CC BY
327
РЕИНЖИНИРИНГ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
УДК 331.108(075.8)
Вера Анатольевна Акименко,
Старший преподаватель кафедры экономики организации и управления персоналом, Калужский филиал Финансового университета при Правительстве РФ, Тел.: 8(4842)22-08-53, Эл. почта: akimenko@kaluga.ru
В статье рассматриваются вопросы применения реинжиниринга бизнес-процессов управления человеческими ресурсами современной организации. Предлагается алгоритм проведения реинжиниринга управления человеческими ресурсами в организации. Обосновываются те изменения, которых следует ожидать в результате реинжиниринга в отношении работы с персоналом для успешного обеспечения бизнес-процессов организации.
Ключевые слова: реинжиниринг, бизнес-процесс, процессный подход, управление, человеческие ресурсы, кадровые процессы.
Vera A. Akimenko,
Senior Lecturer, the Department of Economics of Organization and Human Resources Management,
Kaluga branch of the Financial University under the Government of the Russian Federation,
Tel.: 8 (4842) 22-08-53, E-mail: akimenko@kaluga.ru
REENGINEERING HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN AN ORGANIZATION
The article deals with the application of business process reengineering in the human resource management system of modern organization. The author proposes an algorithm of reengineering human resources management in an organization. Changes which should be expected as a result of reengineering human resources management for providing the successful organization's business processes are justified.
Keywords: reengineering, business process, process approach, management, human resources, personnel processes.
1. Введение
В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению человеческими ресурсами.
Именно человеческий, а не какой либо другой ресурс включает и свя-зывает воедино все бизнес процессы компании, непосредственно поддерживает организационную культуру и корпоративные стратегии. Исходной точкой, определяющей результативность труда персонала, выступает его потенциал - возможность использования совокупности взаимосвязанных компонентов и элементов, находящихся в сложной взаимосвязи и выполняющих определённые функции.
При этом обширная литература и опыт практиков свидетельствует о том, что именно человеческий фактор является камнем преткновения в процессе организационных изменений, поскольку сознание и поведение сотрудников компании изменить гораздо сложнее, чем технологии, оборудование или организационную структуру.
Сегодня проблематику эффективности управления человеческими ре-сурсами необходимо рассматривать с учётом изменения управленческой парадигмы, соответствующей особенностям и тенденциям постиндустриальной экономики, что означает переход от управленческой иерархии к работе в командах, ориентированных на постоянные инновации и взаимный обмен знаниями. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий в управлении человеческими ресурсами. Этот подход - основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, т. е. переосмысление способа выполнения работы на всех уровнях, удаление ненужных действий и поиск более эффективных способов функционирования организации.
Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. Мак Хью, Дж. Мерли и У Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта.
2. Особенности реинжиниринга бизнес-процессов в современной организации
Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering) представляет собой одно из важных направлений совершенствования управления предприятием. Он охватывает все функции менеджмента организации, применяется как отдельными предприятиями, так и крупными интегрированными бизнес-группами. В конце 90-х гг. реинжиниринг использовали более двух третей компаний в развитых индустриальных странах. Отдельные аспекты реинжиниринга бизнес-процессов широко освещаются в научной и учебной экономической литературе.
Основателем теории реинжиниринга считают М. Хаммера и Дж. Чам-пи, которые определили реинжиниринг как "фундаментальное и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных, резких улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность". Реинжиниринг в понимании М. Хаммера и Дж. Чампи предполагает создание бизнес-процессов «с чистого листа». Второй подход к проведению реинжиниринга бизнес-процессов появился в результат анализа критических замечаний в адрес метода «чистого листа». Его автор Томас Дэйвенпорт предлагал, прежде чем приступать к проектированию новых бизнес-процессов, изучить и описать существующие бизнес-процессы.
Таким образом, в настоящее время существует как минимум два основных подхода к реинжинирингу бизнес процессов.
Первый - «революционный», когда (по М. Хамеру) происходит резкая и довольно болезненная ломка старого механизма управления и внедрение нового.
Второй - «эволюционный», который по Томасу Х. Давенпорту является ком-
бинация реинжиниринга с методами постепенного улучшения качества процессов.
Однако, применительно к человеческими ресурсам предприятия вполне применим «эволюционный подход» не связанный с кардинальными изменениями в эффективности управления человеческими ресурсами. Тем более, что рост такой эффективности в значительной мере предопределяется реинжинирингом собственных бизнес процессов.
Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т. е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.
Поэтому, руководитель, принимая решение о проведении реинжиниринговых изменений на предприятии, должен реалистично оценивать по-ставленные цели и ожидаемые результаты, иметь представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансовых затратах (этот процесс подразумевает полную реорганизацию бизнес-процессов, требует высоких капиталовложений, длительных сроков проведения и изменения функционирования всей организации).
В процессе осуществления проекта реинжиниринга следует учитывать российскую специфику, когда степень «закостенелости» структуры большинства компаний настолько велика и доля неэкономических отношений настолько значительна, что разработка «идеальных моделей» их работы не будет соответствовать ни реальным условиям хозяйствования экономических субъектов, ни реальным рыночным условиям, ни, наконец, потребностям экономических субъектов.
Реинжиниринг позволяет стандартизировать сам процесс с помощью введения стандартных процедур и моделей фундаментального изменения сущности и характера выполняемых работ и всей системы управления. Однако он завершится совершенствованием бизнеса и приведёт к эффективности только в случае перестройки системы управления, основанной на рассмотрении процессов как основы интеграции менеджмента организации [1]. К таким про-
цессам относится и управление человеческими ресурсами, играющее особую роль в общей системе бизнес-процессов компании. Поэтому сложно переоценить роль системы управления персоналом и вклад процессов управления им в достижение стратегических целей и уровень эффективности управления организацией, так как важнейший ресурс любой организации - кадровый - должен работать на результат, нужный компании [2].
Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов организации невозможно осуществить без проведения реинжиниринга процесса управления человеческими ресурсами. Он означает переосмысление и перепроектирование кадровых процессов с целью достижения оптимальных показателей работы персонала и всей организации 3. Реинжиниринг процесса управления человеческими ресурсами
Ключевыми элементами реинжиниринга в сфере управления персоналом являются:
1. Выделение и идентификация отличительных компетенций персонала организации для концентрации на конкурентных преимуществах, определяющих успех компании путём постоянного саморазвития и самосовершенствования персонала.
Реинжиниринг бизнес процессов включает в себя создание в фирме обстановки нацеливающей каждого работника на непрерывное, каждодневное улучшение их труда. Подобная установка помогает понять всему персоналу, что только за счет высочайшего качества во всех процессах и компонентах деятельности можно выжить, победить конкурентов, а значит и удо -влетворить собственные потребности.
При этом не только руководители выступают в качестве «мудрецов» знающих как лучше делать работу, а непосредственные исполнители, еже-часно думающие о совершенствовании своей деятельности и обсуждающие это регулярно на коллективных встречах. При такой организации труда, непрерывное совершенствование становится главной ценностью фирмы, образом и стилем жизни ее сотрудников. Те, кто в силу различных причин, не могут соответствовать этой философии деятельности вынуждены уходить.
2. Оценка ключевых кадровых процессов с точки зрения вклада каждого из них в увеличение стоимости продукции (работ, услуг):
Поскольку управление человеческими ресурсами строится на процессной основе, для этого необходимо построить кадровые процессы как сквозные потоки работ, пронизывающие всю систему бизнес процессов компании. В дополнение к традиционной административно штатной структуре следует построить новую - организационно ролевую структуру персонала, которая позиционирует сотрудников в горизонтальном взаимодействии, наладить командные форматы работы. Самое сложное - обеспечить бесконфликтное, а лучше комплементарное (т. е. взаимодополняющее) взаимодействие вертикали власти и владельцев бизнес процессов.
Базовой методологией реинжиниринга кадровых процессов является системный подход. Пример системного представления компонент реинжиниринга управления человеческими ресурсами В.В. Кондратьев и Ю. А. Лунёв представляют следующим образом (Рис. 1.) [3].
Рис. 1. Системное представление управления человеческими ресурсами
Построение системы управления человеческими ресурсами должно осуществляться с учётом принципа иерархической взаимосвязанности эле-ментов. В терминологии бизнес инжиниринга элементами системы (фунда-ментальными составляющими) следует считать базовые логики бизнеса: миссия и стратегия, структуры, процессы, культура. Функциональными составляющими будет классический набор кадровых процессов: подбор, развитие, оценка и стимулирование. При этом необходимо исполнение строгого алгоритма последовательного конструирования базовых логик бизнеса как фундамента системы и кадровых процессов как ее надстройки.
3. Горизонтальная реорганизация процессов, т.е. фокусирование на процессах в большей мере, чем на функциях. Может осуществляться путём создания межфункциональных самоуправляемых команд (рабочих групп).
Идея замены функциональных подразделений командами (группами), заключается в том, чтобы объединить в одной группе разрозненных до этого (в силу существования линейно-функциональной структуры) специалистов, практически не меняя их функциональные обязанности. При этом существенно меняется мотивация работников. Работник такой команды ориентирован на конечный результат, на нужды и потребности клиента, а не на нужды организации (как это было прежде). Правда, внедряя в компании элементы такого рода гибкой структуры, следует иметь в виду, что она не даст ожидаемого результата, если без изменения останутся принятые системы планирования, распределения ресурсов, условия материального стимулирования, не изменится стиль руководства, не будет поддержано стремление работников к самостоятельности при принятии решения и к саморазвитию.
Работник, как участник команды, уже не ограничивается знаниями о проведении отдельной операции. Члены одной команды делят с коллегами ответственность за достижение общего результата. Стираются границы между зонами их ответственности. Каждый работник превращается в универсального специалиста, который должен иметь более широкий кругозор и обладать представлением обо всех работах, выполняемых для достижения результата.
Обычно реинжиниринг иницииру-
ется сверху вниз, и, часто приводит к сокращению рабочих мест в организации. Характеристики рабочих мест, не подвергшихся сокращению, существенно меняются, требуя, как правило, более высокой квалификации, разнообразия выполняемых задач, более высокого уровня ответственности с соответствующим ростом вознаграждения. Поэтому работники, в новых условиях должны уметь сравнительно быстро осваивать новые задачи, избавляясь от наработанных стереотипов трудового поведения.
При этом следует подчеркнуть ряд специфических особенностей, присущих процессу управления человеческими ресурсами, а именно
1) Деятельность по данному процессу не ограничивается только обеспечением всех процессов организации персонала, а включает и последующее поддержание и развитие данного ресурса.
2) Процесс управления человеческими ресурсами не является процессом, реализуемым исключительно службой по персоналу. В нем участвуют и непосредственные руководители, и функциональные службы (подразделения), в связи с чем важно достаточно точно определить состав участников, сферы ответственности всех участников и организовать взаимодействие всех участников процесса.
3) Результаты деятельности по процессу управления человеческими ресурсами в конечном счете выражаются не в соответствии установленным требованиям по выделенным характеристикам, хотя это безусловно необходимо, а в обеспечении необходимого количества и качества труда.
Самым коренным образом должна быть реорганизована система развития персонала. Особое внимание должно быть уделено привитию навыков работы в быстро меняющихся условиях, умению принимать решения. В обязательном порядке повышение квалификации руководителей должно включать в себя обучение навыкам ведения дискуссий, развитие навыков убеждения, современным методам работы с персоналом, современным теориям мотивации и инструментам применения их на практике.
Контроль уступает место делегированию полномочий, расширению свободы принятия решений. Нужны работники, устанавливающие свои собственные правила. Ответственность,
возлагаемая на работников, дает право при решении поставленных задач самостоятельно принимать решения.
Последовательная реализация данного подхода неизбежно подводит к необходимости внедрения управленческих технологий нового поколения, основанных на интеграции управленческих воздействий. Эту интеграцию нужно осуществлять одновременно в трех направлениях:
Во-первых, действия менеджеров всех уровней должны соединяться в корпоративную систему целенаправленных, согласованных и хорошо осознаваемых организационных технологий управления человеком в компании, представленных в виде корпоративных стандартов;
Во-вторых, развитие технологий необходимо сочетать с развитием личных умений руководителей создавать продуктивные отношения с людьми на основе эффективного мотивирования и коммуникации, повышать свою стрес-соустойчивость и работоспособность;
В-третьих, устойчивая эффективность деятельности невозможна без средств информационной поддержки, поэтому необходимо внедрять комплекс управленческих инструментов.
Поэтому реинжиниринг процессов управления человеческими ресур-сами должен осуществляться поэтапно.
4. Этапы внедрения реинжиниринга управления человеческими ресурсами
С учётом алгоритма реинжиниринга, предложенного А.А. Сергееввым можно определить этапы реинжиниринга управления человеческими ресурсами. [4],
На первом этапе формируется желаемый образ процессов УЧР. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижений. Правильный выбор целей реинжиниринга означает, что найдены направления, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса.
Управление человеческими ресурсами можно представить в виде про-цесса или бизнес-функции наряду с управлением финансовыми, материаль-ными и информационными ресурсами.
На втором этапе определяются основополагающие принципы, методы и технологии реинжиниринга че-
ловеческих ресурсов, которые являются инструментом достижения обозначенных целей.
На третьем этапе создается модель реальной или существующей си-стемы УЧР фирмы. Этот этап называют ретроспективным, или обратным, реинжинирингом. Здесь воссоздается система действий, работ, при помощи которых компания реализует существующие цели. Производится детальное описание основных кадровых процессов, оценивается их эффективность. Для создания модели УЧР используются результаты анализа в внутриор-ганизационной среды, данные аудита и контроллинга персонала. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке.
На четвёртом этапе разрабатывается модель новой системы УЧР. Происходит перепроектирование текущих процессов - прямой реинжиниринг. Важным является определение функциональных областей и распределение полномочий внутри элементов структуры управления с тем, чтобы избежать возможного их дублирования.
Для создания бизнес-модели УЧР осуществляются следующие действия:
а) перепроектируются выбранные кадровые процессы, создаются более эффективные рабочие процедуры, определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;
б) формируются новые функции персонала, перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотиваций, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;
в) создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса;
г) производится тестирование новой модели в ограниченном масштабе.
Необходимо отметить, что построение бизнес-модели УЧР открывает возможности для полного использования огромного потенциала УЧР для блага организации. Модель помогает наглядно объяснить природу особых отношений, которые устанавливаются между владельцами бизнес-процессов и владельцем трудового ресурса и раскрывает основные принципы использования
экономических, социологических и психологических законов для выстраивания правильного комплекса управленческих воздействий на персонал с целью повышения эффективности и конкурентоспособности организации. Данная система должна быть интегрирована в общую систему управления и не может существовать в отрыве от стратегического и оперативного управления, решения всего комплекса задач, стоящих перед организацией.
На пятом этапе происходит определение системы коммуникаций по горизонтали и вертикали между элементами структуры управления для отработки оптимальных, т.е. устраняющих препятствия в их информационном взаимодействии процессов.
На шестом этапе осуществляется внедрение модели УЧР в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым. Своеобразные «стендовые испытания» полученной структуры управления должны проводиться «коллективным разумом» представителей всех уровней руководства фирмы с использованием методов математического моделирования и современных информационных технологий, чтобы оптимальным образом распределить управленческую нагрузку.
Для осуществления реинжиниринга процессов УЧР нужны качественные преобразования кадровой службы, которая должна освоить следующие новые задачи:
- реализовать информационный мониторинг производственных и социокультурных ситуаций в компании (постоянное отслеживание кадровой ситуации по максимально широкому набору социальных, экономических, психологических и прочих критериев с ведением электронной базы данных);
- осуществлять точечное консультационно-методологическое сопровождение сотрудников - и по их обращению, и по плану (особое внимание уделять при этом вопросам формирования психологических знаний и умений менеджеров);
- построить и реализовать целостную систему кадровых процессов, встроенных в корпоративную систему бизнес-процессов и направленных на достижение конкурентного преимущества компании;
- автоматизировать управление ка-
дровыми процессами и передать на аутсорсинг часть кадровых функций;
- формировать корпоративную базу знаний в части человеческих ре-сурсов (сценарии и последствия кадровых решений и т. п.);
При этом необходимо помнить, что только соединение личных методик и организационных решений обеспечит устойчивый эффект. В перспективе развития компании и усиления интеллектуальной составляющей конкурентоспособности бизнеса необходимо, чтобы вектор воздействия был направлен на профессионально-личностное саморазвитие сотрудников. 5. Заключение
Таким образом, реинжиниринг выступает мощным катализатором инновационной активности фирм, основой постоянного обновления и наращивания потенциала их организационной культуры
Суть реинжиниринга заключается в оптимизации не отдельных функций, выполняемых подразделениями, а деятельности всего предприятия, с формированием сквозных бизнес-процессов и ориентацией на потребности клиентов. В его основе - признание ценности бизнес-процессов, упрощение и повышение их эффективности, усиление связей между подразделениями предприятия.
Поскольку управление персоналом пронизывает все сферы деятельности организации, все процессы, влияющие на эффективность других систем управления производством, то данный процесс является определяющим конкурентоспособным преимуществом любой организации.
Однако, процессы управления человеческими ресурсами не локализованы в рамках службы управления персоналом, а являются сквозными: проходят через всю организацию. В них активно участвуют как специалисты по персоналу, так и владельцы самих бизнес-процессов - руководители подразделений
Поэтому для организации эффективной системы управления персоналом необходимо организовать процессное межфункционального взаимодействие различных структурных подразделений, оптимальным образом распределив ответственность в бизнес-процессе.
Это предполагает интеграцию процессов управления человеческими ресурсами, управления знаниями и под-
держки организационной культуры. Только такое соединение может создать благоприятные стимулирующие условия для того, чтобы персонал делился своими знаниями с компанией, производил новые знания, не чувствуя при этом угрозы своему существованию в компании. Интегрированное управление нуждается, прежде всего, в новой философии управления и новой кадровой политике, в новых методиках работы с персоналом и в новом информационном инструментарии. По сути, речь идет о глобальном реформировании всего управления бизнесом, ведь использование реинжиниринга требует переосмысления источников своей конкурентоспособности.
Поэтому, только в полной мере осознавая важность грамотного управления человеческими ресурсами и предусмотрев возможные послед-ствия внедрения изменений можно рассчитывать на положительный результат реинжиниринга.
Литература
1. Абдикеев Н.М., Киселёв А.Д. Управление знаниями корпорации и реинжиниринг бизнеса. - М.: Инфра-М, 2011. - 384 с.
2. Кондратьев В.В., Лунев Ю.А.. ИЯ инжиниринг. Как построить современную модель организации деятельности персонала. - М.: Эксмо, 2007. - 512 с.
3. Сергеев А. А. Реинжиниринг бизнес-процессов. - Источник: http://www. elitarium.ru/2005/04/14/ reinzhiniring_biznesprocessov.html
4. Давидченко Т. Процессный подход к управлению персоналом. - Источник: http://www.news.lteh.ru/ аЛ/2007/47/16^р.
5. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л .Р. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. - 752 с.
References
1. Abdikeyev N. Kiselev, AD Knowledge management and corporate re-engineering business. - Moscow: INFRA-M, 2011. - 384 p.
2. V. Kondratiev, Yuri Lunev. HR Engineering. How to build a co-temporal model of the organization of the staff. -New York: Penguin Books, 2007. - 512 p.
3. Sergeev AA Business process reengineering. - Source: http://www. elitarium.ru/2005/04/14/reinzhiniring_ biznesprocessov.html
4. Davidchenko T. The process approach to personnel management.
- Source: http://www.news.lteh.ru/ arh/2007/47/16.php.
5. Odegov YG Abdurakhmanov KH Kotova LR Performance evaluation with the staff: a methodological approach.
- Moscow: Publishing House «AlphaPress», 2011. - 752 p.
