CC BY
96
ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2008. № 1. С. 105-107.
© А.А. Агапов, 2008 УДК 65.338.24
ДИАГНОСТИКА ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ ОРГАНИЗАЦИИ
А.А. Агапов
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
The reasons of the insufficient use in practice of theories of the life cycles of organization is, in the opinion of authors, absence of the methods, by means of which company could by itself and validly analyze the regularities of its development. Author's methodical approach is offered in work to diagnostics stage of organizational development, within the framework of which is described criteria and empirical indicators of the estimation of temporary periods of companies functioning.
В стратегическом менеджменте практически значимой, но мало разработанной является концепция жизненных циклов организации - отправная точка для выбора бизнес-стратегии, так как показывает не только эволюционный этап развития организации, но и возможности перехода с одного этапа на другой. Таким образом, менеджеры компании могут составлять сценарные прогнозы для своих организаций и в зависимости от них моделировать бизнес-процессы. Но для решения этих задач существующие подходы соответствуют не в полной мере. Они отражают лишь общие этапы развития по аналогии с этапами развития человека, но не отражают нюансов, присущих каждой организации. Таким образом, они стирают различия между компаниями, находящимися на одном этапе, но демонстрирующими различные результаты деятельности. Именно такое усреднение привело к тому, что концепция жизненных циклов организации практически не используется на практике. Для устранения этого недостатка в данной статье будет предложена авторская методика определения жизненных циклов организации.
Перед тем как приступить к определению жизненного цикла организации, надо определиться с её сущностью, с тем как она создается и от каких «симптомов» зависит её «здоровье». Как же создаются организации? Каждая организация действует в определенной среде, формируемой разнообразными факторами, к которым относятся и политические, и социальные, и экономические, и демографические. Эти четыре составляющие обусловливают специфику организаций в отрасли. В определенный момент времени лица или группа лиц (в экономике известные под названиями «предприниматели», «учредители» и т. д.) под влиянием энергетического импульса осознают, что они в состоянии из-
менить среду, в которой действуют какие-либо организации. У Л.Н. Гумилева такой энергетический порыв получил название «пассионар-ность». Потребность в самореализации, тщеславие, материальный фактор - что именно лежит в основе дальнейших действий для понимания сущности причин создания организации не важно. Важно, что этот импульс есть.
Что происходит далее? «Пассионарии» начинают искать пути приложения своих взглядов на изменение окружающей их действительности. Фактически организация начинается с замысла, с какой-то идеи, возможно, даже с нескольких, которые пассионарии начинают развивать. На данном этапе организация является «эмбрионом», «зародышем», который нуждается в «питании» для того, чтобы появится на свет здоровым. Под «питанием» будем иметь в виду энергетическое питание, т. е. внимание к себе, к разработке деталей, нюансов развития - составление всевозможных сценариев того, какой все-таки «ребенок» появится на свет. В отличие от живого человека, родители которого не могут видоизменять зародыш, определяя его способности, склонности, атлетизм и т. д., пассионарии запросто могут начать с одного проекта, оценить его и перейти в итоге на другой, возможно, диаметрально противоположный. На этапе «эмбриона» главное не только как следует «накормить» «зародыш», но и проявить по отношению к нему лояльность. Но несмотря на энергетический импульс и порыв к изменениям, пассионариев терзают сомнения относительно того, стоит ли игра свеч. И подобно родителям, которые еще не решили, хотят ли они заводить ребенка или все-таки стоит сделать аборт, будущие предприниматели пребывают в терзаниях. И помимо чисто финансовой оценки рентабельности будущего бизнеса, им нужно еще и моральное одобрение
со стороны окружающих. Такова уж природа пассионариев, что они пытаются «заразить» своей идеей всех окружающих - рассказать о ней, о её преимуществах. Именно здесь и будет проявляться преданность идеи, определяться настоящие пассионарии, которые являются своего рода фанатиками своих идей, и отсеиваться просто «увлеченные темой собственного бизнеса», которых, как правило, интересует в первую очередь финансовая выгода, а уже во вторую - идея. В принципе, в мире бизнеса можно встретить и тех, и других, что в дальнейшем найдет отражение в корпоративной культуре организации. Ну а пока мы может сказать, что «увлеченные» создают собственные организации, когда видят перед собой по результатам оценок «финансовый куш», а пассионарии создают собственные организации из-за тяги к изменениям, они новаторы, и в этом их сила, они являются как создателями, так и проводниками новых концептуальных идей и подходов. «Увлеченные» - это консерваторы, а пассионарии - новаторы.
Итак, планы сверстаны, одобрение либо получено, либо нет, наступает пора создавать организацию - оформлять её юридически. Этим и знаменуется рождение организации. Далее начинается этап формирования организации, который характеризуется наймом «помощников», т. е. персонала. По Л.Н. Гумилеву, «пассионарность» имеет свойство быть «заразительной», т. е. существует эффект «пассионарной индукции», когда творческий порыв основателей распространяется и на персонал организации. Известные аспекты взаимоотношений лидеров и последователей, героя и толпы и т. д. Само поле «пассионарной индукции» ограничено территориально: чем дальше находятся «пассионарии» от остальных, тем слабее их влияние и наоборот. Но здесь стоит отметить, что само «поле пассионарности» способно подвигать людей на свершения. В организации оно находит отражение в организационной культуре, формируемой с использованием разнообразных стилей лидерства. И сформированная таким образом организационная культура оказывает влияние на формируемые и пере-формируемые группы в организации, которые являются исполнителями воли «пассионарных» основателей. Она (культура) может либо сплачивать группы, либо наоборот - не способствовать сплочению. Может подвигать персонал на свершения, а может и нет. Здесь очень тонкий момент заключается в «начинке» этой культуры. Пассионарии ведь не всегда несут «добро», бывает, что их влияние, наоборот, со временем губит группу. И сплочение, и нацеленность на результат, формирование истинной лояльности
- это эффект корпоративной религии. То есть фактически организационная культура является внутренним потенциалом организации.
В то же время для оценки этапа развития организации этого недостаточно, надо еще оценить степень эффективности использования этого потенциала. Ведь как есть люди, находящиеся на прогрессивной ступени развития, но не добивающиеся успеха, так есть и организации, для которых характерно то же самое. Необходимо отличать организации, находящиеся на одном этапе развития, но достигающие разных результатов. Будем иметь в виду оценку деятельности организации с точки зрения достижения ею своих целей в среде, где она функционирует (оценку будем проводить с помощью SWOT-анализа как наиболее подходящего под оценку достижения целей организации через призму внешней среды). И как раз на пересечении этих двух параметров и будет получен искомый жизненный цикл организации. Для оценки этих двух переменных будет использоваться метод экспертных оценок: выделение наиболее существенных признаков, ранжирование их либо «взвешивание», оценка в баллах, затем сведение мнений различных экспертов и в конечном итоге получение того или иного результата.
Для начала необходимо определить содержание этих переменных.
Выделим следующие этапы, через которые проходит группа в своем развитии.
Формирование. Здесь основатели набирают персонал, задают ему первичные ориентиры деятельности, нормы, ценности, правила. Члены группы начинают знакомиться друг с другом и выявлять, какое поведение является поощряемым, а какое нет. На этом этапе сплоченность группы крайне низка, процессы не формализованы, и от руководителей требуется «жесткой рукой» внедрять организационную культуру, которая в дальнейшем станет источником импульса развития группы.
Самоутверждение. Здесь персонал уже усвоил первичные нормы и ценности, более или менее «осмотрелся», и на этом этапе начинается борьба за власть в коллективе как формальную, так и неформальную. Этот момент может стать очень трагичным в судьбе организации, когда её руководство не в силах совладать с кризисами, и нервная напряженность в коллективе начинает изнутри разрушать организацию, что находит отражение в высоком уровне текучести кадров. На этом этапе так же, как и на предыдущем, еще нельзя говорить о высокой сплоченности группы, процессы также еще не формализованы, и от руководства требуется оперативно устранять источники разрушения формируемой культуры.
Научение. Здесь группа уже прошла через микрокризисы самоутверждения, и начинается постоянная выработка норм, перемена ценностей, освоение технологий в обмен на требования внешней среды. По сути, это самый прогрессивный этап развития группы - постоянный прогресс. Обучение группы как единого целого требует высокого уровня сплоченности членов группы, постоянное реагирование на изменение окружающей внешней среды - среднего уровня форма-лизованности и демократичного лидерства.
Инерция. На этом этапе группа уже не вырабатывает новые нормы и ценности, не осваивает новые технологии, а работает по отлаженным схемам и методикам. Здесь группа достигает наивысшего уровня сплоченности, процессы отличаются высоким уровнем формализованности, лидерство остается все таким же демократичным.
Переформирование/расформирование. На этом этапе группа переживает реформы, связанные как с тем, что она перестает достигать своих целей ввиду того, что отработанные методы и технологии уже не отвечают вызовам внешней среды, и члены группы начинают покидать «тонущий корабль», так и ввиду желания руководителей осуществить изменения в группе, чтобы предотвратить гибель организации. Здесь уровень сплоченности группы снижается, снова начинаются микрокризисы, степень формализо-ванности также снижается, организации требуется «жесткая рука реформатора». Следователь-
но, и применяемый стиль лидерства вновь становится авторитарным.
Теперь о степени использования этого потенциала.
В SWOT-анализе оценка деятельности организации осуществляется через четыре параметра:
1. Сильные стороны организации.
2. Слабые стороны организации.
3. Возможности, присутствующие во внешней среде.
4. Угрозы, которые таятся в той же внешней среде.
Сам анализ позволит оценить, насколько используется потенциал организации и соответствует ли он требованиям внешней среды. По результатам SWOT-анализа организация может попасть в один из четырех квадрантов:
1. Использование сильных сторон для реализации возможностей.
2. Использование сильных сторон для устранения угроз.
3. Использование возможностей для устранения слабых сторон.
4. Устранение слабых сторон и угроз.
На пересечении этих двух переменных и будет получен искомый жизненный цикл организации. Таким образом, эта концепция позволит дифференцировать компании, находящиеся на одном этапе развития, по результатам их деятельности.
