CC BY
214
Блинов А.О.
доктор экономических наук, академик РАЕН, профессор кафедры общего менеджмента и управления проектами, научный руководитель факультета магистерской подготовки ФГБОУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве РФ», Россия, г. Москва
УДК 336.64
ДИАГНОСТИКА РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
В статье рассмотрены особенности перехода к инновационной модели экономического роста. Сформулированы причины, приводящие к неудачам при проведении реинжиниринга бизнес-процессов современных организаций. Сформулированы требования к команде по реинжинирингу. Показаны подходы проведения одного из самых важных этапов реинжиниринга - построения модели организации «как должно быть».
Ключевые слова: бизнес-процесс, системный подход, управленческие инновации, бенчмаркинг, мозговой штурм, реинжиниринг.
DIAGNOSIS OF BUSINESS PROCESSES' REENGINEERING OF MODERN ORGANIZATIONS
The article describes the features of the transition to an innovative model of economic growth. Articulated reasons leading to failure during the reengineering of business processes in modern organizations. The requirements for the reengineering team. Showing the approaches of one of the most important stages of reengineering - building a model organization «as it should be».
Key words: business process, system approach, innovation management, benchmarking, brainstorming, reengineering.
Концепцией долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 года в качестве основной задачи определен переход от экспортно-сырьевой к инновационной модели экономического роста, способной обеспечить рост конкурентоспособности российской продукции и услуг на внутреннем и мировом рынках. Инновационная экономика характеризуется максимальной гибкостью и нелинейностью организационных форм производства, включением процессов получения и обновления знаний во все производственные процессы, многократными, зачастую непредсказуемыми изменениями технологий за короткие промежутки времени.
В настоящее время доля России на мировом рынке высокотехнологичной продукции составляет лишь 0,3 %. Это в 8,5 раза ниже, чем удельный вес российского ВВП. Россия реализует инновационного продукта в 130 раз меньше по сравнению с США. Удельный вес инновационно-активных организаций в России составляет только 9,3 %. Несмотря на существенные изменения в производственных и технологических процессах, широкое применение
в управлении информационных технологий, многие организации продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. В то же время следует отметить, что без изменения существующих подходов в управлении невозможна технологическая модернизация экономики. Необходимо внедрять инновационные управленческие решения, потому что управленческие инновации гораздо дешевле, чем технологические. Эксперты Еврокомиссии в 2008 году констатировали [7], что именно управленческие инновации в ближайшие годы будут одним из основных факторов повышения конкурентоспособности на мировом рынке. В этих условиях смещение акцента от прямого поиска инновационных продуктов в зону управленческих инноваций выступает как ключевая задача стратегических изменений любой организации.
Система управленческих инноваций, проводимых в конкретной организации, ассоциируется с понятием «реинжиниринг», практически не имеющим аналогов в русском языке. Реинжиниринг - это системная перестройка (преобразование) бизнес-
процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности организации. Как свидетельствует одно из самых авторитетных изданий [12], реинжиниринг - это преобразование не только самих бизнес-процессов, но и производственных отношений и условий деятельности сотрудников, то есть системная реструктуризация посредством радикальной переоценки основных процессов достижения результата и преобладающих компетенций. Анализ технологий, применяемых в процессах реинжиниринга [15], показывает, что они базируются на широком спектре идей, позволяющих формировать различные модели реинжиниринга как изменения направленности, структуры, динамики бизнес-процессов, их общего смысла и конечного эффекта. Выделяют такие модели реинжиниринга, как концептуальные, симуляционные, целевые, системные, сетевые и ориентированные на знаниях. Вне зависимости от модели, реинжиниринг может затрагивать как отдельные подразделения организации и касаться деятельности конкретных сотрудников, так и организацию в целом как систему бизнес-функций, часть из которых может быть передана добровольным исполнителям [17], не имеющим прямого отношения к организации (принцип краудсорсинга).
Во многом активному развитию идеологии реинжиниринга бизнес-процессов способствовало внедрение в практику управления разнообразных информационных технологий (ИТ). Они способствовали интенсификации коммуникационных процессов, позволили формировать разнообразные базы данных и экспертные системы, создали инфраструктуру формирования интегративных представлений о сложных ситуациях, их проявлениях и критериях оценки, что позволило во многом преобразовать основные организационные механизмы выработки, продвижения, легитимизации и реализации управленческих решений в различных областях организационной практики.
Информационные технологии влияют на повышение качества управления, создавая особые эффекты [3], уже воспринимаемые как основные векторы развития современных организаций. Во-первых, повышается эффективность труда персонала. За счет устранения временных и географических барьеров доступ к базам данных может осуществляться откуда угодно и когда угодно. Таким образом, появляется возможность работы тогда, когда в этом есть наибольшая необходимость, и там, где можно продемонстрировать наибольшую отдачу. Во-вторых,растет производительность труда. Новые информационные технологии значительно ускоряют производственно-технологические процессы, снижают затраты и изменяют структуру труда пер-
сонала, что способствует росту объема производимых операций и исполняемых функций. В-третьих, происходит перераспределение ответственности. В результате внедрения ИТ-систем изменяются принципы распределения информации в организации, доступ к ней получает более широкий круг сотрудников, причем работники низших уровней ставятся в условия необходимости принятия решений, которые прежде принимали их руководители. Данные изменения отвечают принципам управления знаниями, и решения принимают именно те сотрудники, которым предстоит их реализовывать, что позволяет всем процессам стать более гибкими. В-четвертых, развивается сотрудничество. Информационные технологии способствуют развитию сотрудничества как внутри организации, так и между организацией и внешней средой (покупателями, поставщиками и другими организациями), появляется возможность обмена информацией и идеями между сотрудниками филиалов организации, разбросанных по всему миру. И, наконец, в-пятых, создается командный дух организации. Информационные технологии являются важной частью современных обучающихся организаций. Они способствуют более быстрой идентификации проблем и возможностей, ускоряют принятие решений, увеличивают способность организации к обучению за счет широкого обмена не только информацией, но и знаниями. Работники также получают возможность анализировать ключевую информацию и принимать качественные решения. Таким образом, грамотное внедрение современных информационных технологий, сопровождаемое реинжинирингом бизнес-процессов, позволяет достичь совершенно новых деловых позиций организации.
Практика показывает, что реинжиниринг бизнес-процессов является средством разрешения основных проблем - как внутриорганизационных, так и маркетинговых, таких как выход из кризиса в связи с потерей позиции на рынке, негативный тренд организационной динамики или профильного рынка, резкое наращивание маркетингового потенциала при благоприятных рыночных условиях, внедрение актуальных локальных и общесистемных управленческих технологий (ИТ, менеджмент качества и т. п.). В то же время многие исследования [13] свидетельствуют о том, что около 50 % проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. Можно выделить несколько типичных причин подобных неудач, связанных с различными по своей природе факторами, влияющими на общее содержание, динамику и конкретные процедуры реинжиниринга.
Первая из них - попытка улучшения существующего процесса без изменения его сути, направленности. Консерватизм представлений
об отдельных бизнес-процессах и бизнес-функциях проявляется в стремлении к частичному изменению. Утверждение неизменных позиций маскирует страх потери управления, компенсирует неизбежное попадание в ситуацию неопределенности, связанную с серьезными переменами. Поэтому частичное улучшение старых процессов воспринимается как наиболее безопасный и безболезненный путь развития.
Вторая проблема, с которой часто сталкиваются инициаторы реинжиниринга, - несвоевременность. Далеко не все изменения возможно произвести в тот момент, когда осознана потребность в них. Особенности состояния профильного рынка, изменения текущего законодательства, временные функциональные сложности, уже начатые реорганизации отдельных подразделений и бизнес-процессов могут создать непреодолимые препятствия в пространстве реинжиниринга, актуализированного как существенное, ключевое. Необходимость планирования изменений, аккумуляции соответствующих ресурсов заставляет откладывать насущные преобразования на некоторое время, что, несомненно, создает иные риски, иногда находящиеся в иной области относительно зоны планируемых изменений.
Так, в частности, могут возникнуть проблемы третьего типа - конфликт технологической ориентированности изменений и социальных и психологических факторов их реализации [8]. Сопротивление изменениям, возникающее со стороны сотрудников, может иметь как прямую связь с содержанием инноваций (изменение функций, возрастание объемов работы), так и неявную, косвенную, заключающуюся в невнимании инициаторов инноваций к позиции рядовых сотрудников [18], их представлениям о сути профессиональной деятельности и содержания бизнес-процессов.
Так или иначе, проблемы реинжиниринга и причины его низкой эффективности связаны с ограничениями в области представлений участников бизнес-процессов. В большей степени это касается позиции инициаторов или противников реинжиниринга (руководителей топ-уровня) относительно целей, ресурсов, сущности и ожидаемых эффектов планируемых перемен в области организации деятельности подразделений и компании в целом. Проведение реинжиниринга бизнес-процессов всегда сопровождается внесением изменений как в структуру организации, так и в процессы деятельности сотрудников. Такие изменения не должны проводиться с потерей качества управления. Основным их критерием является целесообразность с точки зрения системы в целом. Ключевой предпосылкой успешного введения изменений является конструктивность управленческой позиции и понимание потребности в изменениях со стороны соответствую-
щих руководящих лиц, прежде всего руководителей функциональных направлений (производство, маркетинг, финансы, обслуживание клиентов и т. п.). Именно характер позиции руководителей различного управленческого уровня сказывается на возникновении проблем реинжиниринга как уже перечисленных выше, так и принадлежащих иным типам проблематики.
Существенным препятствием выступает несистемный подход к обновлению. Перепроектирование процессов должно затрагивать изменения и в других областях - проектировании работ, организационных структур, систем управления и оценок. Технократический подход к инновациям не рассматривает потребность в изменении критериев оценки ситуаций, процессов и эффектов, что, в первую очередь, приводит к неадекватным оценкам затрачиваемых ресурсов, ошибкам в определении предполагаемой эффективности. Особую роль в преодолении технократичности играет повышение внимания к факторам организационной культуры, содержащей базовые (как правило, неформализованные и часто не полностью осознаваемые) предположения относительно ценности, смысла и потребности в тех или иных качественных характеристиках бизнес-действительности. Задача реинжиниринга состоит как раз в преодолении существующих ограничений - не только в объективной среде продуктов, технологий, бизнес-связей, но и в области понимания участниками бизнес-процессов своей роли, влияния своих представлений на содержание бизнес-ситуаций и преодоление возникающих проблем. Неготовность организации к освоению новации бывает слишком сильным препятствием, и зачастую даже большие амбиции руководителей высшего звена, их направленность на изменения не могут преодолеть барьер непонимания, сформированный стереотипами сотрудников. К этому добавляется еще одна сложность, заключающаяся в стремлении сохранить существующую систему отношений, организационных ролей, формальных и неформальных прав и полномочий, что на самом деле противоречит идеологии реинжиниринга.
Указанный блок проблем в целом может быть определен как разные проявления организационной патологии [2], выступающей в качестве основной причины неудач реинжиниринга. По исследованиям американских аналитиков, до 60 % распоряжений высшего менеджмента не выполняются не из-за «злого умысла», а именно по этой причине. Преодоление организационной патологии как неспособности организации к глубинным и при этом достаточно быстрым и разнонаправленным изменениям возможно только при системном подходе к процессу реинжиниринга.
В соответствии с системным подходом в управленческой деятельности необходимо учитывать влияние и взаимодействие факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих прямое или косвенное воздействие на ее функционирование. При этом организацию необходимо рассматривать как открытую систему, как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как персонал, структура, задачи и технологии, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.
В этой связи особо хотелось бы подчеркнуть, что при управлении процессом реинжиниринга бизнес-процессов нельзя делать акцент только на технологической составляющей этого процесса. Не меньшее, если не большее значение приобретают психологические факторы - изменение психологической структуры управленческой и профессиональной деятельности сотрудников современных организаций, способствующие росту влияния индивидуальных представлений сотрудников [6], занимающих различные организационные позиции, на содержание и результаты деятельности организации как особого субъекта. Отсутствие должного внимания к этим факторам может свести на нет все усилия, предпринятые в области инноваций.
В целом анализ соотношения представлений о реинжиниринге, сложившихся в теории и практике современного менеджмента, и результатов психологических, культурологических и социологических исследований современной бизнес-деятельности [14] позволяют выделить десять векторов перемен в процессе реинжиниринга, непосредственно затрагивающих сотрудников организаций. К ним относятся: изменение принципа организации деятельности (от фиксированных организационных подразделений к проектным командам и временным рабочим группам), сдвиг деятельности в область сложных полифункциональных задач, распределение ответственности на все уровни управления и исполнения, рост интереса к обучению и развитию в процессе деятельности, изменение принципа оплаты труда (оплата за достижения), рост внимания к способностям и компетенциям сотрудников, смещение фокуса внимания персонала на клиентов, изменение позиции руководителей подразделений (от контроля к наставничеству), уплощение организационной структуры (снижение числа иерархических уровней), развитие лидерской ориентации сотрудников. Перечисленные направления изменений подтверждают тезис о том, что в современных организациях наблюдается неуклонный переход к системе управления нового типа, которую можно назвать системой распределенного управления [5], в которой большое значение имеют такие явления, как доверие, взаимо-
действие, добровольное принятие ответственности и взаимное обучение.
Именно идеология распределенного (или разделяемого, совместного и делегированного) управления вносит в концепцию реинжиниринга принцип ориентации на самоорганизующуюся команду участников планирования и реализации перемен. Команда по реинжинирингу - коллектив сотрудников, непосредственно выполняющий проект. Эта команда должна обеспечить:
- актуализацию управленческого видения, рефлексию образа будущей организации, его выражение в виде метафор, моделей, текстов;
- моделирование архитектуры процессов, описание и анализ альтернатив;
- описание жизненного цикла для каждого продукта организации;
- адаптацию выбранного архитектурного решения к существующей организационной структуре и структуре бизнес-функций;
- реализацию конечного проекта с учетом как человеческих, так и технических ресурсов;
- описание реформированной организации, содержащее, кроме общих данных, основные задачи и способы их выполнения для каждого сотрудника в отдельности.
В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, наделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанности, быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходимое время и обоснованно двигаться к успеху. В целом они должны обладать следующими компетенциями [16]: целостность понимания, креативность, неугомонность, настойчивость, тактичность, коммуникабельность и готовность к взаимодействию.
Многие группы по реинжинирингу создаются в качестве «ударного звена»: руководство компании реагирует на кризис в подразделениях привлечением внешних консультантов или направлением на этот участок внутренних консультантов. К сожалению, вероятность того, что сторонние специалисты смогут что-то существенно изменить в организации самостоятельно, невелика. Но нельзя рассчитывать и на успешность внутренних консультантов. Дело в том, что, как правило, те, кто ближе к проблеме, даже не видят ее. Они вряд ли в состоянии что-либо радикально изменить. Более того, они-то и послужили причиной возникновения проблем. Внутренние консультанты не могут быть
объективными, они не видят задач, лежащих вне их подразделения, не обладают техническими знаниями и средствами, необходимыми для реструктуризации. С другой стороны, они знают существующие процессы, их недостатки, обладают опытом работы, именно с ними взаимодействуют клиенты.
Соответственно, для успешной реализации идей реинжиниринга работники подразделения должны осознать, что им нужна помощь, быть готовыми к принятию новых решений проблемы и понимать неотвратимость перемен. В то же время нельзя обойтись без экспертных знаний и объективности сторонней организации.
Состав группы по реинжинирингу должен быть смешанным [10], в нее должны входить представители разных управленческих уровней и носители разных процессов, заинтересованные в изменениях, имеющие ясную мотивацию [11], специфичную для реинжиниринговой группы. Сложность управления творческим потенциалом персонала посредством командной работы может быть обусловлена отсутствием культуры совместной деятельности, индивидуализмом, стремлением к лидерству, личным результатам, нетерпением. Это требует от каждого участника понимания общей ситуации. Поэтому здесь важную роль играет свободный обмен информацией, объем, полнота и точность которой намного превышают те, которые нужны для оперативного руководства.
Одним из самых ответственных этапов при выполнении реинжиниринга бизнес-процессов является построение модели видения, визуализация идеи «как должно быть». Этот этап, безусловно, является самым сложным, ибо связан с творчеством, с научным предвидением. Нельзя считать этот этап чисто инженерной задачей, хотя некоторые типовые приемы реинжиниринга существуют и известны (формализованы).
Успешность выполнения этого этапа в большой степени зависит от творческого потенциала команды и всей организации в целом. При разработке модели «как должно быть» используются известные методы исследования систем управления. Выбор конкретных методов определяется знаниями, опытом и интуицией менеджеров и специалистов, проводящих исследования. Грамотное применение методов способствует получению достоверных и полных результатов исследования проблем, возникших в организации [9]. Представляется, что на этом этапе весьма успешно можно применять бенчмаркинг [4] и метод мозгового штурма.
Бенчмаркинг - это методика изучения, сравнительного анализа и внедрения лучших методов ведения бизнеса. Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с небольшими затратами совершенствовать деятельность организации, понять, как работают передовые конкуренты, и добиться таких же,
а возможно, даже более высоких результатов. Ценность бенчмаркинга заключается не только в том, что организации не надо изобретать то, что уже изобретено. Внимательно изучая дстижения и ошибки других, можно разработать собственную модель, которая будет максимально эффективна именно для конкретной организации.
В зависимости от целей и масштабов выделяют следующие виды бенчмаркинга:
1. Общий бенчмаркинг - заимствование любых успешных идей, наработок из различных сфер деятельности человека.
2. Отраслевой бенчмаркинг. Передовой опыт перенимается у организаций в других отраслях, потому что здесь проще бывает договориться об обмене опытом.
3. Конкурентный бенчмаркинг. Апробация успешного опыта организаций-конкурентов.
4. Внутренний бенчмаркинг. Это сравнение эффективности работы разных подразделений организации, распространение лучшего опыта на всю организацию.
Бенчмаркинг - это не только методика изучения и внедрения успешных решений. Это практика ведения и развития бизнеса, требующая непрерывного выполнения и взаимосвязи с другими подходами к управлению. Использование методов бенчмаркин-га при реинжиниринге бизнес-процессов представляется наиболее целесообразным.
Другим эффективным средством стимулирования творческой активности всех без исключения членов команды по реинжинирингу является метод мозгового штурма [1]. Одно из основополагающих правил мозгового штурма состоит в том, что ни одна идея не должна отвергаться. Предложение, представляющееся поначалу неудачным, может быть просто нечетко сформулировано. Даже бесперспективная (на первый взгляд) идея может послужить катализатором для выработки других. Важно постоянно помнить о том, что ни одна идея не может быть настолько незначительной, чтобы не заслуживать рассмотрения. Мозговой штурм как раз и является поводом для рассмотрения всех без исключения идей, направленных на осуществление позитивных преобразований.
Необходим системный подход к формированию идей. Выработка предложений по реинжинирингу представляет собой наиболее творческий этап всего процесса, на котором закладывается фундамент обновленной организационной структуры и деятельности. В поисках продуктивных идей для осуществления преобразований не должно оставаться незатронутых тем. Каждый член команды по реинжинирингу организации обязан принять участие в выработке и усовершенствовании идей, а также и в последующем анализе их прибыльности. Представляется очень важным
создание обстановки, благоприятствующей поиску новых идей, стимулирующей творческое мышление, направленное на выработку подходов к радикальному снижению затрат и увеличению доходов. Не ограничиваясь простым исследованием эффективности выполняемых работ, необходимо пересмотреть положения, лежащие в самой основе поставленных задач. В процессе выработки предложений по реинжинирингу выделяют четыре составляющие: формирование банка идей, четкую формулировку накопленных идей, определение сравнительной ценности идей, совершенствование идей.
В целях учета сложных организационных взаимозависимостей каждая идея выносится на рассмотрение сотрудников, деятельность которых она может затронуть. Основываясь на полученных от них замечаниях, команда по реинжинирингу совершенствует идею в плане максимизации прибыли и других преимуществ, а также снижения риска, связанного с ее реализацией. Этот процесс носит итерационный характер. Если этого не выполнить, то весьма вероятно отторжение хорошего решения непосредственным исполнителем бизнес-процесса и, как следствие, провал всего процесса реинжиниринга.
Далеко не каждое предложение найдет свое воплощение. Некоторые идеи могут быть расценены как слишком рискованные в том смысле, что могут привести к снижению рыночной активности и повредить репутации организации среди профессионалов и клиентов. Задача команды по реинжинирингу состоит в том, чтобы отобрать наиболее удачные идеи. Тем не менее целью выработки предложений по реинжинирингу является создание максимально объемного банка идей, реализация которых была бы сопряжена с невысоким риском и приводила бы к существенному увеличению прибыли.
Ответственность за формирование банка идей лежит на руководителях команд по реинжинирингу. Однако решение принимается не единолично. Они общаются друг с другом, подчиненными и вышестоящими руководителями, привлекают для своих нужд ресурсы всего персонала организации. В своей работе они используют инициативу, исходящую как с верхних, так и с нижних уровней организационной иерархии.
Создание бизнес-модели организации в графическом, текстовом или каким-либо еще виде позволяет выявить причинно-следственные связи предметной области (отразить организационную, функциональную или информационную структуры организации). Наглядность модели организационной структуры (отвечающей на вопрос «кто и чем занимается») повышает прозрачность границ ответственности сотрудников. Используя инструментарий моделирования бизнес-процессов, путем связывания ролей с
работниками и процессами, можно сгенерировать для каждого работника документ, отражающий предъявляемые к нему требования, предоставляемые ему полномочия и должностную инструкцию. При этом модели бизнес-процессов определяют, как должны выполняться те или иные бизнес-функции, и именно они составляют основу комплекса бизнес-моделей организации.
Проект по описанию бизнес-процессов, несомненно, поможет бизнесу в его деятельности и будет способствовать: повышению прозрачности деятельности организации, закреплению зон ответственности сотрудников организации, улучшению взаимодействия подразделений, решению проблемы «незаменимых сотрудников». Проводя реинжиниринг бизнес-процессов и используя возможности информационных технологий, организация может создать новую структуру, полностью изменить бизнес-процессы для кардинального повышения эффективности своей деятельности, добиться конкурентного преимущества.
Список литературы:
1. Аллен П.Х. Реинжиниринг банка: программа выживания и успеха / Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2002.
2. Ануфриева Н.Н. Патологии организации // ЭКО. -200б. - № 12 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://econom.nsc.ru/eco/Arhiv/ReadStatiy/2006_12 (дата обращения 10.01.2014).
3. Дафт Р. Менеджмент. - б-е изд. / Пер. с англ. -СПб.: Питер, 200б.
4. Исаев Р.А. Бизнес-инжиниринг и управление в коммерческом банке. - М.: Голос-Пресс, 2009.
5. Кудрявцева Е.И. Психология управленческой эффективности в условиях распределенного управления // Управленческое консультирование. - 2013. - № 9.
6. Кудрявцева Е.И. Индивидуальная управленческая концепция: феноменология и методика оценки управленческого усилия // Управленческое консультирование. - 2013. - № 12.
7. Управление бизнес-процессами современных организаций / Под общ. ред. М.М. Максимцова. - М.: МГСУ, 2009.
8. Чаадаев В.К. Бизнес-процессы в компаниях связи. - М.: Эко-Трендз, 2004.
9. Bertolini M., Bevilacqua M., Ciarapica F.E. & Gi-acchetta G. Business process re-engineering in healthcare management: a case study // Business Process Management Journal. - 2011. - Vol. 17. - Iss. 1.
10. Dezdar Sh., Ainin S. Examining ERP implementation success from a project environment perspective // Business Process Management Journal. - 2011. - Vol. 17. - Iss. б.
11. Choudrie J., Hlupic, V., Irani Z. Teams and their Motivation for Business Process Reengineering: A Research
Note // International Journal of Flexible Manufacturing Systems. - 2002. - Vol. 14. - Iss. 1.
12. Collins English Dictionary - Complete and Unabridged. - NY- HarperCollins Publishers, 2003.
13. Goksoy A., Ozsoy B., Vayvay O. Business Process Reengineering: Strategic Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company // International Journal of Business and Management. -2012. - Vol. 7. - No. 2.
14. Grint K. Reengineering History: Social Resonances and Business Process Reengineering // Organization. -1994. - Vol. 1. - No. 3.
15. Gunasekaran A. & Kobu B. Modelling and analysis of business process reengineering// International Journal of Production Research. - 2002. - Vol. 40. - No. 11.
16. HammerM. The reengineering revolution: handbook.
- NY.: HarperBusiness, 1995.
17. Khasraghi H.J. & Tarokh M.J. Efficient Business Process Reengineering with Crowd sourcing // International Journal of Applied Information Systems. - 2012.
- Vol. 2 (7).
18. Weicher M., Chu W.W., Lin W.Ch, Le V., Yu D. Business Process Reengineering: Analysis and Recommendations [Electronic resource]. - URL: http://www.netlib. com/bpr1.htm (date of access 10.01.2014).
List of literature:
1. Allen P.H. Reengineering of the Bank: a program for survival and success / TRANS. from English. - M: Alpina publishers, 2002.
2. Anufrieva N.N. Pathology // ECO. - 2006. - № 12. -[Electronic resource]. - URL: http://econom.nsc.ru/eco/ Arhiv/ReadStatiy/2006_12 (date of access 10.01.2014).
3. Daft R. Management. 6th ed. / Per. from English. -St. Petersburg: Piter, 2006.
4. Isaev R.A. Business engineering and management in a commercial Bank): Golos-Press, 2009.
5. Kudryavtseva E.I. Psychology of management effectiveness in conditions of distributed control // Management consulting. - 2013. - № 9.
6. Kudryavtseva E.I. Individual management concept:
phenomenology and methodology for assessing management efforts // Management consulting. - 2013. - № 12.
7. The management of business processes of modern organizations / Under the General editorship of M. Maksi-mova. - M.: MGSU, 2009.
8. Chaadayev V.K. Business processes in companies connected. - M.: Eco-Trends, 2004.
9. Bertolini M., Bevilacqua M., Ciarapica F.E. & Gi-acchetta G. Business process re-engineering in healthcare management: a case study // Business Process Management Journal. - 2011. - Vol. 17. - Iss. 1.
10. Dezdar Sh., Ainin S. Examining ERP implementation success from a project environment perspective // Business Process Management Journal. - 2011. - Vol. 17. - Iss. 6.
11. Choudrie J., Hlupic, V., Irani Z. Teams and their Motivation for Business Process Reengineering: A Research Note // International Journal of Flexible Manufacturing Systems. - 2002. - Vol. 14. - Iss. 1.
12. Collins English Dictionary - Complete and Unabridged. - NY- HarperCollins Publishers, 2003.
13. Goksoy A., Ozsoy B., Vayvay O. Business Process Reengineering: Strategic Tool for Managing Organizational Change an Application in a Multinational Company // International Journal of Business and Management. -2012. - Vol. 7. - No. 2.
14. Grint K. Reengineering History: Social Resonances and Business Process Reengineering // Organization. -1994. - Vol. 1. - No. 3.
15. Gunasekaran A. & Kobu B. Modelling and analysis of business process reengineering// International Journal of Production Research. - 2002. - Vol. 40. - No. 11.
16. HammerM. The reengineering revolution: handbook.
- NY.: HarperBusiness, 1995.
17. Khasraghi H.J. & Tarokh M.J. Efficient Business Process Reengineering with Crowd sourcing // International Journal of Applied Information Systems. - 2012.
- Vol. 2 (7).
18. Weicher M., Chu W.W., Lin W.Ch., Le V., Yu D. Business Process Reengineering: Analysis and Recommendations [Electronic resource]. - URL: http://www.netlib. com/bpr1.htm (date of access 10.01.2014).
