CC BY
23УДК 339.138 Куликова Оксана Михайловна, к.т.н.
Санкт-Петербургский государственный университет промышленных
технологий и дизайна, Россия
(e-mail: fotooksana@yandex.ru)
Суворова Светлана Дмитриевна, к.э.н., доцент
Санкт-Петербургский политехнический университет им. Петра Великого, Россия (e-mail: suvorova_sd@mail.ru)
ДОРОЖНАЯКАРТА РОСТА ЦИФРОВОЙ ЗРЕЛОСТИ БРЕНДА
Достижение цифровой зрелости компании диктует необходимость определения условий и рекомендаций для разработки дорожной карты цифрового развития. При проведении цифровых инициатив, бренды сталкиваются с определенными трудностями, преодоление которых достигается за счет усиления и расширения возможностей при помощи технологических и организационных акселераторов: данные от первого лица; сквозное измерение; гибкие циклы производительности и новые навыки и ресурсы. Первые два акселератора оказывают большее влияние, тем не менее, все они дополняют друг друга и ускоряют диджитализацию бизнеса. Авторы отмечают, что организация непрерывного роста цифровой зрелости является сложным процессом, поскольку для достижения успеха требуется применение гибких методов управления и организационной координации, основанной на ценности и доверии клиентов.
Ключевые слова: бренд, гибкий цикл, маркетинг, персональные данные, сквозное измерение, цифровая зрелость.
Ограниченный прогресс зрелости маркетинга отражает трудности, с которыми компании сталкиваются при проведении цифровых инициатив в целом. В ответ на изменения, происходящие в поведении потребителей и в динамике рынка, компании концентрируют внимание на усилении и расширении цифровых возможностей при помощи технологических и организационных акселераторов:
- создание эффективного цикла вокруг персональных данных, для решения проблемы конфиденциальности и поддержания ценности, а также доверия клиентов;
- разработка механизма сквозного измерения, основанного на моделировании и прогнозе;
- настройка гибких циклов производительности для снижения разрыва между спросом и предложением;
- формирование навыков и ресурсов, для обеспечения непрерывного совершенствования бизнес-процессов.
Следует отметить, что первые два акселератора оказывают большее влияние, тем не менее, все вместе они дополняют друг друга и ускоряют цифровое развитие.
Сквозное измерение, например, имеет важное значение для построения эффективного цикла сбора данных от первого лица, а также для управления гибкими циклами производительности и проверки новых гипотез. При этом невозможно достигнуть цифровой зрелости без надлежащих навыков и ресурсов.
Заложение фундамен-
та
Налаживание связи
Быстрое реагирование
Технологические акселераторы
Данные от первого лица
Обеспечение базового качества данных
Сквозное измерение
Согласование целей и задач бизнеса
Получение данных от первого лица, укрепление доверия
Установление качественного тре-кинга
Создание убедительной истории клиентского пути
Разработка механизма сквозной оценки
Организационные акселераторы
Гибкий цикл производительности
Обеспечение совместной работы основных подразделений
Гибкое объединение подразделений в кросс-
функциональные команды
Переосмысление организационной структуры управления
Новые навыки и ресурсы
Восполнение пробелов в навыках
Установление баланса между внутренними и внешними навыками
Повышение квалификации персонала посредством использования гибридных моделей
Инвестиции, с целью повышения уровня цифровой зрелости
Рисунок - Дорожная карта внедрения акселераторов, повышающих
цифровую зрелость бренда
Кроме того, бренды, которые параллельно разрабатывают четыре акселератора, сталкиваются с меньшими разрывами и быстрее достигают луч-
ших результатов. Как технологические, так и организационные акселераторы усложняются по мере цифровой трансформации компании. Для более полного понимания этого процесса авторы предлагают рассмотреть дорожную карту реализации четырех акселераторов.
Рассмотрим дорожную карту внедрения акселераторов более подробно.
Технологические акселераторы.
Акселератор 1: Данные от первого лица.
В последние годы проблемы конфиденциальности и изменения в законодательстве повысили важность персональных данных, что помогло компаниям сохранить доверие клиентов, обеспечив прозрачные отношения. Для достижения данной цели брендам следует применять трехэтапный процесс построения эффективных циклов передачи данных:
- определение стратегии получения необходимых данных от первого лица;
- разработка ценностного предложения для потребителей;
- многократная итерация тестирования потребителей с целью совершенствования клиентского опыта.
Большинство успешных компаний эффективно используют технологии для создания программ цифрового маркетинга, на основе данных от первого лица. Тем не менее, лишь немногие бренды усовершенствовали процессы управления данными, с учетом конфиденциальности и этических норм. При этом бренды следят за тем, чтобы использование персональных данных соответствовало установленным нормативным актам и собственной политике, что облегчает заказчикам подключение к коммуникациям по разным каналам, обеспечивая простой и удобный для клиента процесс получения согласия.
Следует отметить, что компаниям, которые еще не инвестировали в технологии по сбору и обработке персональных данных, необходимо это сделать как можно скорее. Более зрелым в цифровом отношении организациям, возможно, потребуются дополнительные инвестиции в обеспечение безопасности всех источников персональных данных и создание межфункциональной группы по их защите. Основываясь на доверительном обмене данными, успешные бренды создают аподиктическую историю для клиентов на протяжении всего процесса покупки.
Акселератор 2: Сквозное измерение.
Основой цифрового маркетинга является способность измерять влияние различных типов взаимодействий с клиентами на протяжении всего процесса покупки, независимо от используемого канала [1, 2]. Бренды нуждаются в системе измерения, для постоянной оптимизации обмена ценностями с клиентами, базирующейся на установлении согласованного набора ключевых показателей эффективности для оценки воздействия.
В настоящий момент большинство брендов используют ограниченный набор показателей (обычно от пяти до десяти), которые влияют на принятие решений об инвестициях в маркетинг и распределение по категориям,
рынкам, направлениям бизнеса и медиа-каналам. Более прогрессивные компании обобщают соответствующую отчетность в стратегической системе показателей или информационной платформе, которая поддерживает принятие решений по различным стратегическим и тактическим аспектам.
Установление критериев для распределения бюджета на рекламу и другие методы продвижения требует сквозных измерений расширенной аналитики, устранения пробелов в данных и оптимизации рентабельности инвестиций. Поскольку клиенты различаются по своим интересам, мотивации и поведению, компаниям, которые хотят построить с ними более глубокие отношения, необходимо адаптировать предложения по сегментам. С целью создания условий точного сквозного измерения, бренды должны перейти от сосредоточения внимания только на ключевых показателях эффективности посредством измерения их по разным каналам к прогнозированию и моделированию на протяжении всего процесса покупки.
Далее рассмотрим организационные акселераторы.
Акселератор 3: Гибкий цикл производительности.
Важность технологических акселераторов повысила интерес к организационной гибкости. Сегодня большинство компаний не имеет необходимой технологической поддержки информационных платформ, которыми они могли бы поделиться с партнерами и использовать для получения цифровых сигналов о результатах взаимодействия, создавая возможность реагирования в режиме реального времени. Такие сигналы включают ключевые показатели эффективности продвижения (рентабельность инвестиций и рентабельность затрат на рекламу), контекст (запасы и события календаря), данные от первого лица (конверсии, характеристики клиентов и их интересы).
Способность к динамичному реагированию на изменение спроса позволяет брендам увеличить долю рынка примерно на 1,5 %, повысить производительность в три раза и снизить затраты на 15-25%. При этом, вовлеченность сотрудников, измеряемая в количественных опросах, резко возрастает, компании могут совершенствовать продукт в течение недель или месяцев, а не кварталов или лет. Темпы внедрения инноваций повышаются, в то время как дефекты и корректировки происходят реже.
Гибкое объединение в команды позволяет компаниям преодолевать разрозненность и быстро реагировать на меняющееся поведение потребителей, что позволяет получить доступ к большему массиву данных от первого лица. Данные, которые собирает организация, распространяются между кросс-функциональными командами, включая CRM, электронную коммерцию и маркетинг. В целом, трансформация должна затрагивать все бизнес-процессы компании [3, 4], что требует переосмысления организационной структуры, документооборота и менеджмента в целом.
Акселератор 4: Новые навыки и ресурсы.
Компании, ориентированные на цифровые технологии, начали трансформировать программы найма и развития персонала еще много лет назад.
Чтобы получить доступ к необходимым навыкам, многие бренды стали прибегать к услугам внешних провайдеров, что спровоцировало появление следующих проблем: затруднение доступа к квалифицированным кадрам и установление баланса между внутренними и внешними ресурсами.
В этой связи, возникает необходимость использования гибридных моделей, предоставляющих возможности инсорсинга и аутсорсинга. Такой подход является высокоэффективным, поскольку предполагает передачу на внутренний подряд технологического стека и возможностей, связанных с анализом и активацией данных, что не исключает использования компетенций агентств, разрабатывающих креативный контент и т.п.
Чтобы обеспечить доступ к навыкам и ресурсам, бренды могут сначала восполнить пробелы в навыках, воспользовавшись помощью партнеров, а затем провести более глубокий анализ баланса внутренних и внешних возможностей. Компании могут работать над развитием необходимых внутренних навыков, создавая программы обучения, ограничивая текучесть кадров, поскольку стратегии найма и удержания наиболее успешны, когда они способствуют профессиональному росту, который мотивирует специалистов к принятию новых решений.
В заключении следует отметить, что рассмотренные авторами акселераторы являются базовыми для повышения уровня цифровой зрелости компании. При этом для достижения более высокого уровня, бренды должны:
- осуществлять инвестиции, способствующие цифровой зрелости;
- повышать адаптацию к любым рыночным тенденциям;
- продвигать системное развитие сквозного измерения в цифровых каналах;
- стимулировать волну инноваций в продуктах, услугах и бизнес-процессах компании.
Поскольку организация непрерывного роста цифровой зрелости является сложным процессом, не имеющим единственно правильной траектории развития [5], то для достижения успеха требуется применение гибких методов управления и организационной координации, основанной на ценности и доверии клиентов.
Список литературы
1. Бударина, С. В. Цифровая трансформация организации и анализ основных аспектов цифровой зрелости / С. В. Бударина // Проблемы и перспективы современной экономики : Сборник статей. Том Выпуск шестой. -Воронеж : Истоки, 2020. - С. 48-53. - ББК ТЛИБЛО.
2. Дедяева, Л. М. Цифровая зрелость организаций - ключевой фактор цифровой трансформации экономики / Л. М. Дедяева, А. И. Яруничев // Менеджер. - 2021. - № 4(98). - С. 86-95. - БО1 10.5281^0^.5749716. -ББК ЮМБМ7.
3. Кириллина, Ю. В. Цифровая трансформация и цифровая зрелость организации / Ю. В. Кириллина // Актуальные научные исследования в современном мире. - 2020. - № 7-3(63). - С. 72-80. - EDN FSETNQ.
4. Суворова, С. Д. Цифровая трансформация бизнеса / С. Д. Суворова, О. М. Куликова // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. - 2022. - № 2(60). - С. 54-59. - DOI 10.47581/2022/IE.2.60.10. - EDN OVPLOP.
5. Балахонова, Ирина Владимировна. Оценка цифровой зрелости как первый шаг цифровой трансформации процессов промышленного предприятия : монография / И. В. Балахонова. - Пенза : Изд-во ПГУ, 2021 - 276 с.
Статья поступила в редакцию 20.12.2022; одобрена после рецензирования 25.12.2022; принята к публикации 30.12.2022.
Kulikova O., Ph. D., associate Professor1 Suvorova S., Ph.D. Econ., associate professor 1St. Petersburg State University of Industrial technology and design St. Petersburg Polytechnic University Peter the Great A ROADMAP FOR GROWING DIGITAL BRAND MATURITY
Abstract. Achieving a company's digital maturity dictates the need to define the conditions and recommendations for developing a digital roadmap. When conducting digital initiatives, brands face certain challenges, which are overcome by enhancing and empowering them with technology and organizational gas pedals: first-person data; end-to-end measurement; agile performance cycles; and new skills and resources. The first two gas pedals have a greater impact, yet they all complement each other and accelerate the digitalization of business. The authors point out that organizing the continuous growth of digital maturity is a complex process, because success requires the use of agile management methods and organizational coordination based on value and customer trust.
Keywords: brand, agile cycle, marketing, personal data, end-to-end measurement, digital maturity.
