CC BY
16
УДК 658
В.А. Толстошеина
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УЛУЧШЕНИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ АУТСОРСИНГА
В современном мире наличие у организации системы менеджмента качества (СМК) является обязательным условием выпуска качественной продукции. Для поддержания ее конкурентоспособности необходимо сертифицировать СМК на соответствие требованиям международных стандартов ИСО серии 9000. Постоянное улучшение деятельности организации является одним из основополагающих принципов менеджмента качества [2]. Это возможно путем повышения результативности СМК, что, в свою очередь, достигается не только через корректирующие и предупреждающие действия, но и через реализацию проектов стратегического планирования и анализа развития организации. Создание именно такого проекта возможно при передаче процесса СМК в аутсорсинг. Аутсорсинг-проект заключается в передаче непрофильных процессов (функций) сторонней компании, специализирующейся в этой области. Права и обязанности сторон организации-заказчика и аутсорсера-исполнителя регламентируются контрактом (соглашением об аутсорсинге).
Существуют две ситуации, которые рассматривают при передаче процесса СМК в аутсорсинг:
- организация имеет ресурсы и способна сама выполнять процесс, но все же решает передать его в аутсорсинг по каким-либо причинам;
- организация не имеет соответствующих ресурсов для выполнения процесса своими силами.
Для принятия решения о передаче процесса СМК в аутсорсинг организации необходимо получить экономическое обоснование проекта.
Эффективность реализации аутсорсинг-проекта можно оценить путем сопоставления собственных издержек и издержек, возникаю-
щих при передаче процесса в аутсорсинг. Для их сопоставления приведем перечень статей, которые входят в эти группы.
При выполнении процесса собственными силами [4]:
- производство и заработная плата;
- сырье и логистика;
- капитал (оборотный);
- упущенная выгода (трансакционные издержки).
При передаче процесса в аутсорсинг:
- ожидаемое изменение цены;
- единовременные издержки;
- дополнительные текущие издержки.
В практике также широко применим метод расчета затрат по процессам для предварительного экономического обоснования аутсорсинг-проекта. Данный метод позволяет провести точные расчеты фактических затрат по каждому отдельному процессу. В нем следует учитывать исключительно те составляющие затрат, которые можно снизить в результате передачи процесса в аутсорсинг, например затраты на персонал, производственные площади, хранение запасов, основные и вспомогательные средства производства, управление [1].
У каждой организации в расчете могут присутствовать собственные составляющие, однако необходимо учитывать все статьи затрат, связанные с выполнением процесса в целом. Итоговую цифру и следует сравнивать с предложениями аутсорсинговых компаний: тогда можно будет понять, выгодно ли передать процесс СМК в аутсорсинг.
Если в результате расчета затраты на собственное производство получаются больше затрат, предложенных аутсорсером, то следует передать процесс СМК в аутсорсинг. В обратной же ситуации вопрос считается закрытым,
^ШаучнО-Технические>ведомости>СПбГПу1'>2012
так как никаких экономических выгод в виде сокращения затрат аутсорсинг не приносит. Если сокращение затрат при передаче процесса в аутсорсинг достаточно проблематично, но при этом аутсорсер гарантирует должное качество предоставления услуг согласно действующим стандартам (а именно оно является определяющим для привлечения потребителя), то это является веским аргументом для заключения контракта в будущем.
Часто организации передают в аутсорсинг процесс обслуживания информационных систем. Чтобы выяснить, обходятся ли услуги аут-сорсера дешевле, чем содержание собственного ИТ-специалиста, можно воспользоваться формулой [3]
D = X(Z + *) - Д T
где X - предполагаемые трудозатраты сотрудника, ч; Z - величина месячной заработной платы, руб.; К - величина косвенных расходов на сотрудника в месяц, руб. (включает в себя аренду помещений, коммунальные платежи, оплату телефонной связи и интернета, стоимость использования лицензионного программного обеспечения, компьютерной инфраструктуры, затраты на канцелярские товары, ремонт, амортизацию основных средств и т. д.); T - количество рабочих часов, ч; А - стоимость услуг аут-сорсера, руб.
Если D > 0, то выгоднее передать процесс в аутсорсинг, чем выполнять его собственными силами. Результат будет точнее, если сравнить затраты на ИТ-отдел за год с суммой годового контракта, предложенного аутсорсером.
Сегодня на рынке существуют три модели аутсорсинга: с учетом «фиксированной стоимости» (fixed cost), «фактических трудозатрат» (time and materials) и модель, при которой в аутсорсинг передается весь процесс для его разработки и развития [6].
Использование первой модели предполагает перед реализацией проекта составление контракта, где будут четко определены объемы работ, которые обязуется выполнить аутсор-сер, и стоимость, в которую они обойдутся заказчику. Если в ходе проекта становится оче-
видно, что решить надо гораздо больше задач, чем это было запланировано первоначально, то исполнитель покрывает разницу собственными средствами или договаривается об изменении суммы с заказчиком. Реализация любого проекта включает в себя риск. Часто бывает, что задачи для проекта и требования к ним определяются приблизительно. Это происходит из-за отсутствия у подрядчика опыта и знаний в решении конкретной задачи заказчика или из-за недостаточного количества времени и средств, выделенных на разработку проекта. Аутсорсинговая компания стремится перестраховаться и включает в стоимость своих услуг дополнительные суммы для покрытия возможных рисков. Заказчик оказывается в одном положении. Если проведения дополнительных работ в рамках проекта не понадобилось, он фактически переплачивает. Если потребовалось сделать что-то сверх установленного объема задач, проект становится нерентабельным для исполнителя и он будет стремиться договориться с заказчиком о расширении бюджета или об изменении объема и приоритетов проекта, снижении требований к качеству предоставляемых услуг. Только тогда появится возможность сократить затраты и уложиться в первоначальные планы. Но для организации это фактически все равно означает необходимость новых затрат в ближайшем будущем. Работа с применением данной модели будет эффективной, если и у заказчика, и у исполнителя есть детальное представление о том, что и как нужно сделать в рамках проекта. Этого можно добиться, если увеличить финансирование аналитического этапа проекта и выделить достаточное количество времени на его разработку.
Для второй модели аутсорсинга характерно отсутствие фиксированной стоимости проекта: заказчик оплачивает фактические работы, выполненные аутсорсером, в соответствии с затраченным временем или почасовыми ставками специалистов исполнителя. Таким образом, обе стороны могут гибко подходить к изменению требований, условий и приоритетов проекта и, как следствие, способны оперативно перепланировать работу. Риски здесь практически исключены, так как стоимость проекта рассчиты-
вается в зависимости от объема фактически выполненных работ. С одной стороны, это страхует заказчика от стремления подрядчика экономить на всем, в том числе на качестве услуг, с другой - возникает определенная опасность в связи с возможным желанием исполнителя «затянуть» проект, что может привести к неограниченному росту стоимости. Для предотвращения такой ситуации можно разбить проект на отдельные небольшие по объему и срокам этапы.
Третья модель предполагает долгосрочные партнерские отношения при передаче в аутсорсинг процесса целиком и возможность выполнения нескольких проектов. Ответственность здесь распределяется в равной степени между исполнителем и заказчиком. Организация зависит от аутсорсера, так как передала ему свой процесс. В свою очередь, аутсорсер связан с заказчиком, так как в случае разрыва отношений у него на балансе остаются сформированная команда специалистов и инфраструктура проекта. Взаимная зависимость открывает возможности для создания прозрачных и выгодных отношений. Кроме того, в этом случае (при правильно выстроенных процессах взаимодействия) практически отсутствуют коммуникационные риски. Это помогает избежать дополнительных финансовых расходов на устранение проблем в проекте, которые возникают, если заказчик и исполнитель «мало знакомы» и пока не нашли общего языка.
Для экономического обоснования проекта применяют различные показатели, в том числе рассчитывают годовой экономический эффект, чистый дисконтированный доход, индекс рентабельности, срок окупаемости проекта. Так, ожидаемый интегральный экономический эффект можно рассчитать по формуле [7]
Э =£ (С - ДД1 -у), г = о (1 + а)г
где Э - ожидаемый интегральный экономический эффект от реализации аутсорсинг-проекта; Сг - стоимостной результат (выгода компании-заказчика) от передачи процесса в аутсорсинг на г-м шаге расчета; Дг - дополни-
тельные затраты от передачи процесса в аутсорсинг на г-м шаге расчета; у - доля налоговых отчислений от прибыли; а - норма учета рисковой и инфляционной составляющих в расчетном периоде; Т - период времени, прошедший от начала реализации аутсорсинг-проекта до получения рассматриваемых результатов; г -шаг расчета, г = (0...Т).
Конкретный расчет показателей эффективности будет зависеть от вида и объема передаваемого в аутсорсинг процесса и других особенностей реализации проекта.
При расчете показателей эффективности передачи процесса в аутсорсинг необходимо соблюдать общие принципы [5, 7]:
- анализировать проект на протяжении всего расчетного периода - от проведения начальных работ (рассмотрение возможности передачи процесса СМК в аутсорсинг) до прекращения проекта;
- сравниваемые показатели альтернативных проектов должны быть сопоставимы (например, объем, качество услуг, период времени) для проведения корректной оценки результатов;
- за базовый вариант берутся параметры процесса до передачи его аутсорсеру (при выполнении собственными силами) или показатели конкурента;
- моделируются денежные потоки, включающие все связанные с осуществлением проекта денежные поступления и расходы;
- ведется учет временного фактора (учет дисконтирования), в том числе динамичность параметров проекта и его экономического окружения, разрывы во времени между производством продукции или поступлением ресурсов и их оплатой, неравноценность разновременных затрат и/или результатов;
- определяются ставки дисконтирования с учетом влияющих факторов (средней депозитной ставки, темпа инфляции, премии за риск, премии за низкую ликвидность), а также дифференцированный подход к выбору ставки дисконтирования для различных проектов;
- принцип положительности и максимума эффекта - для того чтобы проект с точки зрения инвестора был признан эффективным, необходимо, чтобы эффект реализации порождающего
Научно-технические ведомости СПбГПУ 1' 2012. Экономические науки
его проекта был положительным. При сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с наибольшим значением эффекта;
- учитываются предстоящие затраты;
- учитываются влияния инфляции и возможности использования при реализации проекта нескольких валют;
- учитываются влияния рисков, сопровождающих реализацию проекта;
- учитываются все наиболее существенные последствия проекта. При определении эффективности проекта должны учитываться все последствия его реализации, как непосредственно экономические, так и внеэкономические.
Таким образом, сотрудничество с аутсорсе-ром позволит не только сократить и перераспределить затраты, но и:
- создать условия для улучшения качества выпускаемой продукции;
- обеспечить доступ к новым, передовым производственным технологиям;
- разделить риски с партнером-аутсорсером;
- сосредоточиться на более значимых с точки зрения приоритетов направлениях деятельности;
- совершенствовать эффективность управления ресурсами за счет отсутствия необходимости контроля сфер деятельности, в которых компетенция руководства организации-заказчика невысока. При этом контроль за процессами заменяется контролем за результатом;
- расширить предоставление новых профильных услуг;
- получать услуги гарантированного качества, что обеспечивается узкой специализацией аут-сорсера и соответствующим опытом.
Многие организации рассматривают передачу процесса системы менеджмента качества в аутсорсинг как один из эффективных способов реструктуризации активов, контроля затрат и обеспечения их прозрачности. Это позволяет получать надежную поддержку основной деятельности, привносить инновационные идеи и новые технологии в работу. Опыт показывает, что сотрудничество с аутсорсером помогает организациям добиваться устойчивого повышения эффективности и результативности функционирования системы менеджмента качества, что способствует улучшению качества продукции (услуг) для конечных потребителей и всех заинтересованных сторон.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аникин, Б. А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента [Текст] : учеб. пособие / Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. - М.: Инфра-М, 2007. - 288 с.
2. ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.gost.ru
3. Зацепа, С. Рентабельность малого бизнеса и ИТ-аутсорсинг [Текст] / С. Зацепа // Управление компанией. - 2006. - № 7. - С. 56-58.
4. Казанцева, С.М. Проектирование организационных систем на основе аутсорсинга бизнес-процессов [Текст] / С.М. Казанцева. - Тюмень: ТГИМЭУП, 2003. -208 с.
5. Миркин, Я.М. Модель аутсорсинга неосновных видов деятельности вузов в целях повышения эффективности управления ресурсами [Электронный ресурс] / Я.М. Миркин. - Режим доступа: http:// www.mirkin.ru
6. Оганесян, А. ИТ-аутсорсинг: выбор модели и оценка финансовой целесообразности [Электронный ресурс] / А. Оганесян. - Режим доступа: http:// www.samara.epam-group.ru
7. Рудомёткина, А.Н. Совершенствование управления цепями поставок продукции предприятий пищевой промышленности на основе аутсорсинга логистических функций [Текст] : автореф. дис. ... канд. экон. наук / А.Н. Рудомёткина. - М., 2009. - 24 с.
