CC BY
133
УДК 338.26
ДИАГНОСТИЧЕСКАЯ САМООЦЕНКА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В УЧРЕЖДЕНИЯХ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ
Сунгурова Е.А., Чагаева Н.В.
ГБОУ ВПО Кировская государственная медицинская академия Минздрава России, Киров, Россия (610027, г. Киров, ул. К. Маркса, 112), e-mail: sungurova0208@ mail.ru
Реформирование экономических отношений в здравоохранении предусматривает переход в учреждениях здравоохранения к новому механизму хозяйствования, управлению организацией как системой. Эффективность управления организацией как системой включает в себя глубокие знания о состоянии организации. Комплексную, многостороннюю информацию о состоянии системы менеджмента качества можно получить с помощью самооценки. Самооценка может дать представление о степени развития системы менеджмента качества, а также помочь определить организации области, нуждающиеся в улучшении. Основной целью самооценки является управление развитием организации.
Ключевые слова: самооценка системы управления, менеджмент качества, медицинское учреждение.
EVALUATIVE SELF-ASSESSMENT
OF MANAGEMENT QUALITY IN HEALTH CARE INSTITUTIONS
Sungurova E.A., Chagaevа N.V
Kirov State Medical Academy, Kirov, Russia (610027, Kirov, K. Marx Street, 112), e-mail: sungurova0208@ mail.ru
Reforming the economic relations in healthcare institutions leads to transition to a new mechanism of managing, management of health care organization as a system. Effective management of an organization as a system involves profound knowledge of the present condition the organization has. Complex multiple information on the condition of the management system quality can be acheived by means of self-assessment. Self-assessment can give an image of the extent of development of the management system quality as well as help find out in the organization the areas needing improvement. The main objective of any self-assessment is management of the organization development.
Key words: control system self-assessment, quality management, medical institution.
В настоящее время происходит реформирование экономических отношений в здравоохранении. Поэтому в новых рыночных условиях для обеспечения выживаемости учреждения здравоохранения переходят к новому механизму хозяйствования. Новый механизм хозяйствования, помимо всего прочего, включает применение рыночных механизмов управ-
ления как системой здравоохранения в целом, так и конкретными медицинскими организациями. В этом случае трудно недооценить необходимость модернизации системы управления каждым учреждением. Модернизировать управление возможно с помощью самооценки. Поэтому актуально изучить методы самооценки, которые можно использовать в системе здравоохранения.
Самооценка может дать общее представление о деятельности организации и степени развития системы менеджмента качества. Она может также помочь определить организации области, нуждающиеся в улучшении, и приоритеты. Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности. Процесс самооценки позволяет компании лучше осознать свои сильные стороны и определить те из областей своей деятельности, совершенствование которых может привести к продвижению в бизнесе [1].
Результатом самооценки является целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального прогресса [2].
Основной целью самооценки является управление развитием бизнеса. Однако сама по себе процедура самооценки не приводит к позитивным изменениям. Самооценка обеспечивает «моментальный» снимок ситуации, сложившейся в компании, представленный в виде списка сильных сторон, областей деятельности, требующих совершенствования, и определенного количества набранных баллов. Однако никаких изменений в деятельности компании не произойдет, если по результатам самооценки не будут предприняты соответствующие действия [3].
С целью накопления профессионального опыта специалистами, сохранения кадрового потенциала и в рамках законодательства РФ реализуются основные направления кадровой политики, позволяющие не только предотвратить текучесть кадров, но и привлечь высококвалифицированных профессиональных специалистов с необходимым опытом работы, с помощью которых возможно решение задач, ориентированных на результат. Поэтому рационально начать диагностическую самооценку менеджмента с самооценки кадрового состава. В первую очередь оценить укомплектованность кадрами за несколько лет, предварительно разбив по группам должностей (табл. 1). В данной ситуации видно, что полностью укомплектована такая группа специалистов, как «другие специалисты с высшим профессиональным образованием» (юристы, экономисты, программисты, сотрудники АХЧ). Неполная укомплектованность в организации врачами (76%) и специалистами со средним медицинским образованием (97%). После оценки проводится анализ причин недоукомплектованности штата вышеуказанными специалистами, что позволяет найти пути решения этой проблемы.
Оценка профессиональной подготовки специалистов (табл. 2) позволит сформулировать направление кадровой политики медицинского учреждения, что определит профессиональное развитие кадрового состава на ближайшие 5-10 лет.
Одним из индикаторов неблагополучия в орга-
низации является высокии уровень текучести кадров (табл. 3, рис. 1). Этот индикатор чаще всего указывает на серьезные проблемы в управлении персоналом. Текучесть зависит от множества факторов (специфика деятельности, территориальное расположение, стадии развития учреждения, образование и возраст сотрудников), поэтому с помощью регулярной оценки текучести кадров руководитель определяет для себя идеальный уровень сменяемости персонала.
300
200 100
—•— Среднегодовая численность —1 Количество принятых Количество выбывших
Г--------
2010 2011 2012 2013
Рис. 1. Пример оценки динамики изменения кадрового состава
Из рисунка 2 видно, что в структуре кадрового состава наибольший удельный вес (35,2%) имеют сотрудники зрелого возраста с солидным стажем работы и большим опытом - лица от 46 до 55 лет. Именно они образуют «стержень». С другой стороны, диаграмма наглядно демонстрирует проблему старения
коллектива, т.к. сотрудники пенсионного возраста (от 56 лет и старше) составляют около 12% от общего количества кадровых единиц. Молодых специалистов хотя и немало (22,8% составили сотрудники в возрасте до 30 лет), но, чтобы они набрали соответствующий опыт, необходимо проводить политику, направленную на повышение их заинтересованности в работе в данном медицинском учреждении. При этом стоит провести оценку и опыта работы персонала как в системе здравоохранения, так и в данной организации. Это позволит спрогнозировать потребность в специалистах определенной специальности и своевременно предотвратить проблему нехватки кадров.
□ до 30 лет ■ 30-45 лет
□ 46-55 лет
□ 56-60 ¡старше 60 лет
Рис. 2. Пример оценки структуры возрастного состава персонала
Проводя диагностическую самооценку по кадровому составу, руководитель медицинского учреждения решает важный вопрос: обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом и способен
Пример оценки укомплектованности кадрового состава медицинской организации
Таблица 1
Наименование групп должностей Укомплектованность кадрами (%) 20.. г. к 20.. г., %
20... г. 20. г. 20....г.
Врачи 98 97 74 76
Другие специалисты с высшим профессиональным образованием 100 100 100 100
Специалисты со средним медицинским образованием 100 100 97 97
Таблица 2
Пример оценки профессиональной подготовки сотрудников медицинской организации
Имеют квалификационную категорию
Наименование Кол-во специалистов, чел. высшая, чел. в % к общ. I к., чел. II к., чел. всего, чел.
групп должностей количеству специалистов в % в % в %
Врачи 50 20 40,0 9 18,0 6 12,0 35 70,0
Другие специалисты с высшим проф-м об- 16 1 6,25 - - 1 6,25 2 12,5
разованием
Специалисты со
средним медицинским образованием 79 39 49,37 16 20,25 5 6,33 60 76,0
Таблица 3
Пример оценки среднегодовой численности специалистов
Показатели Численность специалистов, чел. 2010 г. к 2013 г., %
2010 г. 2011 г. 2012 г. 2013 г.
Среднегодовая численность 166 177 173 192 115,66
Количество принятых 33 34 10 10 30,30
Количество выбывших 31 40 11 6 19,35
Коэффициент оборота по приему 0,20 0,19 0,06 0,05 -
Коэффициент текучести 0,19 0,23 0,06 0,03 -
ли персонал реализовать выбранную стратегию развития?
Для проведения самооценки рабочего места можно использовать методику, описанную старшим научным сотрудником, ведущим технологом Службы качества НПО «Прогресс» г. Москва Ю.А. Спиридоновым [4]. Методика Спиридонова достаточно сложна, трудоемка, ресурсозатратна, поэтому для самооценки достаточно использовать лишь ее фрагмент. Составляется анкета, оценивающая, например, такие показатели (рис. 3): оснащенность рабочего места вычислительной техникой, комфортность рабочего места, режим работы, мотивация, оплата труда, социальные преимущества, психологический климат в коллективе, взаимоотношения с руководством, самоощущение работника. Для оценки каждого из показателей предлагается пять вариантов ответов, каждый из которых оценивается определенным количеством баллов от 0 до 10.
В Рдоводитеги ■ Сотрудники
1 - деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю;
2 - деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации;
3 - деятельность ведется постоянно и систематически;
4 - деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень).
Таким образом, эталонный показатель по каждому из пяти критериев может достигать 20 баллов, а эталонная оценка системы управления в целом - 100 баллов.
Далее приводится анализ полученных показателей и коэффициентов в соответствии с методикой. Подсчет результатов самооценки по пяти основным группам оценочных показателей позволяет построить коммуникационный профиль системы управления. Пример коммуникационного профиля на рисунке 4 показывает, что по критериям «контроль» и «мотивация» получены самые низкие оценки. Следовательно, дальнейшие планы руководства по улучшению системы управления должны в первую очередь затрагивать эти два направления.
Преимущество двухсторонней системы оценки состоит в возможности определить, насколько соответствует представление руководителей о положении дел мнению работников.
Рис. 3. Пример оценки рабочего места сотрудниками по методике Ю.А. Спиридонова
Параллельно стоит оценить разницу мнений руководящего состава трудового коллектива и сотрудников, занимающих неруководящую должность, и проанализировать ситуацию, опираясь на диаграмму, составленную по результатам анонимного анкетирования (рис. 3).
Значимость в проведении самооценки рабочего места сотрудников заключается в том, что люди значительную часть своей жизни проводят на рабочем месте. Соответственно, высокое качество оказания, в частности, медицинских услуг зависит от комфортности условий работы сотрудников, что можно оценить с помощью методики Ю.А. Спиридонова.
В качестве методики для оценки системы управления эффективно применение функциональной модели по Маслову [5; 6; 7]. Методика по Мас-лову рекомендует участие не менее 80% руководителей и не менее 50% работников, при проведении исследования используется метод анкетирования (табл. 4). Структура функциональной модели представлена базовыми критериями, отражающими функции менеджмента: прогнозирование/планирование, организация, мотивация, контроль, координация и коммуникация. Первые пять критериев объединяют 25 оценочных категорий. Вопросы анкеты экспресс-оценки разделены на пять групп в соответствии с критериями модели. Двадцать пять вопросов соответствуют двадцати пяти оценочным категориям. Каждый вопрос имеет пять вариантов ответа. Разрешается выбирать только один вариант, который максимально точно характеризует текущее состояние данного направления:
0 - деятельность не ведется;
Рис. 4. Пример коммуникационного профиля по категориям сотрудников
Оценка руководителей (I к) по каждому из пяти критериев и общая оценка сравниваются с соответствующей оценкой работников (Ipa6) и вычисляется коэффициент адекватности менеджмента (КАМ) по следующей формуле (1):
К..— ■
AM
I -I б
рук раб
4
где Кш - коэффициент адекватности менеджмента; I - средняя оценка руководителей; f*б - средняя оценка работников; 4Г- максимально возможная оценка.
Анализ коэффициента адекватности менеджмента по отдельным оценочным категориям можно проводить с помощью графика (рис. 5). Например, по данным рисунка 5, в зоне переоценки возможностей менеджмента (0,1<1) оказались категории планирования/прогнозирования, организации, мотивации и координации. Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются:
Таблица 4
Пример оценки системы управления руководителями и сотрудниками по функциональной модели
Вопрос Средняя оценка руководителей Средняя оценка рядовых сотрудников
I. Прогнозирование/Планирование
1. Установлена ли цель организации, ясно ли определены стратегические и текущие задачи? 3,1 2,6
2. Производится ли сбор и анализ данных о потребителях? 2,9 2,0
3. Отчетливо ли разделены сферы деятельности на предприятии? 3,9 3,9
4. Анализируется ли информация о конкурентах и опыт других компаний? 2,1 2,0
5. Рационально ли распределяются ресурсы: материальные, людские, финансовые, информационные? 3,4 2,8
ВСЕГО по блоку 15,4 13,3
II. Организация
6. Понятна ли организационная структура больницы/поликлиники/Центра? 3,5 2,9
7. Существуют ли документы и стандарты учреждения, регламентирующие должностные обязанности и рамки ответственности для отдельных подразделений и каждого работника? 3,5 3,0
8. Создаются ли условия для совершенствования и развития предприятия? 3,0 2,7
9. Эффективно ли организован процесс оказания медицинских услуг? 3,2 3,2
10. Привлекательны ли для потребителя производимые медицинские услуги? 3,8 3,5
ВСЕГО по блоку 17,0 15,3
III. Мотивация
11. Высоки ли лидерские качества руководителя? 3,0 2,4
12. Создаются ли на предприятии условия для обучения и развития работников? 2,8 2,0
13. Удовлетворены ли личные потребности работников предприятия? 2,7 1,9
14. Участвуют ли работники в деятельности по развитию предприятия? 2,5 2,8
15. Удовлетворены ли работники результатами своего труда? 2,2 2,6
ВСЕГО по блоку 13,2 11,7
IV. Контроль
16. Существует ли в учреждении система оценки качества процесса обслуживания? 1,5 1,3
17. Существует ли в учреждении система оценки полученных результатов? 2,1 2,2
18. Учитываются ли мнения и пожелания клиентов в работе? 2,1 2,6
19. Оценивается ли эффективность использования ресурсов в организации? 3,0 2,8
20. Соответствуют ли полученные результаты поставленным целям организации? 3,2 3,0
ВСЕГО по блоку 11,9 11,9
V. Координация
21. Существует ли на предприятии эффективная система управления? 3,0 2,3
22. Установлены ли внутренние связи между подразделениями организации? 3,9 2,7
23. Проводится ли работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций в организации? 2,0 1,4
24. Производится ли корректировка и уточнение планов и задач организации? 2,9 3,1
25. Применяются ли новые информационные и телекоммуникационные технологии в работе организации? 3,9 3,2
ВСЕГО по блоку 15,7 12,7
• выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке;
• установление более тесного контакта с персоналом;
• определение степени удовлетворенности работников;
• укрепление корпоративной культуры.
Контроль же находится в зоне адекватной оценки возможностей менеджмента (-0,1 < 0 < 0,1). Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, имеют возможность постоянно совершенствовать бизнес-процесс.
Рис. 5. Пример оценки адекватности менеджмента
Описанные методика по оценке рабочего места, разработанная Ю.А. Спиридоновым, и методика самооценки по критериям функциональной модели менеджмента, разработанная Д.В. Масловым с соавторами, универсально подходят для проведения самооценки любого предприятия, в том числе и учреждений здравоохранения. Самооценка - это мощный инструмент совершенствования деятельности компании, однако он приводит к положительным изменениям только в том случае, если на основании проведенного анализа будет разработан и реализован план практических мероприятий и если этот план будет одобрен и полностью поддержан руководством медицинской организации, осуществляющей самооценку.
Список литературы
1. Ефимов В.В., Туманова А.Н. Внутренний аудит качества и самооценка организации [Текст]: учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2007. 123 с.
2. ГОСТ Р ИСО 9004-2010. Национальный стандарт Российской Федерации. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 23.11.2010 № 501-ст) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс].
3. Практикум самооценки качества работы МП [Электронный ресурс] // Dist-cons.ru. Портал дистанционного консультирования малого предпринимательства. (http://www.dist- cons.ru/mod-ules/qualmanage/section5.html)
4. Спиридонов Ю.А. Предварительная самооценка организации [Текст]. // Методы менеджмента качества. 2007. № 7. С. 30-34.
5. Маслов Д.В., Ватсон П., Чилиши Н. Функциональная модель оценки менеджмента [Электронный документ] // Методы менеджмента качества. 2005. № 3. (http://deming.ru/TehnUpr/ FunkModOcen.htm)
6. Маслов Д.В., Челеше Н., Ватсон П. Функциональная модель оценки менеджмента для обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ [Текст]. // Экономика и предпринимательство. 2009. № 5 (10). С. 25-39.
7. Маслов Д.В., Ватсон П., Челеше Н. Функциональная модель оценки менеджмента [Текст]. // Методы менеджмента качества. 2005. № 4. С. 2126.
References
1. Efimov V.V., Tumanova A.N. Vnutrennii audit kachestva i samootsenka organizatsii [Tekst]: ucheb-noe posobie. Ul'yanovsk: UlGTU, 2007, 123 p.
2. GOST R ISO 9004-2010. Natsional'nyi standart Rossiiskoi Federatsii. Menedzhment dlya dostizheniya ustoichivogo uspekha organizatsii. Pod-khod na osnove menedzhmenta kachestva (utv. i vve-den v deistvie Prikazom Rosstandarta ot 23.11.2010 N 501-st) // Spravochno-pravovaya sistema «Konsul'tantPlyus»: [Elektronnyi resurs].
3. Praktikum samootsenki kachestva raboty MP [Elektronnyi resurs] // Dist-cons.ru. Portal distantsi-onnogo konsul 'tirovaniya malogo predprinimatel 'stva, Available at: http://www.dist- cons.ru/modules/qual-manage/section5.html.
4. Spiridonov Yu.A. Predvaritel'naya samootsenka organizatsii [Tekst]. // Metody menedzhmenta kachestva. 2007, N 7. pp. 30-34.
5. Maslov D.V., Vatson P., Chilishi N. Funktsional'naya model' otsenki menedzhmenta [Elektronnyi dokument] //Metody menedzhmenta kachestva, 2005, N 3, Available at: http://deming.ru/TehnUpr/ FunkModOcen.htm.
6. Maslov D.V., Cheleshe N., Vatson P. Funktsional'naya model' otsenki menedzhmen-ta dlya obespecheniya ustoichivykh konkurent-nykh preimushchestv [Tekst]. // Ekonomika i predprinimatel'stvo, 2009, N 5 (10), pp. 25-39.
7. Maslov D.V., Vatson P., Cheleshe N. Funktsional'naya model' otsenki menedzhmenta [Tekst]. // Metody menedzhmenta kachestva, 2005, N 4. P. 21-26.
