CC BY
84
ЭКО. - 2012. - №6
ПУХАЛЬСКИЙ АН., КОРСУНЬ К.П., ЧЕРДАНЦЕВА О.В.
В статье излагаются результаты исследования и описание деловой игры, позволяющие практикующему менеджеру осуществить выбор или конструирование собственного эффективного стиля руководства.
Ключевые слова: стиль руководства, эффективность управления, менеджмент, деловая игра
Экспериментальное исследование стилей руководства методом деловых игр
А.Н. ПУХАЛЬСКИЙ, кандидат экономических наук, руководитель отдела общественных и внешних связей ННИИПК им. акад. Е.Н. Мешалкина, К.П. КОРСУНЬ, финансовый директор ОАО «Искитимцемент», О.В. ЧЕРДАНЦЕВА, управляющий Кемеровским филиалом ОАО КБ «Агропромкредит», Новосибирск
В классическом менеджменте стиль руководства понимается как способность менеджера влиять на отдельные персоналии и/или группы людей с тем, чтобы побудить их работать более эффективно в терминах цели предприятия. Границы и пределы делегирования полномочий, типы власти, используемые менеджером, его забота преимущественно о человеческих отношениях или о выполнении заданий и задач -все это отражает стиль руководства.
В 1930-е годы немецким психологом Куртом Левиным была разработана следующая типология индивидуальных стилей руководства1:
а) авторитарный (власть одного человека),
б) демократический (власть группы),
в) либеральный2 (власть каждого).
Долгожительство этой, ставшей классической, типологии
объясняется её простотой и наглядностью. Ее изучению и посвящено наше исследование.
Исследование, выполненное с использованием метода игрового имитационного моделирования, включало разработку деловой игры «Стили руководства», проведение серии игровых имитационных экспериментов и анализ результатов.
Деловая игра «Стили руководства»
Игра проходила в три этапа. На первом проводится вводный инструктаж - раскрывается замысел эксперимента (участникам сообщаются сведения об основных стилях руководства, а также его цели и задачи (дать оценку обсуждаемым стилям и определить условия применения каждого из них в практике работы предприятия). Распределяются роли среди участников. Второй этап посвящен чисто игровой деятельности. На третьем этапе участники на основании игровой «практики» уже как эксперты высказывают свои суждения по поводу трёх стилей руководства («за» и «против», условия применения).
Деловая игра позволяет продемонстрировать каждый из стилей в условиях игровой деятельности. Суть ее - коллективное строительство карточного домика (назовём его «бизнес-центр»).
1 Левин К. Разрешение социальных конфликтов / Пер. с англ. - СПб.: Речь, 2000. - 408 с.
2 Иногда этот стиль называют попустительским, нейтральным, анархическим.
1. Создаются три команды (по 4-10 чел.) с условными именами: «Автократ», «Демократ», «Либерал». Во главе каждой -Начальник, который реализует соответствующий стиль руководства.
2. Каждой команде выдаётся реквизит: колода карточек для строительства макета бизнес-центра (не менее 50 шт.), моток липкой ленты, коробка скрепок, комплект «вводных» материалов (алгоритм игры, памятки игрокам, шаблон выводов).
3. Команда должна за 15-20 мин. построить на столе макет бизнес-центра в соответствии с некой архитектурной идеей.
4. Команда «Автократ» реализует авторитарный стиль руководства. Все молчат, говорит только Начальник. Сначала он объявляет архитектурную идею. Затем по его распоряжению члены команды прикрепляют карточки к макету строящегося бизнес-центра. Членам команды запрещается разговаривать и без распоряжения Начальника совершать строительные действия!
5. Команда «Демократ» реализует демократический стиль руководства. Архитектурная идея и каждое действие по строительству бизнес-центра в обязательном порядке обсуждается. Члены команды не имеют права совершать строительные (и любые иные) действия, если решение не принято большинством голосов!
6. Команда «Либерал» реализует попустительский (анархический) стиль руководства. Сначала Начальник объявляет архитектурную идею. После этого Начальнику и всем членам команды запрещается разговаривать!
7. По истечении 20 минут члены жюри (набираются из игроков или организаторов игры) оценивают качество карточного домика. Обычно быстрее всех возводит домик команда под руководством автократа, хуже всех - команда демократов.
Затем руководитель игры определяет победителя (по любому субъективному критерию) и формирует три экспертные группы. Каждая группа должна прочитать описание возможных стилей руководства (см. «результаты игровых имитационных экспериментов»), а затем методом мозгового штурма определить «плюсы» и «минусы» каждого стиля руководства, а также список условий, при которых тот или иной стиль эффективен и может применяться на предприятии.
Всего было проведено восемь экспериментов (на шести предприятиях и в двух учебных группах) с участием 215 квалифицированных экспертов, имеющих высшее образование (у половины из них - экономическое) (табл. 1).
Таблица 1. Предприятия и состав экспертов, принимавших участие в деловой игре «Стили руководства»
Предприятие или группа экспертов Число экспертов, чел. Состав экспертов
ЗАО «Новосибирский патронный завод» 31 Директор, его заместители, начальники подразделений
«Директорский форум» при ИЭОПП СО РАН, Новосибирск 35 Директора предприятий г. Новосибирска, Барнаула, Кемерово
ОАО «Сиблитмаш», Новосибирск 33 Заместители директора, начальники подразделений
ОАО «Новосибирский оловянный комбинат» 25 Директор, его заместители, начальники подразделений
ОАО «Новосибирскбизнескомпания» 21 Директор, его заместители, начальники подразделений
ОАО «Искитимцемент», Новосибирская область 25 Заместители директора, начальники подразделений
ННИИПКим. акад. Е.Н. Мешалкина, Новосибирск 17 Помощники директора, начальники подразделений, специалисты
Кузбасская вагоностроительная компания (КВС^, г. Кемерово 28 Директор, его заместители, начальники подразделений
Итого 215
Результаты игровых имитационных экспериментов
Систематизированные суждения участников экспериментов о «плюсах» и «минусах» авторитарного, демократического и либерального стилей руководства представлены ниже.
Авторитарный стиль управления. Авторитарный менеджер единолично определяет направление деятельности коллектива, указывает, кто с кем должен работать, пресекает инициативу как своеволие. Он выдаёт задания и показывает приёмы работы поэтапно. Часто отдаёт приказания, делает много замечаний, прерывает начатую работу, заставляя делать её так, как хочется руководителю. В итоге исполнители порой не знают, зачем они выполняют данную операцию и что будут делать потом. Автократ оценивает успехи работников субъективно, адресуя упрёки (похвалу) исполнителю как личности.
При этом возможны нетактичные замечания одним и неаргументированные восхваления других.
Чаще всего такой стиль управления обеспечивает высокую эффективность групповой деятельности в экстремальных условиях, но бывает - и в обычной ситуации, когда коллектив приходит под руководством автократа к общей цели. Это окрыляет коллектив и делает данный стиль оправданным в глазах работников. Например, в период соревнований зачастую такой стиль поведения требуется со стороны тренера. Однако при этом необходимо, чтобы сам тренер был намного компетентнее спортсменов, не должно быть сбоев в организации жизни и быта команды. В большинстве же случаев при авторитарном стиле руководства во взаимоотношениях возникают покорность и заискивание. Недовольство и напряжённость часто выливаются на «козла отпущения» - на слабого члена группы (пример - дедовщина в армии).
Субъективно авторитарный руководитель относит себя к руководителям типа «отец родной». Он считает подчиненных «детьми неразумными», по отношению к которым он «строг, но справедлив». Дисциплина и порядок - вот объекты его руководящего внимания. При этом у него есть любимчики и подхалимы.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение - заботу о настроении и благополучии подчиненных, он получает название благосклонного автократа. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.
Демократический стиль. Демократия как власть коллектива предполагает подчинение меньшинства большинству. В идеале каждое решение, приказ, план должны (по определённым правилам) согласовываться со всеми членами коллектива.
При демократическом стиле руководитель оценивает, как правило, не личность, а факты. Коллектив принимает активное участие в обсуждении предстоящей работы, а также
организации будущей деятельности. В результате у работников развиваются уверенность в себе, а также общительность и доверительные отношения, сплоченность и чувство гордости за результаты труда, стимулируется самоуправление.
Сохранить хорошие отношения для такого типа руководства важнее хорошего трудового результата. Другими словами, три важнейшие ориентировки человека: на работу, на общение, на себя, в данном случае, гипертрофированы в сторону общения. Поэтому в количественном отношении итоги работы коллектива могут быть ниже, чем при авторитарном руководстве. Однако само желание работать, эффективность принимаемых решений, качество и оригинальность исполнения, творческое отношение к делу повышаются. Сотрудники выполняют работу даже тогда, когда их не контролируют.
При демократическом стиле руководства увеличиваются затраты времени, так как при исполнении работы необходимо ввести в курс дела всех членов коллектива, но во многих случаях это оправданно. Хотя есть примеры, когда из-за многочисленных согласований выхолащивается суть работы (при согласовании приказов, распоряжений, постановлений), так как каждый член коллектива пытается «заложить» в решение свой интерес. Ведь иногда самое лучшее решение - быстрое. В этом случае демократический стиль руководства наносит ущерб делу.
Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные активно участвуют в принятии решений и пользуются большой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен эффективной системой контроля.) Руководитель тратит большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. При демократическом руководстве подчиненным приходится решать большую часть проблем, не рассчитывая на одобрение или помощь. Но руководитель прилагает немало усилий для создания атмосферы открытости и доверия с тем, чтобы если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли обратиться к нему. Для этого руководитель организует двустороннее общение, стараясь научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.
Либеральный (попустительский) стиль, как власть каждого, предполагает реализацию принципа невмешательства при руководстве коллективом. Считается, что каждый работник знает своё дело, и любое вмешательство руководителя приводит либо к отсрочке выполнения работы, либо к снижению желания работать (понижает мотивированность) члена трудового коллектива.
При либеральном стиле руководства, как правило, выполняется меньше работы, чем при авторитарном управлении, страдает и ее качество. Обстановка коллективной работы напоминает безответственную игру. Каждый член коллектива предоставлен сам себе, и здесь многое зависит от потенциала работников (аналог - футбольная команда или театральная труппа, состоящая из капризных звёзд). Для коллектива самостоятельных, целеустремлённых, квалифицированных работников такой стиль руководства может оказаться наиболее подходящим, но понятно, что подобные обстоятельства встречаются на предприятиях достаточно редко. В этих случаях либеральный стиль руководства ведёт к снижению эффективности труда, к разобщённости и неудовлетворённости работников, к формированию группировок в коллективе, к выдвижению неформальных лидеров, ориентирующих людей в ряде случаев на далёкие от производства ценности.
Субъективно приверженец попустительского стиля руководства оценивает себя как либерала, который никого не
принуждает, исповедуя философию полной свободы и раскрепощённости личности. Такая философия служит оправданием либерального стиля руководства, когда её носитель горд тем, что «не навязывает свою волю», «никого не учит жить», «доверяет всем». Иногда такого стиля придерживаются так называемые «пофигисты». Их любимые изречения: «Тебе что, больше других надо?», «Не учите меня жить!», «Живи сам и давай жить другим!».
Основные выводы
На заключительном этапе деловой игры её участники в режиме «мозговой атаки» сформулировали выводы по данной проблеме.
Во-первых, выяснилось, что каждый стиль руководства имеет свои плюсы и минусы. Во-вторых, авторитарный стиль позволяет получить результат в более короткие сроки. Но качество жизни при этом - хуже. В-третьих, демократический и либеральный (попустительский) стили обеспечивают более высокое качество жизни (процесс), но результат достигается за более длительный период времени (теряется время на согласование решений). При этом либеральный стиль руководства возможен, как правило, в творческих коллективах, где высока роль личности и таланта исполнителей (например, в коллективе программистов, в рекламном отделе предприятия, в оркестре, в театральной труппе, в команде футболистов).
В-четвёртых, начальник может применять разные стили руководства по отношению к разным менеджерам, в зависимости от этапа эволюции менеджера. Мы предлагаем выделять четыре этапа эволюции менеджера (табл. 2).
Данные таблицы показывают, что в зависимости от компетенции менеджера и от уровня мотивации исполнителя различаются стили руководства, применяемые начальником по отношению к подчинённым.
Сформулированные нами выводы могут использоваться при формировании на предприятии эффективного стиля управления, основанного на применении гибкого подхода. Следует всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля. Руководитель,
Таблица 2. Соответствие эффективного стиля руководства этапу эволюции менеджера
^мпетенция Мотивация Этап эволюции Эффективный стиль руководства
Низкая Низкая Этап-0. «Зарождение». Осознание себя менеджером, зарождение интереса к профессии (детство) Авторитарный
Высокая Этап-1. «Становление». Накопление опыта и знаний (юность) Авторитарный
Высокая Высокая Этап-2. «Зрелость». Полное соответствие должности (возмужание) Демократический
Низкая Этап-3. «Кризис». Менеджер перерастает уровень должности Либеральный
который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное управление в другой ситуации и на другом посту.
Мы разделяем точку зрения авторов, которые считают, что менеджер должен практиковать ситуационный подход3 к руководству и лидерству. Более того, мы полагаем, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых случаях они могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задания и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других - более правильным будет оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с новым характером задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации и для её динамичной внешней среды.
При ситуационном подходе к лидерству существует несколько способов повышения эффективности руководства. Например, переформирование групп, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя,
3 Пирогов В.И., Львов И.В., Волкова Л.В. Как измерить продуктивность менеджмента // ЭКО. - 2007. - № 9. - С. 88-103.
перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий. Наконец, решение проблемы повышения продуктивности менеджеров находится в рамках понятия «методы управления»4. Таких методов три: «иерархия», или метод директивного управления; «рынок», или метод монетарной мотивации; «культура», или метод немонетарной мотивации (табл. 3, 4).
Таблица 3. Матрица методов управления
Способ управления Методы (и стили) управления по категориям работников
Экономически активный работник Экономически пассивный работник
Принуждение (директивное управление) Иерархия (авторитарный стиль) Иерархия (авторитарный стиль)
Побуждение (косвенное управление) Рынок (либеральный стиль) Культура (демократический стиль)
Таблица 4. Типы личности исполнителя в координатах «деньги — мотивация»
Признак Активная мотивация Пассивная мотивация
Деньги не важны 1. Трудоголик («Счастье в труде») 3. Бессребреник, альтруист («Не в деньгах счастье»)
Деньги важны 2. Homo economics («Счастье в деньгах») 4. Люмпен (халява), криминал («Украсть не грех»)
Схемы применения стилей руководства для каждого типа свои. Если персона (исполнитель) хочет и умеет применять данный стиль руководства, то такую персону следует вовлечь в процесс внедрения данного стиля (демократический стиль). Если персона «хочет, но не умеет», то такого товарища надо научить (либеральный). Если персона «не хочет, но умеет», то надо применить принцип внешнего принуждения (подобно тому, как учеников в школе заставляют вести дневник) (авторитарный). Если персона «не хочет и не умеет», то от такой персоны лучше избавиться либо держать под надзором (давать внешние поручения и контролировать их исполнение). Каждому типу персон соответствуют своя модель стиля руководства и свой метод внедрения метода управления.
С точки зрения методов управления («кнут», «пряник», «слово»), принято выделять четыре типа личности: «трудоголик», «экономически активный тип», «экономически пассивный тип», «люмпен»5. В таблице 5 приведены обобщенные мнения экспертов (участников экспериментов с деловой игрой «Стили руководства») о том, что эти типы личности в значительной мере совпадают с типами персон.
Таблица 5. Классификация типов личности и типов персон
Объект классификации Тип работника (исполнителя), если самым главным для работника является:
труд собственное «я» общественное мнение «халява»
Тип работника Трудоголик Экономически активный тип Экономически пассивный тип Люмпен
Лозунг работника «Счастье в труде» «Счастье в деньгах» «Счастье в свободе» «Лишь бы не работать»
Тип менеджера Демократ Либерал Автократ Надзиратель
Название метода управления Культура, «слово» (идеологическое управление) Рынок, «пряник», (косвенное, хозрасчетное управление) Иерархия, «кнут», (директивное управление) Надзор, «глаз, да глаз» (строгий контроль)
Тип персоны (исполнителя) 1. Хочет, умеет 2. Хочет, но не умеет 3. Не хочет, но умеет 4. Не хочет, не умеет
Метод внедрения стиля руководства Убеждение Побуждение Принуждение Надзор
Модель стиля руководства Демократический Либеральный Авторитарный Авторитарный
Представляется, что систематизированные в таблице сведения - это новый и весьма полезный для практических работников научный результат выполненного нами исследования стилей и методов руководства методом деловых игр.
