CC BY
40
ДИАГНОСТИКА ПРОФИЛЕЙ КОМПЕТЕНЦИЙ ПЕРСОНАЛА КАК ОДИН ИЗ ПОДХОДОВ К РАЗРАБОТКЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
Л.А. Афанасьева, М.А. Меньшикова
Аннотация. В статье проведена диагностика сравнительных профилей компетенций персонала как одного из подходов к разработке конкурентоспособной стратегии развития компании.
Ключевые слова: кадровый потенциал, компетенции персонала, система управления персоналом, оценка деятельности, человеческие ресурсы, стратегия развития.
Рыночные отношения в корне изменили концепцию управления человеческими ресурсами, что значительно повлияло на управление персоналом. Для эффективного управления человеческими ресурсами на предприятиях необходимо внедрять стратегии и развивать систему управления персоналом в изменяющихся условиях функционирования организации, с учетом традиционных подходов к формированию и развитию системы управления персоналом. В связи с этим возникает необходимость применения новых систем работы с персоналом, на основе которой, необходимо применение новейших технологий управления с учетом компе-тентностного подхода.
Роль персонала, как ключевого фактора обеспечения конкурентоспособности современных организаций возросла и в связи с проблемами мотивации работников. Формирование системы стимулирования персонала должно подчиняться определенной методике, которая может быть разработана индивидуально для каждого предприятия, но которой следует неукоснительно придерживаться. Согласно нашему мнению, целью анализа кадрового потенциала предприятия должны быть четко сформированные стратегии, обеспечивающие достаточно стабильное положение на региональном рынке, однако существует ряд проблем, решение которых требует тактических мер во всех сферах социально-экономической деятельности [5].
Современные подходы к управлению предприятием должны быть основаны на удовлетворении запросов и интересов сотрудников и общества в целом. Эффективное управление предприятием практически не возможно без применения современного управленческого инструментария [2].
Основными составляющими компетенции персонала являются: совокупность знаний, навыки, способности, стереотипы поведения, прилагаемые усилия и способы общения. Поскольку носителями ключевых компетенций организации индивидуально или коллективно являются ее работники, для развития компетенций предложено использовать средства внутриорганизаци-онного маркетинга. Внутриорганизационный маркетинг рассматривается как целенаправленная деятельность по мотивации и интеграции персонала, сущность которой заключается в выявлении и удовлетворении потребностей сотрудников как «внутренних» клиентов организации, что является предпосылкой для эффективного удовлетворения ими потребностей «внешних» клиентов. В связи с этим возникает необходимость изучения факторов, влияющих на развитие компетенций в системе управления персоналом [1].
В настоящее время предприятия функционируют и развиваются в принципиальных и изменившихся условиях, которые требуют усиления роли управления, вызывают необходимость совершенствования сформировавшихся концепций, применения новых подходов к построению системы стратегического управления [6].
В условиях динамичного развития экономической среды приоритетной задачей в области управле-
ния персоналом является обеспечение требований, формулирующихся в рамках стратегии развития предприятия, в части состава, структуры, уровня профессиональной компетентности и других свойств персонала. Достижение этой задачи возможно только путем обоснования необходимости разработки методологических подходов по формированию эффективной системы управления кадровым потенциалом предприятия [3].
Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Оплата труда является важнейшим мотивационным стимулом к труду, а ее величина имеет важнейшее значение.
Закрепление форм стимулирования за основаниями стимулирования выражается в установке связей между соответствующими перечнями оснований стимулирования и форм стимулирования. На этом этапе необходимо сбалансировать применяемые формы стимулирования с имеющимися источниками финансирования системы стимулирования.
Мы разделяем точку зрения В.Н. Ходыревской, О.Н. Сезоновой [7], что при определении кадровой стратегии в области развития компетенций и степени превосходства важно оценивать конкурентную устойчивость организации как критерий идентификации компетенции персонала, основанных на знаниях. По мнению авторов, это требует исследования процесса изменений, в котором эксплуатация экономических ресурсов, направления инвестиций, ориентация научно-технического потенциала и институциональные изменения согласованы друг с другом и укрепляют настоящий и будущий потенциал организации [7. - С.254].
Кроме того система управления персоналом должна соответствовать стратегии развития бизнеса компании, а также принятой политике стратегического развития. Это означает, что основания стимулирования должны выбираться, исходя из целей развития, составляющих реализуемую стратегию.
В связи с тем, что в деятельности организации выделяются три уровня управления - оперативный, тактический и стратегический, в работе выделены компетенции кадров управления по тому же принципу. Раскрытие содержания оперативных, тактических и стратегических компетенций применительно к организациям различных сфер деятельности будет способствовать отражению взаимосвязей между организационными и личностным компетенциями [4].
Изучение методических подходов, используемых при оценке кадровой политики персонала предприятия с учетом компетентстного подхода необходимо для рассмотрения персонала, с одной стороны, как ресурса организации, необходимого для достижения ее целей, с другой стороны, как одной из важнейших клиентских групп организации, потребности которой необходимо удовлетворять.
Построение алгоритма развития компетенций персонала является необходимостью и будет способствовать приобретению новых знаний и навыков, повышению заинтересованности управленцев в своем развитии, повышению конкурентоспособности и эффективности деятельности в целом. Алгоритм исследования и развития компетенций персонала разрабатывается строго индивидуально для каждого предприятия. Но в целом алгоритм должен включать:
- анализ деятельности;
- проведение социально-экономическои оценки деятельности;
- определение компетенции персонала, необходимых для реализации целеИ развития;
- выявление компетенции, требующих совершенствования;
- установление индивидуальных областей развития персонала.
Предложенный вариант алгоритма отражает последовательность деиствии, направленных на развитие компетенции персонала, учитывая индивидуальные области развития, позволяющий разработать эффективную программу повышения квалификации.
В качестве примера была проведена диагностика конкретной организации. Компания ZeldeR - высокоэффективное, динамично развивающееся, привлекательное предприятие, объединяющее профессионалов в области высоких технологий, участвующее в международных проектах, имеющих мировое значение, образец стабильности, надежности и корпоративных стандартов ведения бизнеса в интересах российского государства, его союзников и стратегических партнеров. Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли. Основным фактором социально-экономического развития Компания ZeldeR и повышения конкурентоспособности предприятия в современных условиях является обеспеченность квалифицированным персоналом. Постоянно модернизируя производство и совершенствуя ассортиментную политику, предприятие достаточно большое внимание уделяет вопросам стимулирования труда персонала. Взяв курс на активное развитие, предприятие определилось с наиболее приоритетными направлениями в области кадрового обеспечения. Мировой экономический кризис негативно отразился на ситуации на рынке труда, что проявилось как в существенном сокращении числа заявляемых работодателями вакансий, так и в ужесточении требований к кандидатам на них. Указанные обстоятельства актуализируют необходимость разработки эффективной системы управления персоналом с учетом компетентстного подхода как фактора роста результативности труда персонала организации, позволяющей эффективно использовать каждого работника, исходя из его возможностей и способностей и являющейся основой для принятия эффективных решений во всех сферах социально-экономической деятельности предприятия. Ориентируясь на современные научные достижения и за счет освоения передовых управленческих процессов, станет возможным повышать качество и конкурентоспособность предприятия и значимую часть бюджета предлагается затрачивать как раз на развитие кадровой политики как ключевого фактора обеспечения конкурентоспособности предприятия.
Чтобы предприятие успешно функционировало, необходимо проводить глубокий анализ его коммерческой деятельности в зависимости от меняющейся рыночной среды. Анализируя экономические данные в целом, необходимо отметить, что в сравнении с 2011 годом наблюдается уменьшение практически всех основных показателей, что объясняется влиянием мирового экономического кризиса, вызвавшего резкое снижение спроса на рынке (рисунок 1).
□
ГЦ,
□
а
□ Денежные средства
□ Финансовые активы
□ Кредиторская задолжность
7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0
Рисунок 1 - Динамика оборотных активов ООО «гЕЬБЕК»
По данным отчета о финансовых результатах и анализа финансовых показателей за отчетный год величина чистой прибыли сократилась на 34% за счет увеличения себестоимости и сокращения темпа роста выручки (рисунок 2).
10000,00 5000,00 0,00 -5000,00 -10000,00 -15000,00
□ 2012 г.
□ 2013 г
¿С
Выручка Расходы Прочие Чистая
доходы прибыль
Рисунок 2 - Основные финансовые результаты деятельности ООО «2ЕЬБЕЯ»
В целом, финансово-хозяйственную деятельность ООО «2ЕЬБЕЯ» за 2013 год можно считать удовлетворительной. Предприятие сумело сохранить рыночную позицию по основным видам номенклатуры при общем падении рынка. У предприятия имеются как собственные источники формирования запасов и затрат, так и возможность привлечения заемных источников.
В настоящее время в ООО «2ЕЬБЕЯ» работает 52 человека (таблица 1).
В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 25 человек, что связано с влиянием экономического кризиса (рисунок 3).
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
15
37
25
15
29
20
27
16
□ Вспомогательный
□ Технический
□ Административно-управленческий
2011 г.
2012 г.
2013 г.
Рисунок 3 - Структура численности работников компании ООО «2ЕЬБЕЯ»
2011 г
2012 г
2013 г
5000,00
2011 г
9
Значительно изменилась структура административно-управленческого персонала с 25 человек в 2011 году до 16 человек в 2013, однако доля технических работников в целом по структуре увеличилась на 3 %. Сократилось количество вспомогательного персонала управ-
ления с 19% до 17%, в тоже время сократилась численность технического персонала с 37 до 27 человек. В целом по численности персонала наблюдается снижение, но по структуре произошло равномерное распределение ресурсов.
Анализируя данные по уровню образования, можно сделать вывод, что высшее образование на предприятии имеют 100% руководителей и 30% технического персонала и 11 % вспомогательного персонала. Технический персонал, имеющий средне-специальное образование составляет 13 %, тогда как вспомогательный персонал составляет 3 % по той же категории. Наибольший удельный вес работников со средне-специальным образованием приходится на технический персонал (77%), что обусловлено спецификой работы организации. Среднее образование компании имеет 1 человек из вспомогательного персонала. Делая общий вывод по качественному составу работников, можно сказать, что большая часть сотрудников давно трудится на предприятие и имеет высшее образование, что является положительным фактором, в тоже время предприятие обеспечено молодыми кадрами, что может положительно сказаться на работе предприятия.
Далее были разработаны типовые компетенции для всех работников и разработаны опросные листы, которые раздавались всем работникам с целью получения объективных данных. В качестве типовых компетенций были разработаны такие критерии: уровень образования; опыт работы; общеэкономическая грамотность; самоорганизация; ответственность за результат; управленческие навыки работы; коммуникативные навыки; понимание целей и ценностей компании; ориентация на развитие; ориентация на изменение; наставничество; профессиональные навыки; участие в жизни компании.
Все категории работников прошли тестирование, результаты которого позволили сделать следующие выводы (рисунок 4).
- Административно-управленческий персонал
- Технический персонал
- Вспомогательный персонал
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Рисунок 4 - Сравнение профилей компетенций работников компании ООО «2ЕЬБЕк»
Оценка компетенций показала, что наиболее высокие профили компетенций показала группа административно-управленческого персонала. Наиболее приоритетными компетенциями для первой группы являются: общеэкономическая грамотность, управленческие навыки работы, понимание целей и ценностей компании, ориентация на развитие и участие в жизни компании.
Для группы технического персонала наиболее важными компетенциями оказались: опыт работы, ответственность за результат, понимание целей и ценностей компании, профессиональные навыки.
Для вспомогательного персонала наиболее рейтинговыми компетенциями являются: коммуникативные навыки, участие в жизни компании.
Таблица 1 - Структура численности работников ^ ООО «ZELDER»
Персонал 2011 г. 2012 г. 2013 г. Отклонение 2013 г. от 2011 г.
чел. уд. вес, % чел. уд. вес, % чел. уд. вес, % чел. уд. вес, %
Административно-управленческий 25 32,47 20 31,25 16 30,77 -9 -1,70
Технический 37 48,05 29 45,31 27 51,92 -21,05 3,87
Вспомогательный 15 19,48 15 23,44 9 17,31 -6 -2,17
Общая численность работников 77 100,00 64 100,00 52 100,00 -25 0
6 -,
0
Проведенное исследование деятельности компании ООО «2ЕЬБЕК» выявило необходимость проведения системной работы по совершенствованию всей деятельности в области управления персонала с учетом компетентстного подхода. В связи с тем, что в деятельности исследованной компании руководством выделяются три уровня управления - оперативный, тактический и стратегический, целесообразно разработать три уровня компетенций.
В целях развития системного подхода к управлению ресурсами в данной компании необходимо применение ресурсной стратегии, обеспечивающей переход от существующего типа стратегического управления к прогнозируемому.
Список использованных источников
1 Анисимова И. Аудит эффективности использования трудовых ресурсов // Кадровый менеджмент. - 2010. - № 3. -С. 14-19.
2 Афанасьева Л.А. О необходимости разработки рекомендаций по формированию оптимального управленческого механизма, обеспечивающего реализацию стратегических задач организации // Основы экономики, управления и права. - 2014. - №4 (16). - С. 112-117.
3 Афанасьева Л.А., Коптева К.В. Обоснование необходимости разработки методологических подходов по формированию эффективной системы управления кадровым по-
тенциалом предприятия // Auditorium. - 2014. - Т. 3. - № 3 (3).
- С. 61-66.
4 Елканова Т. М. Формирование информационно -аналитической компетентности в структуре общегуманитарного базиса образования // Высшее образование сегодня .
- 2009. - №12. - С. 53-57.
5 Меньшикова М.А., Афанасьева Л.А. Совершенствование системы стимулирования труда персонала в обеспечении эффективности деятельности организаций // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. -2012. - №8. - С. 24-26.
6 Припадчева И. В Теоретические аспекты стратегического управления промышленными предприятиями // Экономика. Инновации. Управление качеством. - 2012. - №1(1). - С. 45-49.
7 Ходыревская В.Н., Сезонова О.Н. Оценка конкурентной устойчивости и рисков как критериев идентификации компетенций в кластере пищевой и перерабатывающей промышленности региона // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2013. - №4(48). - С. 254-264.
Информация об авторах
Афанасьева Людмила Александровна, кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга и управления персоналом Курского государственного университета, тел.: 8(4712)50-95-06, e-mail: ala1909@yandex.ru.
Меньшикова Мария Алексеевна, доктор экономических ления персоналом Курского государственного университета, наук, профессор, заведующий кафедрой маркетинга и управ- тел.: 8(4712)56-22-29, e-mail: kamar29@yandex.ru.
DIAGNOSTIC PROFILES OF COMPETENCIES OF STAFF AS ONE OF THE APPROACHES TO DEVELOP A COMPETITIVE STRATEGY OF THE COMPANY DEVELOPMENT L. A. Afanasyeva, M. A. Menshikova
Abstract. This paper presents a diagnosis of the comparative capability profiles of staff as one of the approaches to develop a competitive strategy of the company development
Keywords: human resources, competence of personnel, personnel management system, performance evaluation, human resources, strategy development.
