CC BY
19
леориентированного и эффективного планирования и контроля на предприятии необходимо создавать структурные единицы, централизованно осуществляющие функциональную деятельность по разработке планов, информированию, консультированию, координированию и также безостановочный контроль за ходом реализации планов, выявляя и анализируя отклонения. В обязанность данных структурных единиц также должны входить формирование и совершенствование системы планирования и контроля. К таким структурным единицам прежде всего относятся центральный отдел контроллинга и центральный отдел планирования. В состав данных подразделений на крупных и средних предприятиях должен входить сотрудник, осуществляющий свои обязанности в продуктовых и региональных отделениях предприятия. Работа данных отделов должна поддерживаться соответствующими комиссиями и проектными группами. На крупных предприятиях возможно решение задач стратегического контроллинга в рамках подразделения стратегического планирования. Малые предприятия могут решать вопросы формирования систе-
мы планирования и контроля с выполнением соответствующих финансово-экономических расчетов и текущим планированием и отчетностью посредством заключения договора с внешними контроллинговыми центрами или профильными компаниями по аутсорсингу.
Таким образом, можно сделать следующие выводы.
Конкурентные действия компаний и их руководителей должны носить превентивный характер с целью сохранения наилучших позиций [4].
При существующей явной нестабильности экономической ситуации необходим детальный контроль и анализ всех сфер предприятия.
Внедрение концепции контроллинга играет важнейшую роль в повышении качества управления и конкурентоспособности на предприятии, что является залогом его успешного развития.
Совершенствование управления позволяет повысить имидж предприятий, делает их более привлекательными для инвесторов, повышает их рыночную стоимость. Создание эффективного механизма управления предприятием должно носить комплексный целенаправленный характер.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Дитгер, Х. ПиК. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга [Текст] : пер. с нем. / Х. Дитгер, Хунгенберг Харальд; под ред.Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича и др. - М.: Финансы и статистика, 2005.
2. Дедов, О.А. Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием [Текст] / О.А. Дедов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
3. Tapping, D. Value Stream Management: Eight Steps of Planning, Mapping and Sustaining Lean Improvements [Text] / D. Tapping, T. Lnyster, T. Shuker. -N.Y.: Productivity Press, 2002.
4. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов [Текст] : пер. с англ. / М. Портер. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
УДК 330.34
С.В. Талеронок
Экономические инструменты внутрифирменного
ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Разработка и реализация стратегии и тактики -основные требования, предъявляемые к внутрифирменному планированию. Сам процесс планирования вытекает из результатов оценки и анализа результатов финансово-хозяйственной деятельно-
сти отчетного периода. Внутрифирменное планирование объединят стратегическое и тактическое (краткосрочное) планирование бизнеса. В качестве инструмента контроля бизнеса рассматриваются стратегическое и оперативное управление.
Сущность внутрифирменного планирования -разработка эффективных методов и процедур выполнения базовых показателей, на основе исчерпывающих знаний условий осуществления бизнеса. При этом конечная цель такого планирования - выполнение уставных задач хозяйствующей единицей, а также мобилизация всех имеющихся потенциалов для достижения намеченных результатов на основе единства непосредственных (частных) целей.
Исходными данными для процесса планирования выступают ресурсы (потенциалы) конкретного бизнеса.
Прежде чем рассмотреть инструменты планирования, необходимо определиться в самой дефиниции «экономические инструменты». В широком смысле - это, в первую очередь, экономические законы, которые специфичны как для ее внешней среды, относительно хозяйствующей единицы, так и для внутренней. В узком смысле - это механизмы отражения экономических процессов, ответ бизнес-единицы на раздражители внешней среды, в которой она функционирует.
В монографии «Синергетический подход к исследованию экономических систем» А.Р. Лубков отношение хозяйствующей единицы со своим «внешним и внутренним миром» характеризует следующим образом: «В основе управления лежит предпосылка, организация предприятия, <которая> является ответом на возникающие внутренние противоречия и различные воздействия внешней среды. Форме существования экономической системы организуется соответствующая система отражения процессов и явлений, т. е. создается адекватный механизм отражения экономических процессов. Информация о результатах деятельности управляемой системы и ответов на них управляющей системой формирует информационные потоки или системообразующие связи» [4]. Автор также утверждает: «Функционирование экономической системы можно рассматривать как непрерывный процесс возникновения и разрешения конфликтов (противоречий) между ее элементами и внешней средой, а условием существования и развития системы является наличие механизмов разрешения этих конфликтов».
Понимание функций экономической системы сопряжено с познанием экономических катего-
рий - различных отношений: общественных, производственных, распределительных, стоимостных, денежных, финансовых, налоговых.
Любая экономическая категория исследуется для осмысления закономерностей и познания инструментов и механизмов, посредством которых раскрывается ее внутренний потенциал.
Для определения инструментов внутрифирменного планирования необходимо сгруппировать вышеуказанные экономические категории относительно их отношения к внешней или внутренней среде.
Общественные, налоговые и финансовые отношения характерны во взаимоотношениях с такой внешней средой, как государственные институты. Другие категории можно отнести к внутренней среде организации: это отношения и внутри хозяйствующей единицы и с ее контрагентами. Иными словами, внутрифирменное планирование осуществляется в рамках производственных, распределительных, стоимостных и денежных отношений.
Научная литература к экономическим инструментам классического внутрифирменного планирования относит такие управленческие технологии, как финансовое планирование, или бизнес-планирование, контроллинг, логистика, бюджетирование.
При этом каждая из технологий предполагает, что управление выстраивается на экономически целесообразных решениях, на основе учтенного предыдущего опыта, при наличии альтернатив - вариантов, сценариев развития бизнеса.
Креативная экономика в качестве управленческих технологий предлагает методики управления на основе системно-синергетического подхода, планирование инновационного развития, лизинговое проектирование.
Следует отметить, что сегодня отсутствует какое-либо методическое сопровождение для всех вышеуказанных управленческих технологий. Существующие публикации и авторитетные мнения являются лишь некими концепциями по управлению бизнесом и, естественно, вызывают много научных споров и дискуссий.
Рассмотрим особенности каждого из инструментов, в основу которых заложены основные элементы управления - планирование и контроль.
Бизнес-план - представляет собой, как правило, управление коммерческим проектом и вклю-
чает в себя технико-экономические и оперативно-производственные разделы. Обычно финансовый план имеет связь с организационной, технологической, маркетинговой, кадровой политикой хозяйствующей единицы. Бизнес-план корректируется по объемам производства и реализации продукции, нормируется по затратам и ресурсам [1].
Контроллинг - это внутрифирменная система интегрированного информационного обеспечения планирования и контроля [5]. Под контроллингом понимается процесс измерения и мониторинга результатов финансово-хозяйственной деятельности компании, а также сравнение полученных результатов с различными планами и другими финансовыми ориентирами. В целом контроллинг -это инструмент интегрированного планирования и контроля, концепция экономического управления.
Логистический менеджмент - объединяет в себе теорию и практику движения сырья, готовой продукции, производственных, трудовых и финансовых ресурсов [7]. Концепция логистики применительно к управлению промышленными системами состоит в комплексном подходе к вопросам движения материальных потоков в процессе производства и потребления. Логистика охватывает и согласовывает процессы производства, закупок и распределения продукции. В логистике ключевой является концепция общих затрат в цепи производитель -сфера обращения - потребитель. В «узком» понимании (с позиции хозяйственной деятельности субъекта) логистика является интегральным инструментом менеджмента, способствующим достижению целей организации за счет эффективного управления материальными и сопутствующими потоками [2].
Планирование инновационного развития нельзя рассматривать как самостоятельный инструмент внутрифирменного развития. Инновационный менеджмент отражает особенности развития новых направлений (продуктов, новых направлений использования продукта, операционных сегментов) на конкретном предприятии. Инновационное развитие, как правило, закладывается в финансовый план предприятия и не является самостоятельным направлением [6].
Лизинговое проектирование также нельзя назвать самостоятельным инструментом внут-
рифирменного планирования. На промышленном предприятии такое направление планирование применяется эпизодически и только для целей расширения бизнеса (экстенсивное развитие) или модернизации производства (интенсивное развитие).
Системно-синергетический подход основан на учете непредсказуемости поведения отдельных характеристик бизнеса.
Все вышеперечисленные инструменты внутрифирменного планирования так или иначе используются в бюджетировании. На наш взгляд, бюджетирование вобрало в себя все передовое в мировой практике, что было апробировано в управлении бизнесом. Сегодня наличие бюджетирования рассматривается как показатель качества управления.
Учитывая тот факт, что бюджетирование является передовой управленческой технологией для промышленных предприятий, рассмотрим этот инструмент внутрифирменного планирования более подробно.
Для бюджетирования обязательным является деление организационной структуры на центры ответственности, или бизнес-циклы. Полноценное внутрифирменное бюджетирование требует правильно организованного управленческого учета.
Сущность внутрифирменного бюджетирования проявляется в том, чтобы обеспечить [3]:
- планирование и принятие управленческих решений;
- оценку всех аспектов финансово-хозяйственной деятельности;
- укрепление финансовой дисциплины;
- подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам экономической системы в целом и опосредованно собственникам капитала.
При этом на каждом предприятии может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования (центров ответственности), так и от финансовых и нефинансовых целей.
Бюджетирование означает наличие различных бюджетов, финансовых планов, различных по содержанию, но согласованных между собой. Отдельные бюджеты разрабатываются для всех структурных подразделений с целью прогнозирования общего финансового результата посредством установления значимых для предприятия
показателей, характеризующих финансовую эффективность и рентабельность, и лимитов наиболее важных (критических) расходов.
Цель бюджетирования - обеспечить руководителю предприятия возможность контролировать эффективность работы различных структурных подразделений, определять наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления деятельности (свертывание одних и развитие других бизнес-сегментов).
Задачи внутрифирменного бюджетирования:
- разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового менеджмента;
- повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления;
- обеспечение роста эффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия и его отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (денежных, материальных и нематериальных);
- повышение ответственности руководителей подразделений за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы, за их использование;
- определение более точного направления инвестиций, направлений реструктуризации предприятия;
- укрепление финансовой дисциплины;
- проведение мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений;
- повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния в целом предприятия, отдельных структурных подразделений, видов бизнеса.
Одной из основных функций бюджетирования является планирование как общего финансового состояния, так и отдельных ресурсов, доходов и затрат.
В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления.
Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы
рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы.
Превышение установленных лимитов - сигнал для руководства компанией, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения так или иначе связаны с системой бюджетов.
Бюджетирование предполагает стимулирование, мотивацию к труду, но не за сиюминутный финансовый успех, который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем, а за вклад отдельного струдника или подразделения в повышение финансовой устойчивости всего предприятия или компании.
Рыночные условия хозяйствования в условиях мирового кризиса предъявляют особые требования к управлению бизнесом. Кризис 2008-2009 гг. показал несостоятельность применяемых в экономике методов прогнозирования и планирования.
Анализ научной литературы, посвященной вопросам управления бизнесом, показывает, что вопросы прогнозирования и планирования эффективного развития национального бизнеса как одна из функциональных задач управления, не находят должного в ней отражения. Научные публикации рассматривают лишь концепции различных управленческих технологий, основанные на методах оценки и анализа результатов деятельности организаций в рамках старых парадигм финансового анализа. Последний мировой кризис показал несостоятельность многих методик оценки и прогнозирования. Можно с уверенностью заявить, что современные технологии управления бизнесом требуют новых инструментов исследования процессов, происходящих как в самой бизнес-единице, так и в ее окружении.
Актуальность и значимость вопросов планирования очевидна, однако отсутствие отвечающих современным вызовам инструментов анализа и прогнозирования результатов финансово-хозяйственной деятельности производственных предприятий оказывает на экономические решения негативное влияние.
Необходимость пересмотра методов оценки результатов деятельности хозяйствующей единицы и самих критериев оценки продиктована
последним экономическим кризисом. При осуществлении анализа результатов финансово-хозяйственной деятельности необходимо помимо экономико-математических методов больше применять эвристические, экспертные оценки для прогнозирования поведения как внешней среды, так и внутренней.
Каждая экономическая дисциплина имеет свои действенные инструменты оценки показателей, характеризующих бизнес. Динамично развивающийся бизнес невозможно оценить инструментами отдельно взятой дисциплины.
Назрела необходимость разработки междисциплинарных методов исследования характеристик бизнеса. Одним их таких направлений изучения процессов, происходящих в экономике, можно назвать синергетику.
Синергетика, в частности, исходит из того, что на равновесие экономической системы оказывают воздействие внешняя среда, в которой система проявляет свою сущность, внутренние
противоречия, образующиеся в самой системе, и трансформации, произошедшие во внешней среде и в самой системе при их взаимодействии [4].
К обстоятельствам, указывающим на присутствие непреодолимой силы, относятся противоречия или комплекс противоречий внутреннего характера (например, неэффективное управление) и возникшие как продукт взаимоотношений с внешней средой (нестабильность на внутренних и мировых рынках, непомерный налоговый гнет, императивное вмешательство государства в рыночные отношения, чиновничий произвол, намеренное банкротство, последствия «работы рейдера» и т. п.).
На наш взгляд, синергетические методы исследования экономических процессов будут способствовать выявлению кризисных ситуаций на более ранних его стадиях, что, в свою очередь, повысит качество внутрифирменного планирования на производстве.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бухалков, М.И. Планирование на предприятии [Текст] : учебник / М.И. Бухалков. - 3-е изд., испр. -М.: Ифра-М, 2008. - 416 с.
2. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов [Текст] / под общ. и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. - М.: Инфра-М, 2008. 976 с.
3. Фель, А.В. Операционный (производственный) менеджмент [Текст] / А.В. Фель, А.Н. Стерлигова. -М.: Инфра-М, 2009. - 187 с.
4. Лубков, А.Р. Синергетический подход в изучении экономических систем [Текст] / А.Р. Лубков //
Вестник Университета управления. - 2008. - № 5(15).
5. Реут, Д.В. Позиционирование контроллинга в концепции организации [Текст] / Д.В. Реут // Контроллинг. - 2008. - № 26.
6. Трофимов, О.В. Основные направления преобразований в деятельности организации в рамках стратегии инновационного развития [Текст] / О.В. Трофимов // Креативная экономика. - 2010. - № 04.
7. Интернет-сайт [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://sklada.ru/index.php?id=582
