CC BY
279
© Б.И. Кузьмин, 2006
ДИАГНОСТИКА КОМПЕТЕНЦИЙ В ПРАКТИКЕ РОССИЙСКОГО КОРПОРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Б.И. Кузьмин
Практика оценки компетенций руководителя получила широкое распространение в современном корпоративном менеджменте. Крупные международные корпорации успешно работают над созданием и развитием системы компетенций, обладание которыми способно приводить к хорошим практическим результатам и обеспечивать эффективное руководство компанией. Результаты российских исследований показывают, что из профессиональных качеств топ-менеджеров, необходимых для эффективного руководства компанией, наиболее востребованными являются: умение формировать команду, наличие стратегического видения бизнеса и умение управлять стратегическими изменениями 1. По данным компании «Хагберг Консалтинг Групп», успешные руководители, по сравнению с неуспешными, тратят меньше времени на контроль исполнения (25 % против 53 %), больше занимаются развитием команды и согласованностью работы (34 % против 18 %) и сосредоточивают максимум усилий на формировании стратегии (41 % против 29 %)2.
Помимо перечисленных выше ключевых компетенций топ-менеджеров, по мнению А. Огнева, список компетенций руководителя необходимо дополнить следующими, актуальными для российской практики: способность оценивать на основе поведенческих особенностей деловые качества человека и его готовность быть партнером по бизнесу; умение принимать решение в условиях дефицита информации и ограниченности во времени; навык посредничества в разрешении межличностных конфликтов в деловой сфере 3. Поскольку ситуация ответственного выбора сама по себе является стрессовой и влечет значительные психофизические нагрузки, также требуются дополнительные качества и умения для преодоления стресса: без них происходит «выгорание» менеджера 4.
Перечисленные компетенции в целом соответствуют корпоративной модели менеджмента и корпоративной политике ОАО «Газпром». Вместе с тем на основе использования результатов исследований, проводимых в рамках работы семинара «Академия менеджмента», реализации программы работы с резервом кадров на выдвижение ООО «Аст-раханьгазпром», организации и проведения конференции молодых специалистов ООО «Кубаньгазпром», выездных семинаров на ряде других предприятий «Газпрома» (ОАО «Саратоворгдиагностика», ООО «Пермтран-сгаз», ООО «Тюментрансгаз», ООО «Кавказ-трансгаз» и т. д.), а также опыта применения модульной системы повышения квалификации в системе непрерывного фирменного профессионального образования ОАО «Газпром» в Волгоградском колледже газа и нефти стало возможным дополнить перечень ключевых компетенций соответствующими особенностям формирования российской корпоративной модели менеджмента. Прежде всего, ее специфика требует от руководителя общей экономической эрудиции, управленческой интуиции, креативной способности к принятию нестандартного управленческого решения.
Значимость двух первых перечисленных компетенций обусловлена наличием традиционного для России технократического подхода к выдвижению на руководящие должности людей, прошедших специальную подготовку в рамках базового или дополнительного образования в сфере бизнеса. В то же время в практике современных зарубежных компаний именно уровень профессионализма менеджмента во многом определяет их выживание и конкурентоспособность на рынке. К тому же компетенция «управленческая интуиция» имеет особое значение для российских условий вследствие роста неопределенности динамики внешней среды компаний, требующей навыков предви-
дения, прогнозирования угроз и возможностей, экспертного знания прошлых периодов.
О компетенции «креативная способность к принятию нестандартного управленческого решения» следует сказать особо, поскольку умение взять на себя ответственность за принятие решения, даже стандартного, свойственно далеко не всем руководителям. Следствием этого является затягивание сроков подписания документов или попытки «сбросить» принятие решения на подчиненных или вышестоящее руководство. Отчасти эта управленческая патология (безсубъектность) унаследована из практики предшествующего планово-бюрократического периода. Последствия такого «уклонения» могут быть для компании тем более разрушительными, если речь идет о нестандартных решениях, принимаемых по поводу нерутинных, неструктурированных проблем. Это требует от менеджеров навыков лидерства и когнитивного осмысления ситуации.
Применение системы оценки компетенций начинается уже на этапе подбора персонала, когда происходит демонстрация имеющихся компетенций и проводится их сравнение с требуемыми. В результате организация получает информацию, необходимую для расстановки персонала в организации и определения целей и задач обучения и развития новых работников. Таким образом, осуществляются компенсация недостающих компетенций и продвижение по службе наиболее квалифицированных работников. Далее, эффективность компетенций проверяется при оценке результатов деятельности сотрудников, и эта информация учитывается при планировании карьеры. Следовательно, компетенции учитываются на этапах отбора персонала, расстановки кадров, обучения, продвижения по службе, а также на всех этапах, связанных с оценкой деятельности (аттестация, планирование карьеры).
Перечень компетенций, как правило, широко рекламируется компаниями уже на этапе отбора персонала. Методики оценки компетенций конкретного руководителя или специалиста, наоборот, являются закрытой информацией. Тем не менее анализ зарубежного и отечественного опыта позволяет заключить, что программы оценки компетенций руководителей и специалистов включают проведение деловых игр, анализ специальных си-
туаций, самопрезентаций, собеседований с одним сотрудником и группой специалистов, а также тематических эссе. Эффективность программ оценки компетенций особенно высока, если ее осуществляет по разработанным методикам специально обученный персонал, занятый в компании на постоянной основе. Непременный атрибут таких программ - наличие обратной связи. Сотрудники центров по отбору персонала следят за дальнейшим профессиональным и карьерным ростом специалистов, назначенных на должность по их рекомендации. Таким образом, результативность применения критериев оценки компетенций проверяется на практике.
Разработку методики диагностики фактических и целевых компетенций руководителей и специалистов ОАО «Газпром» целесообразно осуществлять на основе накопленного крупными компаниями мира практического опыта, а также использования модели старения и полураспада компетенций и периодов повышения квалификации работников разного уровня, предложенной О. Иншаковым (см. рис. 1)5. Ее содержание составляет формализованное представление иерархии знаний, навыков и умений работников разного уровня компетенции.
В основе иерархии - базовые знания (БЗ). Под ними подразумеваются самые элементарные умения и навыки человека, связанные с его жизнедеятельностью. Период полного устаревания этого вида знаний Т1 - 100 лет, а полураспада - приблизительно 50 лет. Далее следуют рабочие знания (РЗ). Это уже более высокий уровень умений и навыков, позволяющих осуществлять элементарные формы трудовой деятельности. Период их полураспада - 25 лет, а устаревания Т2 - 50 лет. Следующий уровень - знания, связанные с осуществлением профессиональной деятельности более высокого уровня (ПЗ). Период их полураспада -12,5 лет, а полного старения Т3 - примерно 25 лет. Далее - специальные знания, умения и навыки (СЗ), которые позволяют осуществлять профессиональную деятельность высокого уровня, срок старения которых Т4 - около 10 лет, а период полураспада - 5 лет. Деловые знания (ДЗ) - умения и навыки, необходимые менеджерам среднего звена организации для осуществления своих основных функций. Срок их старения Т5 - приблизительно 5 лет, а пери-
Т1т Q - 2
Т7 1 ЛЗ (0,5 года)
Т6 3 ИЗ (1,5 года)
Т5 5 ДЗ (2,5 года)
Т4 10 СЗ (5 лет)
Т3 25 ПЗ (12,5 лет)
Т2 50 РЗ (25 лет)
Т1 100 БЗ (50)
Сроки жизни компетенций
Рис. 1. Периоды старения и полураспада компетенций работников разных уровней :
* Источник: Иншаков О.В. О модернизации сферы высшего профессионального образования в России // Экономическая наука современной России. 2005. N° 1 (28). С. 138-139.
од полураспада - 2,5 года. Инновационные знания (ИЗ) связаны с овладением инновациями или готовностью к их восприятию. Период старения таких знаний Т6 - примерно 3 года, а полураспада - 1,5 года. Иерархию знаний завершают лидерские знания (ЛЗ), которые необходимы руководителям высшего управленческого уровня, пионерам научных разработок, стратегам компаний для того, чтобы реализовать функцию лидерства. Период их полураспада -
приблизительно 0,5 года, поскольку они полностью устаревают за один год (Т7 = 1 год).
При этом период полураспада компетенций равен периоду повышения квалификации работника.
На основе анализа содержания должностных инструкций, разработанных в ОАО «Газпром», представляется возможным составить сводный перечень компетенций (см. таблицу), который является практически уни-
Перечень компетенций руководителей и специалистов структурных подразделений ОАО «Газпром»*
Управленческие качества Психологические качества
Личная организованность Мотивация
Самостоятельность Самоконтроль
Требовательность Интеллект
Честность Эмоциональная устойчивость
Принципиальность Способность к анализу и обобщению
Порядочность Общительность
Высокий (достаточный) уровень культуры Нервно-психическая устойчивость
Хорошее состояние здоровья и высокая работоспособность Организаторские склонности
Умение отстаивать свою точку зрения Логика
Умение организовывать Тревога за результаты работы
Умение координировать и контролировать работу Оперативная и долговременная память
подчиненных
Умение эффективно использовать рабочее время
Умение взаимодействовать с другими людьми
Умение ориентироваться в сложных ситуациях
Умение объективно относиться к критике
* Составлено по: Технологии управления персоналом в ОАО «Газпром»: Справочное пособие / Под ред. В.А. Дятлова. М.: ООО «ИРЦ “Газпром”», 2004. С. 199, 203, 208, 212, 216, 220, 223, 226, 230, 233, 235, 236.
версальным для большинства должностей в структурных подразделениях корпорации.
Здесь отсутствуют лидерские компетенции, и только одна может быть отнесена к инновационным. Подобная ситуация наблюдается и при анализе требований к компетенциям
кандидата на должность заместителя директора по управлению персоналом (см. рис. 2).
Если рабочие (РК), профессиональные (ПК) и специальные (СК) компетенции в двенадцати изученных в ходе проведенного исследования должностных инструкциях выглядят убедитель-
ЛК
Способность к анализу
,ИК
' Самостоятельность, высокий уровень культуры, интеллект,
’ логика, высокая работоспособность, умение ориентиро-' рваться в сложных ситуациях, самоконтроль, эмоциональная устойчивость, нервно-психическая устойчивость.
,ДК
Умение организовывать, координировать, и контролировать работу подчиненных, организаторские склонности, мотивация.
’ Требовательность, честность, принципиальность, порядочность, умение отстаивать свою точку зрения, взаимодействовать с другими людьми, общительность, тревога за результаты работы, объективное отношение к критике.
Законодательные и нормативно-правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов управления персоналом и его социального развития, трудовое законодательство, социология, психология труда, психология управления, основы кадрового менеджмента, современные теории управления персоналом, передовые технологии кадро вой работы, система показателей и стандартов по труду, трудовых и социаль- \СК ных нормативов, методика планирования и прогнозирования потребности в персонале, методы анализа количественного и качественного состава работников, порядок заключения трудовых договоров, тарифных соглашений и регулирования трудовых споров, методы оценки работников и результатов их труда, формы и методы организации профессионального обучения работников; формы и системы материального и морального стимулирования, стандарты и формы кадровой документации.
Цели, стратегия, основные направления развития, профиль, специализация и особенности структуры общества или организации, экономика, этика и этикет деловых отношений, \ ПК
правила и нормы охраны труда.
Средства вычислительной техники, коммуникации и связи, оперативная и долговременная память. Рис. 2. Фактический профиль компетенций заместителя директора по управлению персоналом :
* Составлено по: Технологии управления персоналом в ОАО «Газпром»: Справочное пособие / Под ред. В.А. Дятлова. М.: ООО «ИРЦ “Газпром”», 2004. С. 198-199.
но, то лидерские компетенции (ЛК) не были рассмотрены ни в одной. Инновационные компетенции (ИК) во всех должностных инструкциях представлены крайне сжато. Это свидетельствует о жестком, авторитарном стиле управления. Учитывая тот факт, что ОАО «Газпром» находится в процессе реструктуризации, становится очевидной необходимость соответствующих серьезных изменений. Лидерские компетенции должны быть сформулированы, перечень инновационных компетенций необходимо расширить. В дальнейшем совершенствовании нуждается также перечень деловых компетенции (ДК).
Среди деловых компетенций целесообразно выделить связанные с процессом формирования команды. В фактическом профиле компетенций ОАО «Газпром» с существующими международными аналогами совпадают следующие: честность, взаимодействие с другими людьми, тревога за результаты работы (ориентация на результат).
При этом явно преобладают характеристики, свойственные авторитарному стилю управления. Например, требовательность, умение отстаивать свою точку зрения, принципиальность. Среди деловых компетенций практически отсутствуют те, которые направлены на разработку группового решения или на использование творческого потенциала сотрудников при реализации принятого на высшем управленческом уровне решения. Умение контактировать с другими людьми и общительность - это те компетенции, которые касаются коммуникаций. Выделение общительности в качестве отдельной компетенции вряд ли можно признать корректной. Формулировка такой компетенции, как умение ориентироваться в сложных ситуациях, также звучит слишком абстрактно.
В связи с этим представляется правомерным предложить другой вариант лидерских, инновационных и деловых компетенций (см. рис. 3).
ЧЛК
Управленческая интуиция, ''способность к принятию решения, концептуальное видение и стратегическое мышление, общение и влияние, инициатива.
Умение поддерживать новые идеи, способность к обучению, аналитическое мышление, творческое мышление.
ИК
Формирование команды, возможность эффективно работать в команде *, общая экономическая эрудиция, ориентация на результат (клиента), адаптивность и способность работать в различных частях организации, стрессоустой-чивость, способность к самостоятельной работе.
,ДК
Рис. 3. Целевой профиль компетенций менеджера ОАО «Газпром»**
* Формирование команды - компетенция руководителя; возможность эффективно работать в команде - компетенция специалиста.
* * Составлено по: Технологии управления персоналом в ОАО «Газпром»: Справочное пособие / Под
ред. В.А. Дятлова. М.: ООО «ИРЦ “Газпром”», 2004. С. 198-199.
В качестве основных лидерских компетенций, помимо управленческой интуиции и способности к принятию решения, следует назвать концептуальное видение проблемы и стратегическое мышление, а также общительность, влияние и инициативу.
Общительность или способность строить успешные коммуникации со своими подчиненными являются очень важными компетенциями, без которых лидерские компетенции не осуществятся. Что касается влияния, то применительно к лидерским компетенциям оно должно проявляться через общение с людьми, то есть руководитель-лидер в процессе общения оказывает влияние на своих подчиненных, и они достигают стоящих перед организацией целей. Что касается инициативы, то без этого умения невозможно себе представить ни одного лидера, инициатива абсолютно необходима для реализации лидерских компетенций. Следует отметить, что представленный перечень включает качества, которые практически отсутствуют в системе авторитарного управления.
Концептуальное видение проблемы и стратегическое мышление - качества, благодаря которым руководитель может обеспечить развитие своего предприятия на перспек-
тиву. Применительно к таким вертикальноинтегрированным компаниям, как ОАО «Газпром», наличие этих качеств способствует формированию и творческой реализации стратегии развития фирмы на основе привлечения к этому процессу руководителей предприятий ОАО «Газпром».
Среди инновационных компетенций целесообразно выделить следующие: умение поддерживать новые идеи, способность к обучению, аналитическое и творческое мышление. Отнесение к инновационным такой компетенции, как способность к анализу и обобщению, не вполне корректно и должно быть заменено приведенными выше характеристиками. Менеджеры, обладающие инновационными компетенциями, сделают компанию более мобильной, приспособленной к задачам реструктуризации.
В перечне деловых компетенций руководителя одной из основных является формирование команды. На основе результатов исследований, проведенных на предприятиях
ООО «Пермтрансгаз» и ООО «Тюментранс-газ», были составлены диаграммы фактического и целевого профилей компетенций по формированию команды руководителя ОАО «Газпром» (см. рис. 4 и 5).
Рис. 4. Фактический профиль компетенций по формированию команды заместителя директора по управлению персоналом ОАО «Г азпром»
Рис. 5. Целевой (желаемый) профиль компетенций по формированию команды руководителей ОАО «Газпром» в процессе реструктуризации
Оси диаграммы фактического профиля строились на основе должностных инструкций ОАО «Газпром», а оси диаграммы целевого профиля - на основе эмпирических данных о реальной ситуации в компании (анализа действий участников деловых и ролевых игр). Именно эти качества проявляют руководители, добивающиеся успеха в трансформационный период. В результате получены модели успешного руководителя, действующего в условиях авторитарного управления либо в условиях реструктуризационных изменений.
Подбор руководителей, обладающих компетенциями предлагаемого целевого перечня, будет способствовать отходу от жесткого авторитарного стиля управления в компании, адаптации корпоративного менеджмента к условиям рыночной трансформации российской экономики и требованиям мировой практики менеджмента крупных корпораций.
ПРИМЕЧАНИЯ
1 Ломовцева О.А., Шраер И.И. Ключевые компетенции российских менеджеров // Сборник материалов межрегиональной научно-практической конференции «Россия периода реформ: новая концепция кадровой работы ОАО “Г азпром”». Волгоград: Волгоградское научное издательство, 2005. С. 187.
2 Кларин М.В. Корпоративный тренинг - инструмент развития менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. №9 3. С. 61.
3 Огнев А.С. Как организовать обучение руководителей? // Управление персоналом. 2004. № 6. С. 26.
4 Кларин М.В. Указ. соч. С. 60-61.
5 См.: Иншаков О.В. О модернизации сферы высшего профессионального образования в России // Экономическая наука современной России. 2005. №> 1 (28). С. 138-139.
