CC BY
84
MOSCOW
EDUCATION
ONLINE
29 сентября -1 октября 2010 г. М.А. ЛУКАШЕНКО, профессор Московская финансовопромышленная академия
ORG@MOSCOWEDUCA IION-ON1 JNE.COM WWWMOSCOW-E DUCATION-ONUNECOM tel./fax: +7 (495) 785_39*7I f +7(495) 360-95-30
Четвертая Международная конкуренция по вопросам обучения с применением технологий e-learning
Гостиничный Комплекс "Альфа"
E-Learning: формирование корпоративной культуры преподавания
В статье рассмотрен ряд вопросов, касающихся формирования корпоративной культуры преподавания в среде e-Learnгng - разработки корпоративных ценностей вуза, формирования на их основе управленческих установок, разработки корпоративных стандартов, создания ритуалов, способствующих укоренению ценностей. Особое внимание автор уделяет подробному рассмотрению технологии разработки корпоративных ценностей вуза как субъекта рынка образовательных услуг.
Ключевые слова: корпоративная культура вуза, корпоративные ценности, преподавание в среде e-Learnгng, клиентоориентированность вуза.
Случалось ли вам получать по электронной почте письма без указания темы? Всегда ли вам приходит ответ на ваше письмо? Бывает ли, что вам приходит письмо от вашего сослуживца, содержание которого не имеет к вам ни малейшего отношения? Если ваша электронная переписка требует от вас незначительного времени, то вас, пожалуй, не будут удручать подобные ситуации. Однако в условиях обширных электронных коммуникаций такие, казалось бы, мелочи влекут за собой и напрасную трату времени, и неоправданные переключения на просмотр электронной почты с иной, возможно, существенно более важной деятельности.
Поскольку е-Learning предполагает электронные коммуникации преподавателя со студентами в весьма значительном объеме, данное взаимодействие должно быть упорядочено с целью достижения максимальных образовательных результатов при минимизации времени, затрачиваемого субъектами коммуникации. Казалось бы, данную задачу способны решить корпоративные стандарты. Однако, на наш взгляд, гораздо более эффективно было бы
сформировать в каждом вузе соответствующую корпоративную культуру преподавания.
Журнал «Высшее образование в России» уже несколько лет внимательно следит за развитием в России е-Learning, на его страницах активно обсуждаются самые разные проблемы электронного обучения. Значительное внимание уделяется журналом различным аспектам преподавания в новой технологической среде [1] , особенностям применения е-Learning [2] и т.д. Однако вопросы формирования корпоративной культуры преподавания в среде еД^т^ на страницах журнала еще не нашли своего отражения. Между тем данная проблематика весьма актуальна в силу отсутствия на сегодня культуры электронных коммуникаций как таковой.
Корпоративная культура отнюдь не исключает стандарты, мало того, она предполагает их разработку как неотъемлемого компонента образовательной деятельности в среде е-Leaming. Однако базироваться такие стандарты должны на определенной ценностной платформе.
Возникает вопрос: насколько необходи-
мы пресловутые ценности и нельзя ли без них обойтись? Наверное, можно, но нужно ли? Приведем следующий пример. По нашему мнению, оп-11пе-преподавание требует весьма значительного времени просто на мониторинг деятельности студентов. Существует календарный план обучения, в котором на освоение темы отводится, предположим, неделя. Поскольку негоже, чтобы студент, приславший задание, несколько дней не получал ответа преподавателя, следует ежедневно проверять наличие ответов. Ответы единичные, но на то, чтобы просмотреть все списки, времени уходит довольно много. Очевидно, что абсолютное большинство ответов приходит в последний день, поэтому основная работа приходится именно на этот период. По его завершении доступ к заданию закрывается. Но именно в это время кто-то возвращается из командировки, а кто-то выздоравливает, и преподавателя начинают «бомбардировать» письмами с просьбой открыть доступ к заданию, срок выполнения которого уже истек. Преподавателя это не радует, поскольку в процесс обучения вносится некий хаос. Таким образом, в отношении планирования учебного процесса возникает конфликт интересов преподавателя и студента. Преподаватель заинтересован в соблюдении жесткого плана-графика обучения, студент - в свободном, гибком графике, в индивидуализации обучения. И здесь актуализируется ценностный аспект. Если корпоративной ценностью вуза является клиентоориентированность(внимание к клиенту, интерес к клиенту), то учет интересов студентов приоритетен и их запросы оперативно удовлетворяются.
Каким же образом формируется корпоративная культура? Обратимся к опыту известного бизнес-консультанта А.И. Приго-жина, предлагающего следующую технологию формирования корпоративной культуры [3].
1. Разработка идеологем (корпоратив-ныхценностей).
2. Создание управленческих устано-
вок - приказов и распоряжений, направленных на трансформацию ценностей из декларативной абстракции в действенную конкретику. Например, если ценностью является время преподавателя, работающего в среде е-Ьеагп1п§, то управленческой установкой может быть обязательное обучение преподавателей технике 10-паль-цевой слепой печати.
3. Разработка корпоративных правил, регламентов, стандартов, воплощающих в жизнь ценности и управленческие установки (например, положение корпоративного стандарта о том, что на любое письмо студента ответ должен быть дан в течение суток);
4. Формирование обыкновений - ритуалов, способствующих укоренению ценностей (например, конкурс на самого оперативного, лояльного, клиентоориентированного преподавателя, проводимый среди студентов, обучающихся в среде е-Ьеагп1п§).
5. Возникновение норм. Последовательное и непрерывное претворение корпоративных ценностей в практику повседневной деятельности вуза через управленческие установки, правила и ритуалы неизбежно формирует привычные действия преподавателя в той или иной ситуации. Таким образом, ценности становятся нормой профессионального поведения.
Остановимся подробнее на ключевом этапе формирования корпоративной культуры - этапе разработки корпоративных ценностей. Отметим, что задача данного этапа значительно шире, чем определение ценностной платформы преподавания в среде е-Ьеагп1п§. По сути, это общая идеология вуза, которая должна отражать его стратегию на рынке образовательных услуг и в конечном счете призвана формировать нормы профессионального поведения преподавателей и сотрудников вуза по отношению к заинтересованным сторонам рынка.
Ценности должны определяться на высшем уровне менеджмента, однако в идеале к данному процессу должно быть подклю-
118 Высшее образование в России • № 10, 2010
чено максимальное число преподавателей и сотрудников вуза. Таким образом, существуют следующие варианты определения ценностей: топ-менеджмент формирует систему ценностей вуза самостоятельно, как бы «сверху вниз», или инициирует процесс создания системы ценностей силами преподавателей и сотрудников, то есть «снизу вверх», с последующей корректировкой и утверждением. Во втором случае в вузе организуется специальная акция, например, объявляется соответствующий конкурс среди подразделений (деканатов, кафедр, департаментов). Отметим, что даже самые блестящие предложения, поступившие от определенного подразделения, не исключают работу по анализу других вариантов и их систематизации. Отсюда вытекает (как в первом, так и во втором случае) необходимость проведения стратегической сессии топ-менеджмента вуза (при необходимости к данному процессу следует подключить и собственников учебного заведения).
Первый этап сессии - так называемая ретроспектива, анализ опыта и результатов с целью определения реальных ценностей, благодаря которым и во имя которых были получены наиболее значимые показатели в деятельности вуза. Кроме того, во время подведения итогов выявляются и локализуются «проблемные зоны». Например, выясняется, что имиджу вуза здорово мешают безразличие к студентам, проявляемое сотрудниками деканатов, или нарушение сроков подготовки справок и иных документов. Это также важные результаты, поскольку они формируют платформу для определения ценностей, которые необходимо укоренить в коллективе вопреки уже сформированным представлениям. В нашем случае это «клиентоориентирован-ность»и «точность».
На втором этапе стратегической сессии - этапе проектирования будущего - топ-менеджмент формирует видение, куда движется вуз, намечает стратегические цели его развития. Для достижения этих целей,
вероятнее всего, будет недостаточно ни той ценностной платформы, которая уже сформирована, ни той, которая намечена как альтернатива существующим недостаткам. Необходима выработка так называемых ценностей будущего. Таким образом, задача стратегической сессии - сформировать пул ценностей, которые условно можно разделить на три группы:
1) реальные ценности вуза, благодаря которым вуз добился наиболее значимых результатов;
2) ценности, сформированные в ходе выявления проблемных зон, препятствующих успешной работе вуза;
3) ценности, которые необходимо укоренить в будущем для достижения стратегических целей, поставленных топ-менеджментом вуза.
На практике это осуществляется с использованием метода мозгового штурма. Идеи генерируются каждым участником стратегического совещания. Таким образом, получается не один, а множество пулов ценностей. Какие-то из них дублируют друг друга, а какие-то при ближайшем рассмотрении оказываются вовсе не так существенны, как это казалось на первый взгляд. Кроме того, чтобы с ценностями можно было работать, их количество должно быть по меньшей мере запоминаемо. Это значит, что общее число ценностей не должно превышать девяти. Предложим участникам ранжировать их и выделим так называемые «ценности-лидеры» (те, которые отметили все или большинство участников сессии). Однако стараемся не упустить и важную ценность, которую отметил только один участник, - она может оказаться весьма значимой. Для этого при необходимости осуществляем группировку (систематизацию) ценностей, после чего отбираем большинством голосов наиболее важные.
Далее проводится «дешифровка» ценностей. Участники стратегического совещания должны прийти к единому мнению о том, что следует понимать под той или иной ценностью, например, подпонятиями «кли-
ентоориентированность» и «точность», в чем они заключаются, на что распространяются и т.д.
Возможно, в процессе работы какой-либо участник вспомнит не упомянутую ранее, но весьма существенную ценность. Если этого не произошло, модератор сессии должен специально обратить на это внимание собравшихся.
На заключительном этапе проводится оценка того, насколько полученные корпоративные ценности вуза соответствуют его стратегическим целям.
Итак, ценности выработаны и дешифрованы. Для того чтобы они стали реальной платформой деятельности вуза, основой профессионального поведения преподавателей и сотрудников, базой для выполнения ими своих должностных обязанностей, основой взаимодействия и коммуникаций вуза с заинтересованными сторонами рынка образовательных услуг, необходима конкретизация идеологии через стратегию, управление, стимулирование. Это обеспечивается посредством управленческих установок. К ним относятся решения руководителей в виде приказов, распоряжений, заданий, требований, задаваемых функций, критериев оценки. К примеру, управленческие установки по укоренению ценности «клиентоориентированность» должны содержать ответы на следующие вопросы:
• В чем заключается клиентоориентированность для преподавателя? Для сотрудника деканата? Иного структурного подразделения? Каковы показатели кли-ентоориентированности?
• Каковы средства и сроки достижения определенного уровня клиентоориен-тированности?
• Какими могут быть поощрения за клиентоориентированность?
• Каковы механизмы повышения инициативности персонала?
• Как можно оптимизировать технологию обслуживания клиента?
Для внедрения управленческих устано-
вок в практику повседневной деятельности вуза разрабатываются правила - корпоративные договоренности, регламенты, стандарты, объединенные в Кодекс вуза. Кодекс может быть общим и специальным (например, Кодекс работы с клиентом). Подобные кодексы выполняют очень важные функции. Это и повышение согласованности и взаимопонимания в целях и действиях сотрудников, и формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива (привычки, традиции), и ускорение адаптации новых преподавателей и сотрудников вуза.
Например, к положениям Кодекса клиентоориентированного вуза можно отнести такие, как:
• «клиентоориентированность начинается с первого лица»;
• «для клиента нет «структуры» и «режима работы» - есть единая организация»;
• «работа оценивается по следующим показателям клиентности: ...»;
• «соблюдение единого стандарта работы с клиентом всеми сотрудниками» и т.д.
Следующим этапом является формирование обыкновений. Это организационные ритуалы, специально вводимые для подкрепления правил (Кодекса) и подтверждения ценности. К подобным ритуалам относятся совещания, собрания, конкурсы на самого клиентоориентированного сотрудника, штабные сессии и т.д., например, регулярные семинары-тренинги, конкурс «на самого приветливого, отзывчивого, оперативного сотрудника», положительно-моти-вирующая оценка клиентоориентированно-сти персонала.
Результатом длительной и непростой работы по укоренению ценностей в вузе являются сформированные нормы - сложившиеся, привычные ценности, фактически определяющие повседневное деловое поведение преподавателей и сотрудников вуза. Такие нормы складываются спонтанно, неосознанно или задаются целенаправленно в виде идеологем и правил, а потом переходят в привычку. Например:
120 Высшее образование в России • № 10, 2010
• «обслуживание клиента - приоритетная задача для каждого»;
• «для клиентов я лицо вуза»;
• «стыдно бегать мимо клиента»;
• «в работе с клиентом нет мелочей»;
• «не обсуждать в присутствии клиента собственные проблемы»;
• «дружелюбие по отношению к клиенту».
Поскольку содержание и управленческих установок, и правил, и ритуалов имеет свою специфику для каждого вуза и находится в прямой зависимости от конкретных ценностей, мы не будем их рассматривать более подробно. Отметим, однако, что на обозначенных выше этапах работа носит весьма специализированный характер. Вместе с тем, поскольку мы рассматриваем корпоративную культуру преподавания в среде е-Ьеагп1п§, отметим важность формирования специфических профессиональных компетенций. Например, это иной тайм-менеджмент, нежели в классическом обучении. Дело в том, что в последнем доминирует жесткое планирование: существует расписание занятий, и преподаватель организует собственную деятельность в рамках данного расписания. В условиях е-Ьеагп1п§ нет нужды в жестком планировании, что создает у преподавателя иллюзию ненужности планирования вообще. В результате нагромождения иных забот про оп-11пе-студентов нет-нет да и забудешь, что, разумеется, неправильно и нехорошо. Поэтому тайм-менеджмент необходим - в форме обязательного бюджетирования времени, то есть выделения необходимого времени в плане дня.
Другим примером специфической компетенции является умение инициировать оп-11пе-дискуссию, то есть навык оп-11пе-мо-дератора и фасилитатора.
Заметим, однако, что фокусироваться на управленческих установках, корпоративных стандартах и ритуалах, касающихся исключительно оп-11пе-обучения, весьма непредусмотрительно, поскольку если в прошлом преподаватели стремились к «ло-
бовому» перенесению методик классического образования в новую технологическую среду, то теперь, на наш взгляд, имеет место обратный процесс - определенное «перетекание» оп-11пе-технологий в классическое обучение. Например, если в классическом обучении взаимодействие преподавателя со студентами осуществлялось в строго определенные часы, то теперь все большее распространение получают коммуникации по электронной почте. Если ранее лекции представляли собой по преимуществу диктовку, то при наличии мощного учебно-методического обеспечения лекции трансформируются в консультации по самостоятельному освоению того или иного материала. Соответственно, становится возможным изменение соотношения лекций и иных форм занятий в пользу деловых игр, тренингов, моделирования и разрешения проблемных ситуаций и т.д. Отсюда следует признать, что наиболее реалистичной перспективой в образовании является развитие так называемого смешанного, или интегрированного, обучения, на чем уже акцентировали внимание отечественные ученые [4].
Таким образом, при формировании корпоративной культуры преподавания в среде е-Ьеагп1п§ целесообразно учитывать не только специфику электронного обучения как такового, но и тенденции взаимного влияния различных форм и технологий обучения. Что касается культуры оп11пе-коммуникации, то, к сожалению, сегодняшней нормой является ее отсутствие в большинстве учебных заведений. Поэтому существуют всего три варианта развития событий: либо она и далее будет отсутствовать, либо ее будут практиковать, как могут, отдельные преподаватели и сотрудники вузов, либо культура оп-11пе-коммуникации станет неотъемлемой составляющей корпоративной культуры вуза - системы ценностей и проявлений, присущей сообществу вуза, отражающей его индивидуальность и проявляющейся в его поведении и взаимодействии с заинте-
ресованными сторонами рынка образовательных услуг.
Литература
1. Лукашенко М.А. К вопросу о преподава-
нии в среде е-Ьеагшп§ // Высшее образование в России. 2009. № 11.
2. Андреев А.А., Леднев В.А., Семкина Т.А.
Е-1еагпт§: некоторые направления и особенности применения // Высшее образование в России. 2009. № 8.
3. Пригожин А.И. Методы развития органи-
заций. М.: МЦФЭР, 2003.
4. Рубин Ю.Б. Е-кагтгщ как предпосылка ста-
новления интегрированного обучения на российском рынке образовательных услуг // Высшее образование в России. 2008. № 6.
LUKASHENKO M. FORMING CORPORATE CULTURE OF TEACHING IN THE E-LEARNING SPHERE
The article considers a number of topics related to forming of the corporate culture of teaching in the e-Learning sphere: development of corporate values in the institute ofhigher education, forming of them on the basis of management directives, development of corporate standards, creation of rituals that stimulate implanting of values. The author gives special attention to detailed consideration oftechniques ofdeveloping corporate values in the institute ofhigher education as an economic player on the market of educational services.
Keywords: corporate culture in the institute ofhigher education, corporate values, teaching in the e-Learning sphere, customer-oriented institute of higher education.
Д.А. ИВАНЧЕНКО, канд. социол. наук
Построение информационной инфраструктуры вуза с применением модели SaaS
В статье рассматриваются основные преимущества, проблемы и перспективы построения информационной системы управления учебной и научной деятельностью с распределенной, децентрализованной инфраструктурой. Применение модели SaaS (Software as a service) позволяет эффективно использовать ресурсы и потенциал высших учебных заведений и обеспечить менеджмент учебного заведения удобными и надежными инструментами планирования, контроля и анализа результатов всех видов деятельности.
Ключевые слова: образование, управление учебным процессом,, информационная система, модель SaaS.
Современная информационная система гента учащихся, мониторинг и контроль
управления учебной и научной деятельно- успеваемости и посещаемости, организа-
стью-этосложная организационнаяструк- цию рационального документооборота,
тура, которая должна поддерживать боль- управление научной деятельностью и т.д.
шое количество объектов управления дея- Процесс создания и развертывания эф-
тельностью учебного заведения и быть ори- фективных решений управления учебным
ентирована на организацию приема абиту- процессом в условиях переориентации об-
риентов, планирование учебного процесса, разовательной парадигмы на компетентно-
управление информационно-методически- стно-кредитный подход и двухуровневую
ми ресурсами, администрирование контин- систему подготовки специалистов характе-
