые конкурентные преимущества достигаются внесением инноваций одновременно на двух и более уровнях бизнеса, например — в продуктах и в процессах. При этом нужно иметь в виду, что издержки и риски на создание инноваций процесса труднее имитировать, они быстрее приносят прибыль, а полученные конкурентные преимущества сохраняются дольше, чем от инновации продукта/услуги.
Концепция стратегического управления туристическим предприятием должна включать инновационную стратегию развития. Инновационная стратегия - это одно из средств достижения целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данного предприятия и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.
Основными элементами инновационной стратегии должны стать:
- создание инноваций, которые обеспечат конкурентоспособность;
- соблюдение равновесия между существующими и новыми направлениями услуг туристического предприятия.
Новые технологии обработки информации влияют на скорость изготовления, продажи и устаревания туристического продукта, на скорость реагирования клиентов и конкурентов на любые изменения цены, технологии, ассортимента, что не дает возможности использовать скрытые маркетинговые ходы или долго играть на опережение. Любые находки в области характеристик продукта и его продвижения быстро копируются конкурентами, что заставляет постоянно искать новые способы укрепить свое влияние на рынке. В туризме именно инновации, реализованные в
бизнес-процессах, а не в продукте, должны обеспечивать «невидимые» преимущества — преимущества, которые конкуренты не смогут скопировать.
В качестве одного из инновационных решений для деятельности туроператора предлагается применение туристическим предприятием
системы оценки конкурентоспособности туристических направлений.
Туристическими направлениями мы называем регионы, объединенные по географическому, культурному, этническому, целевому или какому-либо другому признаку собственного туристического продукта, реализуемого на данном рынке.
Конкурентоспособность туристического направления - это его способность давать возможность для создания туристического продукта, пользующегося приоритетным спросом у потребителей по сравнению с туристическим продуктом аналогичных направлений и приносящего
прибыль от его реализации туроператорам данного направления.
Туристические направления могут рассматриваться по своей инновационной составляющей на основные (акцепторы) и обеспечивающие (доноры) с позиций инвестирования. Эффективность стратегического управления обеспечивается перетеканием инвестиционных ресурсов из
высокодоходных краткосрочных направлений в малодоходные в текущем периоде или, возможно, круглогодичные, но перспективные направления, способные обеспечить стратегическое развитие всему туристическому предприятию.
Необходимо разработать информационно-аналитическую модель стратегического управления инновационной деятельностью туристических предприятий, позволяющую оперативно определять степень влияния
каждого проблемного направления на текущее и перспективное финансовое состояние всей компании, что обеспечивает возможность не только выбора наиболее эффективных инвестиционных проектов, но и комбинаторного использования их совокупности.
По итогам сезона каждый туроператор анализирует результаты коммерческой деятельности на различных направлениях. Исходя из данных этих отчетов, принимается решение о дальнейшей стратегии развития с учетом конкурентоспособности и рентабельности предприятия в конкретных сегментах туристического рынка. Принимается решение о сокращении объемов продаж или об уходе с данного сегмента рынка, либо наоборот - о расширении программы и вложении дополнительных средств в этот участок бизнеса. При этом анализируется внутренняя маркетинговая информация (отчеты маркетологов и руководителей отделов) и внешняя маркетинговая информация (анализ действий конкурентов, анализ общей информации по данному сегменту рынка и его перспективам). Грамотное соотношение разных направлений формирует оптимальную ассортиментную политику туроператора, одним из основных требований к которой является наличие предложений для каждого сезона, чтобы работать круглогодично без существенных спадов продаж.
Однако, на российском туристическом рынке имеют место следующие негативно действующие факторы:
- отсутствие анализа параметров спроса и сезонности: туристический спрос диктуется параметрами предложения, оценивается исходя из этих параметров; наблюдается большая инерция адаптации предложения под изменения спроса; «создание спроса», а не следование ему - основная методика вывода на рынок новых направлений и развития существующих;
- отсутствие сбалансированной политики в области авиаперевозки: при формировании полетных программ не учитывается цикличность развития направлений; отсутствует методика оценки необходимого объема перевозки по определенному туристическому направлению для конкретного рынка.
При планировании туристического продукта перестают учитываться колебания спроса и длительность туристических сезонов. Туристический сезон, который является периодом повышения спроса на туристические услуги, имеет определенные параметры, такие как временные границы,
перечень популярных направлений, количественные данные, которые появляются по завершению сезона. Туроператоры принимают решения о длительностях и объемах полетных программ, анализируя только внутреннюю информацию предприятия, которая не отражает общее состояние рынка. Не учитывается жизненный цикл туристических направлений, определяемый факторами спроса, и изменения в поведении потребителей. На российском туристическом рынке на сегодняшний день сложилась парадоксальная ситуация, при которой спрос диктуется параметрами предложения, само предложение адаптируется под изменения спроса с большой инерцией. Как следствие - спрос оценивается туроператорами снова исходя из параметров предложения.
Конкурентоспособность на российском рынке туристических услуг может быть обеспечена для туроператора посредством реализации инновационной стратегии, основанной на анализе конкурентоспособности туристических направлений, а также тщательном изучении сезонных параметров спроса - динамики изменения интересов по направлениям и видам услуг, мотивации при выборе направления и продукта. Источником такой информации может стать Интернет.
Объем присутствия туроператора на конкурентоспособных туристических направлениях во многом определяет доходность его продаж на ближайший сезон, а вовсе не уникальные производственные или маркетинговые технологии. Именно поэтому мы предлагаем инновационный подход к формированию стратегии туристического предприятия на основе разработки системы оценки конкурентоспособности направления и последующего ее удержания.
Подобная система подразумевает две составляющие (рис.1):
1. Оценка конкурентоспособности. Для оценки конкурентоспособности направления мы предлагаем ввести систему оценочных показателей, которые будут характеризовать:
а) рекреационную и экономическую привлекательность направления для туриста; б) экономическую эффективность направления для туроператора; в) рыночные параметры направления.
2. Обеспечение конкурентоспособности.
а) поддержание политики сбалансированного предложения на рынке туристического направления: анализ параметров спроса и сезонности, определение необходимого объема перевозки на направлении; достижение договоренностей с другими туроператорами об общем объеме продуктового предложения по направлению;
б) продление этапов жизненного цикла направления посредством использования ресурсов направления.
Рис. 1. Система оценки и обеспечения конкурентоспособности туристического направления Кроме определения интегрального показателя конкурентоспособности, для чартерных направлений мы предлагаем также использовать матрицу рыночной ниши на направлении, которая определяет позицию направления в зависимости от существующего объема чартерной перевозки и объем присутствия туроператора на чартерных рейсах. Положение на
матрице будет определять краткосрочную стратегию повышения рентабельности направления. При этом важно найти баланс между стремлением развивать для предприятия определенное направление, увеличивая объемы его присутствия, и стремлением удерживать рентабельность направления для туроператора на высоком уровне. Мы предлагаем также в качестве одной из составляющих инновационной стратегии управления туристическим предприятием, работающем на чартерных направлениях, метод определения необходимого объема перевозки по конкретному направлению исходя из бюджета туристического предприятия.
Бюджет - составляющая финансового плана, охватывающая все стороны деятельности организации, позволяющая сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным его частям. Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия, что особенно актуально сегодня для туристического бизнеса.
Бюджетирование является технологией финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющей анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом). Технологию бюджетирования можно использовать для сравнительной оценки конкурентоспособности направлений, т.к., на наш взгляд, метод бюджетирования удобен тем, что мы можем представить себе будущий ход продаж по отдельному направлению за период и спрогнозировать его финансовый результат, а также увидеть возможные ресурсы для увеличения
рентабельности продаж конкретного направления или для снижения «горения».
Инновационные стратегии создают особо сложные условия для управления предприятием: стратегические изменения сочетаются со
стабильными текущими производственными процессами. При этом необходимо обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, финансового, производственного и маркетингового менеджмента. Но туроператор, научившийся управлять инновациями, приобретает дополнительные конкурентные преимущества, устойчивый рост бизнеса, увеличение потенциала туристического продукта предприятия, снижение расходов на продвижение, и, в конечном итоге, увеличение стоимости предприятия.
Список литературы
1. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов.
М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. - 600 с.
2. Экономика современного туризма / под ред. Карповой П.А. - М.,
2008г
3. Кто вы: лидеры, преследователи или партизаны?, Тарелкина Т.В.,
Свиркова Е., "Турбизнес", № 14, 2002.
4. Александрова А.Ю. Международный туризм. - М.: Аспект Пресс, 2004. -464 с.
5. Деева А.И. Инвестиции: Учебное пособие для вузов. 2-е изд. М.: Экзамен, 2005.
6. Бирман Г., Шмидт С. Капиталовложения. Экономический анализ инвестиционных проектов. - М.: Биржи и банки, ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
7. Гуляев В.Г. Туризм: экономика и социальное развитие. М.: Финансы и статистика, 2003. 304 с.
8. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование:
Настольная книга по постановке финансового планирования, изд. 2-е - М.: Финансы и статистика, 2006.
