ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ СИСТЕМЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 658

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ СИСТЕМЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Кузьмин Сергей Владимирович, Научный руководитель: Козлова Наталья Николаевна, Казанский (Приволжский) федеральный университет, г. Казань

E-mail: kuzmalab@yandex.ru

Аннотация. Анализ опыта экономических реформ показал, что эффективность работы предприятия во многом зависит от способности организации бороться с кризисными ситуациями. Сложившаяся на предприятиях методология и методика противодействия кризисным явлениям на предприятии не в полной мере соответствует хозяйственному рыночному механизму. Предприятия необоснованно отказываются от перспективного планирования, мотивируя это неопределенностью условий хозяйствования и динамизмом внешней среды, и не обращают внимания на различные показатели финансовой устойчивости. Опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность и анализирующие её, функционируют более успешно, чем организации, не занимающиеся планированием и контролем.

Ключевые слова: антикризисное управление, экономика, управление предприятием.

Abstract. The analysis of the experience of economic reforms has shown that the efficiency of the enterprise largely depends on the ability of the organization to deal with crisis situations. The methodology and methodology of countering crisis phenomena at the enterprise that has developed at enterprises does not fully correspond to the economic market mechanism. Enterprises unreasonably refuse long-term planning, citing the uncertainty of business conditions and the dynamism of the external environment, and do not pay attention to various indicators of financial stability. Experience shows that organizations that plan their activities and analyze them function more successfully than organizations that are not engaged in planning and control.

Key words: crisis management, economics, enterprise management.

Введение. Принято считать, что в организациях, использующих инструменты финансового анализа, отмечаются увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих. Однако на сегодняшний момент в действующих организациях принимаемые плановые решения охватывают период не более года, анализ необходимости данных решений не производится. Анализ финансовой отчетности на большинстве предприятий носит фрагментарный характер, не содержат необходимых разделов и показателей, что не способствует целостности и комплексности анализа и снижает эффект от его применения в производственно-хозяйственной

деятельности. Различные анализы проводятся на основе разной исходной информационной базе, что приводит к рассогласованности результатов по различным областям производственно-хозяйственной деятельности и структурным подразделениям предприятия.

Актуальность проблемы исследования связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления не столько реформирования деятельности предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий, проблем и возможностей предприятий.

Основная часть. Экономический кризис для коммерческой организации означает затруднительное финансовое положение, характеризуемое неудовлетворительным значением целого ряда показателей, или коэффициентов: платёжеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и других. Таких показателей, на самом деле, большое множество -значение каждого из них уникально. Наиболее универсальными и показательными индикаторами являются итоговые финансовые результаты деятельности коммерческой организации: размер валовой прибыли компании и уровень её рентабельности. Как показывает практика, одними из самых первых признаков кризисного состояния в компании являются отрицательный финансовый результат, то есть убыток от всей совокупной деятельности, снижение показателя рентабельности или стремительное последовательное сокращение размера прибыли по периодам (только не в случае, если убытки запланированы как этап развития коммерческого предприятия), а также падение уровня финансовой устойчивости [1, с. 57].

Управление сложными системами по своей сути является антикризисным, причем на всех этапах существования, а умение предвидеть наступление кризисной ситуации в динамике развития событий и определяет эффективность работы управленческого персонала и принимаемых им решений. Таким образом, антикризисное управление можно определить как упорядоченную систему управленческих мер и принимаемых решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных ситуаций и причин их возникновения во всех областях и на всех уровнях экономики. Под контролем антикризисного управления организация должна пройти все стадии кризисного процесса, обеспечить профилактику нежелательных последствий, предупредить их появление и, в случае невозможности обхождения кризиса стороной, преодолеть его.

Антикризисное управление - процесс предотвращения или преодоления кризисной ситуации, в которой оказалась организация. В данном определении рассматриваются две составные части антикризисного управления: предотвращение кризиса, который еще не наступил, и преодоление кризиса, уже оказавшего непосредственно негативное влияние на существование и развитие организации [2, с. 80].

Если рассматривать антикризисное управление с позиции системности, то оно представляет собой систему принципов и методов разработки, а также реализации комплекса специальных управленческих действий, направленных на предупреждение кризисов предприятия и минимизацию негативных

последствий. Представляется, что информация для антикризисного управления представляет собой совокупность данных, разных по назначению, формам представления и содержанию, необходимых для разработки и практического осуществления управленческих решений разных уровней управления.

Концепция управления в условии кризиса выражается в следующих основных положениях:

- кризисы можно как предвидеть, так и ожидать, а также вызывать их самостоятельно в качестве профилактики неконтролируемых ситуаций;

- кризисы, в зависимости от возможности организации, в определенной степени можно ускорять, предварять и отодвигать;

- к кризису можно и нужно готовиться, чтобы их удар не стал неожиданностью;

- действие кризиса можно смягчить, а его процессы в определённой степени подвержены управлению и нейтрализации;

- процессы выхода из кризиса подвергаются ускорению в определенных условиях, что дает возможность минимизировать потери в кризисной ситуации.

Из всего перечисленного следует то, что именно планирование деятельности предприятия является неотъемлемой и составляет основу всего процесса антикризисного управления. Применяя антикризисное планирование, предприятие может не только управлять кризисными процессами, но и снизить уровень их негативного влияния. Иными словами, антикризисное планирование способствует в большой степени, чем другие инструменты преодоления кризисных ситуаций, к скорейшему выходу из кризиса [3, с. 67].

Под экономическим управлением кризисом следует понимать не только текущее внутрифирменное планирование, но и контроль над итогами хозяйственной деятельности, как основной, так и побочной. В ходе внутрифирменного планирования вырабатываются планы по каждому отдельно взятому варианту развития хозяйственной деятельности, и каждый из вариантов предполагает формирование соответствующих уникальных систем планирования на предприятии.

В последнее время специалистами в области антикризисного управления много внимания уделяется особенностям и специфике антикризисного планирования в общей системе планирования деятельности предприятия. Мировой финансово-экономический кризис 2008-2010гг. обострил интерес к проблематике антикризисного управления. Этот интерес проявляется как на уровне отдельных предприятий, так и на уровне всей экономики в целом. Одновременно выявился существенный недостаток: развитие теории антикризисного управления значительно отстает от практики. Несоответствие существующей теории современным требованиям приводит к тому, что известные подходы основаны не на теоретических положениях, а на эмпирических фактах и наработках, и, следовательно, не отличаются системностью.

Антикризисное управление как наука и сфера деятельности, как отмечают многие специалисты, нуждается в разработке новой теоретической концепции, которая могла бы объяснить наблюдаемые на практике факты и явления, а также стать основой для создания новых инструментов и механизмов. Отсутствие

внятных, непротиворечивых ответов на элементарные вопросы в теории антикризисного управления, становится тормозом для развития всей науки [4, с. 72].

Антикризисное управление - новое для России направление планирования. В нашей стране антикризисное управление активно развивается двадцать лет. Но за всё это время, вопросы антикризисного управления не могут быть однозначно разрешены.

Так, к примеру, внутрифирменное планирование, осуществляемое в рамках нормально функционирующего предприятия, отличается от антикризисного планирования в рамках предприятия, «финансово нездорового». Антикризисное управление имеет различный вид в разных фазах кризиса предприятия (разумеется, с различными показателями нерентабельности, убыточности, неплатежеспособности на каждой из стадий), и в рамках различных доарбитражных (досудебных санаций) и арбитражных процедур (которые включают в себя наблюдение со стороны ответственных органов, финансовое оздоровление организации, работа с внешней средой, обновленное конкурсное производство). Есть и другие отличия, которые индивидуализируют специфику управления кризисом на каждом предприятии. Вывод напрашивается сам собой: для антикризисного управления идеальной «панацеи от всех бед» нет, есть только система наработок и набор альтернативных возможностей.

Специфика условий, в которых протекает антикризисное планирование:

1. Сжатость сроков для принятия управленческих решений;

2. Недостаточность собственных ресурсов, особенно ресурсов финансирования;

3. Негативное влияние внешней среды, особенно факторов рынка, на состояние предприятия. Как правило, в условиях кризиса происходит постоянное ухудшение состояния организации на разных этапах жизненного цикла предприятия;

4. Из негативного влияния внешней среды логически вытекает необходимость постоянного мониторинга изменений внутренней и внешней среды, внесения постоянных корректив в управленческий процесс, а также реализации антикризисных мероприятий;

5. Усиление роли контрольной функции на всех этапах управления: изнутри - менеджером; извне - кредиторами;

6. Неблагоприятный социально-психологический климат на предприятии, стремление к фальсификации и искусственному улучшению показателей финансовой состоятельности и устойчивости организации.

Специфика антикризисного управления вытекает из экстремальности внешних и внутренних условий среды организации-должника, диктующих особые принципы управления, необходимые для учета риск - менеджером.

Поскольку сегодня последствия недостаточности гибкости и несвоевременности корректировки стратегии российских компаний уже очевидны, важно отметить несколько аспектов, связанных с разработкой и реализацией антикризисной стратегии [4, с. 73]:

а) представление о сущности стратегии на микроуровне. Сущность стратегии управления на микроуровне - разработка перспективного плана,

предусматривающего единую систему мер, которая позволяет коммерческому предприятию работать эффективно, смягчая потенциальные угрозы или нивелируя последствия кризиса, используя уроки кризиса для своего развития. Для создания антикризисной стратегии и корректировки общей стратегии развития важны навыки риск-менеджмента и система внутреннего контроля;

б) необходимость осознания антикризисной политики на мезоуровне, которое должно выражаться в совершенствовании институциональной среды функционирования коммерческой организации;

в) обоснование необходимости координации и объединения усилий заинтересованных федеральных органов, надзорного органа и банковского института на макроуровне в целях развития интеллектуального потенциала антикризисного управления и формирования инструментария по разработке антикризисной стратегии на всех уровнях.

Так, Е. Корнеева, специалист в области риск-менеджмента в отечественной теории и практике, на основе приведенной стратегии определяет следующие тактики антикризисного управления [2, с. 80]:

а) необходимо выявить зоны рисков внешней среды, как они влияют на деятельность компании. Затем нужно приступить к формированию плана мероприятий по противодействию им. Например, многие банки на сегодня приостанавливают финансирование убыточного бизнеса, но далеко не факт, что все компании будут испытывать дефицит денежных средств;

б) необходимо оценить влияние внешних рисков на бизнес-партнеров компании. Исходя из этого, нужно подготовить проект плана мероприятий. При приостановлении проекта по причине нехватки денежных средств, часто необходимо финансирование, и это естественное явление в условиях кризиса. В работе с поставщиками можно попытаться договориться с ними относительно снижении цены в обмен на ускорение проводимых платежей. Если есть необходимость, можно поменять поставщика на более дешевого, но лучшего по качеству;

в) анализ скрытых резервов собственной компании - необходимый этап антикризисной политики. Параллельно можно определить пути максимизации выручки, возможности компании по реализации продукции. Здесь применимы различные способы, начиная от продажи по демпинговым ценам, заканчивая обратным действием - увеличением цены: заменой сегмента на рынке, изменением ассортимента продукции, привлечением более дешевых поставщиков;

г) важно помнить о том, что кризис может пройти, а развитие компании остаться неопределенным в новых условиях. Не забывать о мероприятиях развития, нацеленных на максимизацию доходов в будущем - прерогатива грамотного менеджера;

д) план действий должен быть обязательным на предприятии, но не догмой. Внешняя среда изменяется стремительно, так что каждому плану необходима корректировка с учетом нового направления развития внешней среды.

Оперативное управление во многом зависит от выбранных стратегий и тактик. Но даже в этом случае можно дать несколько советов для кризисного

предприятия, переживающего не лучшие времена, для корректировки текущего положения [5, с. 107]:

- восстановление платежеспособности в процедурах финансового оздоровления или внешнего управления;

- анализ убыточных сторон деятельности организации, и устранение самого убыточного производства товаров, работ, услуг;

- анализ позитивных сторон деятельности организации, и усиление роли прибыльных секторов в производстве товаров, работ, услуг;

- получение отсрочки, рассрочки по обязательным платежам;

- предоставление государственных и муниципальных гарантий выполнения обязательств перед кредиторами при условии сокращения ими долговой нагрузки (сокращения процентных ставок, основного долга, изменения сроков уплаты);

- реструктуризация задолженности;

- продажа лишнего оборудования, не приносящего отдачи, на конкурсной основе.

Выводы. Таким образом, суммируя вышесказанное, можно прийти к следующему выводу:

- антикризисное управление - это особый вид управления, отличающийся специфическими условиями и технологиями (в том числе требующий специфически антикризисной психологии менеджмента);

- антикризисная стратегия должна учитывать ограниченность в ресурсах и времени, предусматривать меры краткосрочного и долгосрочного действия, решать наиболее острые проблемы в текущей деятельности;

- цель антикризисного управления и антикризисной стратегии должна иметь ясную формулировку (например, решить проблему финансовой устойчивости организации), быть комплексной (с учетом всех сфер деятельности, ограничения внешних и внутренних факторов), позволять своевременно идентифицировать причины кризисного состояния и адекватно реагировать на возникающие проблемы.

Список использованных источников:

1. Кован С.Е. Финансовая устойчивость предприятия и ее оценка для предупреждения его банкротства / С.Е. Кован, Е.П. Кочетков // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - № 15(144). - С. 52-59.

2. Корнеева Е. Антикризисная стратегия / Е. Корнеева // Антикризисное и внешнее управление. - 2011. - № 1.

3. Кован С.Е. Анализ финансового состояния и платежеспособности как важнейший инструмент диагностики деятельности предприятия / С.Е. Кован // Эффективное антикризисное управление. - 2010. - № 3. - С. 66-73.

4. Кован С.Е. Кризисы и антикризисное управление в социально-экономических системах / С.Е. Кован // Стратегические решения и риск-менеджмент. - 2011. - № 2. - С. 72-83.

5. Ряховская А.Н. Трансформация антикризисного управления в антикризисное бизнес-регулирование / А.Н Ряховская // Эффективное антикризисное управление. - 2011. - № 2. - С. 102-107.