CC BY
547
ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМ ДИСТАНЦИОННОГО БАНКОВСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ
Н.И. ЛОМАКИН,
к.э.н., доцент,
Волжский политехнический институт (филиал) Волгоградского государственного
технического университета, e-mail: tel9033176642@yahoo.com:
И.А. САМОРОДОВА,
ст. преподаватель, Волжский гуманитарный институт (филиал) Волгоградского государственного университета, e-mail: samorodov@vlhpost.ru
В статье приводится анализ различных форм организации банковского обслуживания. Сравнение дистанционного банковского обслуживания с традиционными формами расширения филиальной сети банков выявляет большую экономическую эффективность ДБО в части единовременных и текущих затрат.
Ключевые слова: дистанционное банковское обслуживание: первоначальные инвестиции; ежемесячные затраты: себестоимость операции: эффективность
Коды классификатора JEL: G21, L86
В настоящее время Интернет-банкинг является одним из наиболее прогрессивных и динамично развивающихся сервисов. За последние годы в этой области произошел качественный сдвиг. Наиболее дальновидные компании применяют Интернет во всех аспектах своего бизнеса.
Дистанционное банковское обслуживание (ДБО) — общий термин для технологий предоставления банковских услуг на основании распоряжений, передаваемых клиентом удаленным образом (т. е. без его визита в банк), чаще всего с использованием компьютерных сетей. Согласно определению Базельского комитета по банковскому надзору, «электронное банковское дело, или e-banking, включает предоставление розничных и незначительных по объему банковских продуктов и услуг через электронные банковские каналы, а также значительных по объему электронных платежей и других оптовых «банковских услуг электронным способом» [1].
Конкурентные преимущества иностранных банков находятся именно в сфере технологий. Постоянно увеличивающийся спектр банковских услуг, возникновение новых технических решений, рост клиентской базы изменяют требования кредитных организаций к работающим у них информационным системам обслуживания клиентов. Не все IT-системы оказались эффективными и модифицируемыми под изменившуюся ситуацию. Экспертные советы и аналитики банковского рынка регулярно оценивают уровень информатизации крупнейших российских банков [3].
Известно множество различных банковских систем дистанционного обслуживания, и каждая из них обладает своими финансовыми характеристиками: размером первоначальных инвестиций, стоимостью владения, сроком выхода на уровень безубыточности, окупаемости и др.
На рынок банковских услуг стремительно выходят новые технологии. Один из перспективных проектов на территории России и стран СНГ — технология мобильной коммерции «iBank2», предназначенная для предоставления услуг электронного банкинга с поддержкой всех каналов доступа — Internet (онлайн и офлайн), WAP, SMS, телефон (голос, факс, модем) и обслуживающая корпоративных и частных клиентов.
Исследования показывают, что российские банки намерены в ближайшие годы провести серьезные изменения в сфере аналитики и контроллинга, используя современные
© Ломакин Н.И., Самородова И.А., 2009
ТЕRRА E^NOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2
ТЕRRА E^NOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2
IT-решения для развития продаж, так как слабость существующих IT-систем мешает им в достижении стратегических целей. Однако, по мнению отдельных экспертов, при всей привлекательности дистанционного банковского обслуживания финансовая выгода от его внедрения далеко не очевидна.
Внедрение и совершенствование IT-систем связано с инвестициями, причем банк может использовать покупную систему или разработать соответствующее программное обеспечение (ПО) самостоятельно. Резонно ли банку внедрять систему ДБО для физических лиц или инвестиции следует направить на открытие дополнительного офиса?
Для выбора стратегии в области обслуживания физических лиц банку необходимо определить направления развития ДБО. Финансовые показатели отдельных направлений являются одним из наиболее важных критериев выбора. В настоящее время при выборе системы ДБО в российских коммерческих банках они рассчитываются крайне редко [4].
Целесообразно сравнить эффективность различных видов ДБО с «классическим» обслуживанием клиентов в отделении банка. Проводя оценку эффективности, обычно выделяют два направления: сравнение достигнутого и планируемого экономического эффекта (например, прибыль от использования системы за заданный период времени) и оценку текущей эффективности работы (стоимость обслуживания клиента, рентабельность).
Практика показывает, что оценить чистую прибыль от системы ДБО — задача весьма непростая, поскольку, как правило, основной доход эта система приносит косвенным образом. Прямой доход (плата за пользование системой) обычно незначителен или вообще отсутствует, хотя это зависит от клиентской политики конкретного банка. Кроме того, подход к оценке эффективности по прибыли вообще неприемлем для систем ДБО, функционирующих в информационном режиме, т.е. предоставляющих клиентам бесплатные услуги. Выгодность внедрения таких систем обуславливается экономией на затратах других подразделений, но прибыли как таковой не приносит.
В основу оценки инвестиций в системе ДБО могут быть положены методы определения рентабельности затрат на обслуживание клиентов, предложенные Д. Мирошниковым. Для проведения оценки сравним обслуживание одного и того же числа клиентов, например, 10 000 в системе ДБО и в отделении банка. При этом можно предположить, что банк в целом обслуживает значительно большее число клиентов, и добавление к ним дополнительных 10 000 существенным образом не меняет его бизнес-процессы.
Сразу следует сделать оговорку относительно того, что данная методика учитывает определенный эффект от инвестиций как отдачу от работы системы ДБО, однако не учитывает повышения эффективности управления банком, измеряемого приростом экономической добавленной стоимости (EVA). Указанная методика была предложена профессором Кошалинского технического университета (Польша) А.П. Ивановым в целях расчета стоимостного критерия оценки эффективности управления инвестициями [2].
Проведем анализ совокупной стоимости владения при внедрении системы дистанционного обслуживания TCOp(/ которая включает в себя как первоначальные инвестиции I, так и затраты на текущую работу Емес в течение периода оценки T^:
TCO = I + E T мес план (1)
ДБО мес план 4 •
Первоначальные инвестиции включают:
I = I +1 +1 +1 +1 +1 , (2)
ДБО ПО комп связь интегр обуч’ ' •
где
I — стоимость покупки программного обеспечения системы ДБО;
4 — стоимость покупки дополнительного к системе ДБО программного обеспечения: СУБД, веб-сервера, средств криптозащиты и т.п.;
1комп — стоимость приобретения аппаратного обеспечения (серверов, АРМ сотрудников поддержки и т.п.);
1связь — стоимость сетевой инфраструктуры (организация канала выхода в Интернет, стоимость сетевого оборудования и т.п.);
1интегр — стоимость проведения интеграционных работ по стыковке системы ДБО с информационными системами банка (включает в себя оплату доработок системы ДБО, выполняемых поставщиком, и затраты на внедрение выполненных доработок в банковские информационные системы);
!о6уч — стоимость подбора и обучения персонала.
Ежемесячные затраты E включают:
г мес
I = I + 1ДБО + I , (3)
мес поддержка ДБО интегр' ' •
где
E — стоимость поддержки системы у поставщика;
поддержка тгп г J ' '
ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМ ДИСТАНЦИОННОГО БАНКОВСКОГО.
185
Едбо — затраты на обеспечение работы ДБО (зарплата сотрудников, оплата каналов связи, косвенные затраты);
Еинтегр — затраты на обеспечение интеграции работы ДБО с информационными системами банка.
Если была осуществлена так называемая опііпе-интеграция системы ДБО с АБС банка, то Еинтег = 0. В противном случае затраты на интеграцию включают «ручное» проведение операций из системы ДБО в АБС банка.
В формуле подсчета ежемесячных затрат сознательно пропущено третье слагаемое — затраты банка на исполнение самой операции. Причины следующие:
• стоимость проведения операции относится к себестоимости отдельного банковского продукта, а не к себестоимости обслуживания клиента в системе ДБО или при «классическом» обслуживании;
• как правило, по каждому отдельному банковскому продукту вырабатывается такая тарифная политика, чтобы затраты на выполнение операции входили во взимаемую с клиента комиссию.
Рассмотрим пример приобретения филиалом банка Ы2-банк в г. Волжский системы ДБО для обслуживания физических лиц.
При открытии отделения банка совокупная стоимость владения за 5 лет составит:
ТСО о = I + Е . Т , (4)
ото мес план' ' •
ТСО я=3120+195x60 =14820.
ото
Сравним данный инвестиционный проект по открытию отделения в Волжском с проектом по применению ДБО «іВапк2» (таблица 1).
Таблица 1
Единовременные и текущие затраты по применению ДБО.
Наименование Вариант
Затраты ДБО «iBank2», руб.
Первоначальные инвестиции, всего (I) 2072850
в том числе:
стоимость ДБО (10 000 клиентов) 1482000
вспомогательное ПО 39000
оборудование 130000
сетевая инфраструктура 208000
интеграция с ИС банка 185250
обучение сотрудников 28600
Ежемесячные затраты, всего (Емес): 123396
оплата поддержки 27716
зарплата сотрудников с начислениями 57200
оплата каналов связи 15600
косвенные затраты 22880
ТСО (1год) 3553602
ТСО (3год) 6515106
ТСО (5год) 9476610
Совокупная стоимость владения (при обслуживании 10000 клиентов) с применением ДБО гораздо меньше затрат на «классическое» обслуживание: в среднем на 55% в год.
За счет экономии на затратах инвестиции в ДБО при сравнении с работающим отделением банка окупаются довольно быстро (приблизительно за 18 месяцев).
Экономия прямых затрат выявляется при исполнении отдельно взятой операции клиента в случае ДБО и «классического» обслуживания (таблица 2).
ТЕRRА EСONOMICUS ^кономичєский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2
TERRA E^NOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 2
Таблица 2
Сравнение стоимости проведения операции
Наименование Затраты
в ДБО в Отделении
Заполнение бланка документа 0 0
Отправка в банк/передача операционисту 0 0
Проверка документа 0 1 мин. работы операциониста
Выгрузка/перепечатывание в АБС 0 2 мин. работы операциониста
Проведение документа в АБС 0 0
Для ДБО также есть косвенные затраты, выражающиеся в отнесении на выполненную операцию части ежемесячных затрат на обслуживание ДБО. С учетом нулевых прямых затрат:
ТСО (месяц)
ДБО = N Р- а , (5)
кл
где
С — себестоимость операции при ДБО;
иДОДБО(месяц) — рассчитанные по предыдущей методике (с учетом «аренды») затраты на ДБО;
Ыкл — количество обслуживаемых клиентов (в месяц);
P — количество банковских продуктов в системе;
а — коэффициент полезного использования системы.
Конкретно для филиала банка NZ-банк в г. Волжский использование системы ДБО для обслуживания физических лиц будет выглядеть следующим образом. Исходя из рассчитанной выше стоимости ТС0ДБО (месяц), количества клиентов (10 000), наличия 30 банковских продуктов в системе и коэффициента полезного использования системы (здесь 0,5, так как в течение месяца системой пользуется только половина клиентов), получаем:
123396
С =___________________=0 82
ДБО 10000*30*0,5 ’ *
Для расчета стоимости операции в случае «классического» обслуживания воспользуемся методикой TD ABC (Time-Driven Activity-Based Costing):
С = t + Ct , (6)
отд оп t' ' '
где
t п — время выполнения операции;
С”— себестоимость 1 часа рабочего времени в отделении.
При времени выполнения операции 3 мин.:
СОТД = 3/60*292,50 = 13,85
Таким образом, себестоимость, операции в случае ДБО оказывается в 16,8 (13,85/0,82= 16,8) раз ниже, чем при обслуживании клиента в обычном отделении. Проведение платежного документа требует постоянного привлечения человеческих и материальных ресурсов. Использование же автоматизированной системы ДБО экономически оправдано: требуется меньший объем ежемесячных затрат инвестиций. Внедрение ДБО — это вклад в повышение эффективности бизнеса, приносящий заметное снижение издержек при проведении обслуживания.
ЛИТЕРАТУРА
1. Зарипов И.А., Петров А.В. Электронные финансы и Интернет-банкинг: мировые тенденции и российская специфика //Международные банковские операции. — 2006, — № 1. — С. 10
2. Иванов А.П. Стоимостные критерии оценки эффективности управления.//Финансы. — 2008. — № 2. — С. 78 .
3. Интернет-банкинг. Демо-версия BusinessVision. — Санкт-Петербург, 2006. — С. 3.
4. Мирошников Д. Виртуальный допофис в 16 раз дешевле, или расчет экономической эффективности систем ДБО //Интернет-ресурс http://bss.bssys.com/img/bss/pub/bss_16ti-mes_cheaper.jpg
5. EVA (добавленная экономическая стоимость) в мотивации Топ-менеджмента. Интернет-ресурс http://www.hr-portal.ru/node/13080
