CC BY
48
Е. В. Любимов, канд. техн. наук, доцент Владивостокского государственного университета экономики и сервиса, г. Владивосток, lubimov.ev@mail.ru
Децентрализация управления информационными технологиями в крупных организациях
В больших структурированных, распределенных географически предприятиях создание единой централизованной службы информационных технологий не всегда эффективно экономически. Проникновение бюджетного управления внутрь структуры ИТ службы и передача непрофильных ИТ задач бизнес-подразделениям позволит выстроить более сбалансированную и эффективную систему управления ИТ.
Ключевые слова: информационные технологии, ИТ менеджмент, ИТ аутсорсинг, ШЦ ИТ ресурсы.
Введение
В сфере управления информационными технологиями (ИТ) на сегодняшний день разработаны рекомендации COBIT, MOF, применение которых позволяет эффективно выстроить процессы эксплуатации, развития и сформировать эффективную структуру службы ИТ. Классическим организационным решением на предприятии является создание единой службы информационных технологий, централизованно управляющей всеми аспектами ИТ. Для ряда крупных холдинговых структур коммерческого и государственного профиля подобное централизованное управление ведет к росту затрат, плохой управляемости и в конце концов низкому качеству ИТ сервиса.
Другая крайность — децентрализация управления ИТ, когда каждое обособленное подразделение организации имеет собственный штат ИТ специалистов. Такой подход существенно дешевле централизованного, но теряет все преимущества ИТ в части создания единого информационного пространства, единой автоматизации, сводя на нет многие преимущества от использования ИТ.
В то же время для крупных, распределенных географически предприятий типично вынесение непрофильных функций технической поддержки и эксплуатации ИТ за пределы организации в сочетании с привлечением аут-сорсинговой компании. Понятно, что мотивация собственных сотрудников не способствует достижению целей аутсорсинговой компании, задача управления ИТ только усложняется, традиционные методы становятся неприемлемыми.
Задача данной статьи — разработка рекомендаций по построению максимально эффективной технически и одновременно умеренной по затратам системы управления службы ИТ крупной холдинговой организации. Рекомендации основаны на анализе факторов, используемых при проектировании организационной структуры службы и каталога услуг ИТ. Теоретические результаты проиллюстрированы примерами.
Недостатки существующих теоретических подходов управления ИТ
Для управления информационными технологиями созданы процессные модели для
большинства задач и функций службы ИТ [1-4]. Подобные модели упакованы в понятийные, концептуальные описания и оформлены в виде отраслевых рекомендаций, например СОВ1Т, (далее применяется термин «рекомендации»). Рассмотрим подробней, какие востребованные теоретические новшества есть в данных рекомендациях.
Авторы работ предлагают сосредоточиться на идее полезности и ценности ИТ для бизнеса, выйти из окружения ИТ стереотипов о том, что «ИТ — благо по определению», и реально взглянуть на задачи бизнеса. Все, что связано с ИТ, предлагается воспринимать как услуги или сервисы, предварительно задается качество (уровень услуг), вводится систематизация услуг в виде каталога.
Еще один принцип — стандартизация терминологического аппарата в ИТ сфере. Предложено описание нескольких наиболее распространенных процессов эксплуатации ИТ, которые по сути не имеют особой теоретической и практической ценности, но позволяют систематизировать знания ИТ сотрудников и обеспечить взаимопонимание. Рекомендации, таким образом, сводятся к созданию своего рода азбуки, помогающей наладить диалог между заказчиком и исполнителем ИТ.
В то же время этих рекомендаций для управления ИТ службой оказывается недо-
статочно, поскольку остаются существенные пробелы. Действительно, в рекомендациях достаточно детально описаны некоторые процессы эксплуатации и развития ИТ, но не поясняется, как организовать соответствующую службу ИТ. Вводятся важные роли и функции процессов, обеспечивающих контроль и управление, но законченной функциональной структуры нет, и непонятно распределение ответственности и полномочий между руководителями ИТ подразделений.
На рис. 1 наиболее проработанные области знаний управления информационными технологиями, описанные в рекомендациях, отмечены темным фоном. Рекомендации относятся к области операционного управления, однако в области стратегического и тактического уровня управления нет ясных и понятных моделей (светлый фон на рисунке). Большая часть материала рекомендаций носит абстрактный, рамочный характер, поэтому многие ИТ специалисты считают рекомендации бесполезными для практических задач управления.
Следующим существенным недостатком рекомендаций является отказ от рассмотрения ИТ как технической системы и переход к более понятному для бизнеса описанию ИТ как системы предоставления услуг в виде каталога услуг. На практике проектирование услуги часто делается на содержа-
Рис. 1. Области знания, лежащие в основе управления ИТ. Темные области наиболее проработаны
Fig. 1. Areas of knowledge in the management of IT. Dark areas are more developed
- [ 23 ]
IT-менеджмент^ Управление эффективностью
КАТАЛОГ УСЛУГ
- Услуга 1
- Услуга 2
- Услуга 3
- Услуга N
Mail server
Рис. 2. Для бизнеса каталог услуг является виртуальной стеной, за которой скрыты ИТ услуги
Fig. 2. For business the service catalog is virtual wall, IT services hide behind it
тельном уровне, т. е. при таком подходе исчезает системообразующее начало, которое ранее образовывалось техническими аспектами ИТ. Вместо этого рекомендации направлены на получение максимального эффекта от ИТ услуг, но не предлагают точных измеримых подходов оценки этого эффекта.
Вышеизложенное можно пояснить рис. 2, на котором каталог услуг представлен в виде стены между бизнесом и ИТ, ограничивающей общение заказчика и исполнителя. Разработчик услуг может принимать неоптимальные технологические решения, когда, к примеру, для реализации разных услуг используется несколько почтовых серверов вме-
сто одного. Но для бизнеса картина на уровне каталога услуг будет комфортной, значит ценной (в терминах 1ТЩ).
На рис. 3 изображен так называемый треугольник крайностей. ИТ не может быть одновременно технически и экономически эффективным и в то же время ценным для бизнеса. Достижение одного крайнего положения достигается за счет ухудшения других характеристик. Поясним последнее утверждение.
Авторы рекомендаций считают, что повышение ценности услуг одновременно сопровождается улучшением экономической эффективности ИТ. Однако это неверно, так как концепция ценности услуги стро-
Сосредоточение на экономической эффективности ИТ
Сосредоточение на ценности для бизнеса
Желательно находиться здесь
Сосредоточение на техническом взгляде на ИТ
Использование рекомендаций может привести к уходу в другую крайность
Рис. 3. Треугольник крайностей эффективности ИТ
Fig. 3. Triangle extremes of IT performance
ится на нечетких метриках, которые должны быть сформулированы в рамках Service Level Agreement (SLA). Теоретически ценность может быть выражена деньгами, но это непросто сделать — экономическая модель ИТ услуг невероятно сложна. Поэтому повышение ценности для бизнеса не гарантирует повышение экономической эффективности ИТ.
С другой стороны, сосредотачиваясь на ценности услуги для бизнеса, мы фактически теряем техническую эффективность ИТ как системы. Ценность программы, базы данных или аппаратной платформы как сложной технической системы утрачивается, трансформируясь в список (каталог) услуг. Каталог представляет собой в лучшем случае двухуровневый список и как метод сбора и систематизации требований бизнеса весьма примитивен.
Прямое следование рекомендациям сместит ИТ в другую крайность — из технической в ценностную (рис. 3). Необходимо понять, что может заставить ИТ двигаться в сторону экономической эффективности. Отраслевые рекомендации, о которых шла речь выше, плохо справляются с данной задачей, что особенно заметно в крупных организациях.
Таким образом, можно сделать следующие выводы.
1. Польза рекомендации как общетеоретической и терминологической основы очевидна, процессы эксплуатации услуг (Service Operation) стали стандартом де-факто в ИТ.
2. Рекомендации не охватывают ряд вопросов управления (организационная структура, стратегия развития), которые по мере роста предприятия выходят на передний план. Рекомендации подходят для малых и средних предприятий, но для крупных они малопригодны.
3. Каталог услуг как система формулирования ИТ требований представляет собой слишком упрощенный инструмент, не отражающий реальную сложность решаемой задачи. Приоритет ценности услуг удорожает
ее реализацию и низводит на примитивный уровень ее решение ИТ службой.
Влияние требований сотрудников на ИТ услугу
Традиционным является представление, что информационные технологии — это прерогатива ИТ службы. Восприятие ИТ через каталог услуг только усиливает этот тезис, поскольку услуги предоставляются ИТ службой. В то же время остается неясным, чье мнение — получателя услуги или подразделения, ее предоставляющего, является более важным.
Каждая ИТ услуга используется для автоматизации бизнес-процессов, т. е. связана с функциями и задачами подразделений или сотрудников. Теоретически ИТ услуга напрямую не связана с сотрудниками, а нужна для реализации их задач. Однако очевидно, что именно сотрудники принимают решения по ИТ услуге, определяют ее состав, структуру и наполнение (рис. 4). С другой стороны, услуга реализуется некоторой технической подсистемой, характеризующейся информационными, методологическими и прочими связями и включающей заинтересованных участников (системные администраторы, программисты, руководство).
Нередко сотрудник считает свои требования наиболее важными для реализации услуги. Для продвижения своего мнения он будет использовать влияние, полученное в рамках организационной структуры (рис. 5). При этом еще раз подчеркнем, что требование может иметь разную природу, быть техническим, методологическим, связанным с интеграцией, интерфейсным, может оказывать сильное или слабое влиянии на саму ИТ услугу. Влияние, которым обладает требование от сотрудника, может ослабиться или, наоборот, усилиться влиянием самого требования на ИТ услугу.
Например, в системе автоматизации бюджетирования требования финансового ди-
ИТ директор
Системный администратор
Директор ФЭС
Рис. 4. Связь между ИТ услугами и сотрудниками, их функции, процессы и задачи
Fig. 4. Connection between IT services and staff by means of functions, processes and task
ректора будут иметь наибольший приоритет, так как в его компетенциях находятся методологические вопросы финансового управления, а ИТ явно должно подстраиваться под него независимо от его влияния в организационной структуре. При внедрении интеграционной шины предприятия технологические особенности системы трансформируют существующую автоматизацию. Управляет этим внедрением ИТ директор, хотя его статус явно ниже, чем у владельцев некоторых бизнес-процессов. То есть недостаточно иметь полномочия для того, чтобы влиять на услугу, нужно еще, чтобы требования были важными и существенными для данной ИТ услуги.
Интересно, что влияние, которое имеет сотрудник и которое он потом передает на требование, может быть получено не только в рамках организационной структуры. В контексте информационных технологий пред-
приятия возникает множество других структур, определяющих влияние сотрудника, которое может быть передано как требование к ИТ услуге. Приведем некоторые самые распространенные ситуации.
1. Безопасность предприятия. Фактически это параллельная организационной структуре иерархия распределения сфер влияния некоторых сотрудников, ответственных за безопасность. Их влияние может оказаться существенно выше, чем у функциональных руководителей.
2. ИТ инфраструктура. Технологические требования имеют существенный вес, в некоторых случаях больший, чем требования функциональных получателей услуги. Управляют этими требованиями системные администраторы, которые часто никому не хотят подчиняться.
3. Финансовая структура. Если ИТ на предприятии управляются по хозрасчетному принципу, требования к ИТ услуге форми-
Генеральный директор
так как требования являются наиболее важными и директор ФЭС имеет соответствующее влияние
Рис. 5. Проецирование влияния сотрудников на требования к ИТ услуге
Fig. 5. Projection of the influence staff on the requirements for IT services
рует подразделение, оплачивающее эту ИТ услугу (руководитель центра финансовой ответственности). Опять же параллельная организационной структуре иерархия.
Некоторые ИТ услуги полностью входят в сферу влияния ИТ службы. В архитектурном представление предприятия [7] выделяют три архитектурных ИТ слоя (рис. 6): архитектуру информации, архитектуру приложений и ИТ инфраструктуру. Каждый слой — это некоторый срез информационных технологий, показывающий систему связей в интересующем аспекте. Для архитектуры информации — это базы данных, хранилища, потоки информации. Для архитектуры приложений — информационные системы, модули, подсистемы и т. д.
Каждый слой архитектуры проецирует свои требования на нижестоящий слой. Предприятие потребляет от информационных технологий информацию и формулирует свою потребность в виде набора прикладных
услуг. Наибольшее влияние на эти прикладные услуги оказывают бизнес-подразделения как получатели информации.
Слой информации проецируется на слой приложений в виде конкретной реализации программ. Если на предприятии «лоскутная» автоматизация, то слой информации и слой приложений сливаются, и прикладные услуги находятся в сфере влияния заказчиков услуг. Если на предприятии монолитные или интегрированные приложения, то внутренние связи архитектуры приложений могут оказаться сильнее требований заказчиков информации, поэтому влияние перемещается в сторону ИТ службы.
Технические связи слоя ИТ инфраструктуры существенны, поэтому влияние ИТ службы максимально. На этом уровне функционируют инфраструктурные ИТ услуги, являющиеся основой для прикладных услуг. Модель показывает, что основная борьба за распределение сфер влияния над ИТ ус- [ 27 ]
ПРИКЛАДНАЯ ИНФОРМАТИКА / JOURNAL OF APPLIED INFORMATICS
[ Vol. 11. No. 1 (61). 2016 ] _
Рис. 6. Архитектурное представление предприятия
Fig. 6. An enterprise architecture
лугами находится на уровне архитектуры приложений, в реальной жизни так и происходит.
Владение ИТ услугой
В предыдущем разделе понятие влияния на ИТ услугу выстраивалось в контексте определения требований к составу и содержанию ИТ услуги. Будем говорить, что подразделение владеет ИТ услугой, если его требования являются главными для ИТ услуги и это подразделение оказывает наибольшее влияние на услугу.
На рис. 6 схематично показан вариант владения ИТ услугами. Владельцами прикладных услуг являются бизнес-подразделения, инфраструктурные услуги закреплены за ИТ службой. Владение ИТ услугой не означает обслуживание, реализацию и развитие ИТ услуги. Другое подразделение с успехом может выполнять данные функции при соответствующем ресурсном обеспечении, в частности, на рисунке развитие и обслуживание всех услуг закреплено за ИТ службой.
Термин владения подразумевает, что у ИТ услуги не может быть больше одного вла-
дельца. Поэтому, если имеется однотипная ИТ услуга и два подразделения требуют владения услугой, то ее необходимо разделить на две ИТ услуги. В то же время, если ИТ услуга с технической точки зрения обладает сильными внутренними связями, то все же придется выбрать одного владельца (рис. 7).
Бюджетное управление ИТ в крупных организациях
Подходы управления ИТ в крупных организациях принципиально не отличаются от управления любым другим направлением, например производством, снабжением. На верхнем уровне топ-менеджмента не применяются прямые директивные способы управления, в основном используется бюджетное управление. Каждое подразделение или группа подразделений воспринимается как центр финансовой ответственности (ЦФО), потребляющий ресурсы и генерирующий услуги или продукты. В ситуации с ИТ услугами потребителями являются внутренние подразделения организации, а к потребляемым ресурсам можно отнести финансовые, людские и технологические.
Каталог услуг
— Бизнес-услуги
:—Услуга 1 __
Услуга 2
=—Услуга 3 ^--- ^
Услуга 4 ---.
Инфраструктурные услуги
■ Сеть
— Интернет
— Телефония ■ Безопасность
- Владеет Ч----Обслуживает, развивает
Рис. 7. Распределение ИТ услуг каталога услуг по признаку владения между бизнесом и ИТ службой
Fig. 7. IT services distribute on the basis of ownership between business and IT department
Какое влияние оказывает бюджетное управление на управление ИТ? На рис. 8 представлены варианты взаимодействия бизнеса и ИТ службы. В самом простом случае (рис. 8а) ИТ служба воспринимается как единый ЦФО, предоставляющий каталог услуг. Основным заказчиком ИТ услуг является топ-менеджмент, осуществляется долгосрочное бюджетирование деятельности ИТ службы. Не чаще 1 раза в год происходит обновление требований ИТ и возможное изменение каталога услуг под ставящиеся задачи эксплуатации и развития ИТ, директор «выбивает» необходимые ресурсы. В целом наблюдается инертная картина, концепция ценности услуг не работает, поэтому бюджетное управление не оказывает на ИТ никакого влияния.
В ситуации, когда каждое бизнес-подразделение самостоятельно распоряжается своими ресурсами на ИТ и определяет ИТ потребности, возможно прямое взаимодействие между ЦФО подразделения и ЦФО ИТ службы (рис. 8б). Бюджетирование «оживляет» идею сервисного восприятия ИТ, заказчик находится ближе к исполнителю, существует возможность прямого расчета за потребленные услуги. Внедрение финансовой метрики ценности услуг автоматически за-
пускает механизмы экономической оптимизации, в результате чего обновление и оптимизация каталога услуг может происходить чаще, например раз в месяц.
Но в обоих вариантах взаимодействия ИТ воспринимается как монолитное подразделение, единое ЦФО, общение с которым идет через каталог услуг (см. пример «забора» на рис. 2). То есть в согласовании услуг и их стоимости участвуют ЦФО и ИТ директор, который привлекает необходимых ИТ специалистов и руководителей. В случае, когда ИТ служба большая и распределена географически, ИТ специалист, работающий в филиале, не может оптимизировать услугу для филиала, так как не может договориться с ИТ директором центрального офиса.
Следующим шагом представляется проникновение бюджетного управления внутрь ИТ службы (рис. 8в). Это означает, что ИТ служба состоит из структуры ЦФО, с каждым из которых может взаимодействовать бизнес-ЦФО. Существует общий каталог услуг, консолидирующий все каталоги внутренних ЦФО ИТ службы.
Не рассматривая подробно, что понимается под внутренними ЦФО службы ИТ, посмотрим, какие преимущества несет подобный подход управления.
Генеральный директор „
Каталог услуг
ИТ служба
Отдел 2
Отдел 3
Отдел 1 Группа 1
Группа 2
Группа 3
Отдел 4
Группа 1
Группа 2
Генеральный директор
Каталог услуг
Департамент 1 Департамент 2 Департамент З /
/ У
Отдел 1 Отдел 1 Отдел 1
1
Отдел 2 Отдел Z Отдел Z
/
/
/
/
/
/
/
/
/
1_ /
Отдел 3
Отдел 4
ИТ служба
Отдел 2
Отдел 3
Отдел 1 Группа 1
Группа 2
Группа 3
Отдел 4
Группа 1
Группа 2
Генеральный директор
ИТ служба
ЦФО Z
- ЦФО З
ЦФО h
---Предоставляет задачи, ресурсы
Рис. 8. Три вида взаимодействия бизнеса и ИТ департамента
Fig. 8. Three kinds of collaboration between business and IT department
ЦФО i Услуга 1
Услуга 2
Услуга 3
Услуга 4
Услуга 5
а
б
в
1. Бизнес-ЦФО могут напрямую договариваться с ЦФО ИТ службы, поэтому максимально повышается ценность услуг, которая оценивается в конкретных деньгах.
2. Повышается общая экономическая эффективность ИТ, так как ускоряются процессы адаптации ИТ к изменениям бизнес-требований.
3. Создаются условия для активного использования аутсорсинга, что особенно ценно в крупных географически распределенных компаниях.
Вместе с преимуществами существуют серьезные недостатки. ИТ директор теряет фактическое директивное управление над своими ЦФО, заменяя его бюджетным. Может сложиться ситуация, что ЦФО «уплывут» к своим клиентам из сегмента бизнес-ЦФО. Происходит явная децентрализация управления ИТ, которая впоследствии переходит в техническую децентрализацию. Сложнее реализовывать сложные технические проекты, в которых участвуют несколько ЦФО ИТ службы, строить единые централизованные решения, контролировать работоспособность ИТ инфраструктуры (которая, как правило, централизована).
Однако в целом зафиксируем, что проникновение бюджетного управления внутрь ИТ службы благотворно влияет на ее работу. Деньги могут рассматриваться как универсальный способ измерения ценности услуги, т. е. с помощью бюджетного управления можно устранить недостаток рекомендаций, на что указывалось выше, и сформировать силы, двигающие ИТ к более сбалансированному состоянию в треугольнике крайностей эффективности (рис. 3). Осталось понять, кто или что является ЦФО в службе ИТ, чему будут посвящены следующие разделы.
Интеграция подходов
Определив направление повышения экономической эффективности ИТ (рис. 8в),
совместим его теперь со взглядом на владение услугами (рис. 7). На рис. 9 бизнес-услуги «разобраны» по своим владельцам — подразделениям. Для их сопровождения и развития подразделение обращается к ИТ службе, и в ней формируется ЦФО, отвечающий за сопровождение данной услуги.
Отдельный ЦФО нужен для того, чтобы в рамках существующего бюджетного управления определить ценность услуги. Подразделение — владелец услуги сможет определить затраты на услугу и понять, насколько она ценна для него.
Однако такой логике подчиняются не все услуги. Часть услуг, носящих общесистемный характер, владельцами которых является ИТ служба (сеть, интернет, почта и т. д.), предоставляется централизованно ИТ службой. Финансирование этих услуг может идти по варианту 8а или 8б (рис. 8), распределение ресурсов осуществляется равномерно, пропорционально, например, численности сотрудников или компьютеров.
Дальнейшая децентрализация и ее последствия
Очевидно, что управление ИТ на рис. 9 будет осуществляться более эффективно в части экономики. Децентрализация каталога услуг и передача владения «облегчила» ответственность ИТ, сделала его работу более эффективной. Для дальнейшей децентрализации возможны два направления.
1. Децентрализация общесистемных или инфраструктурных сервисов. В ряде случаев, когда, например, подразделения распределены географически, делать единую ИТ инфраструктуру и процессы эксплуатации нерационально. При этом для вышестоящего руководства правильней сделать отдельную службу технической поддержки.
2. Передача ЦФО подразделениям-владельцам. Если технологические, информационные связи в рамках соответствующих подсистем не удерживают услугу в сфере влия-
Каталог общесистемных услуг —Прикладные услуги
- Владеет ------ Обслуживает, развивает-----^ Предоставляет задачи, ресурсы
Рис. 9. Совмещение бюджетного управления и нового взгляда на каталог услуг
Fig. 9. The union of budget management and new approach to IT service
ния ИТ службы, то такую службу нужно пе- Рисунок 10 демонстрирует предельный редать бизнес-подразделению, являющемуся случай децентрализации ИТ. Фактически все владельцем услуги. услуги разобраны по бизнес-подразделениям.
Генеральный директор
-Сеть
- Интернет
-Телефония
- Безопасность
Рис. 10. Предельный случай децентрализации каталога ИТ услуг
Fig. 10. Limiting case of decentralization IT services catalog
Дивизионная структура
Затраты на управление
Высокая экономическая эффективность, ценность
Децентрализованная служба
Линейно-
функциональная
структура
Директивное управление
Высокая техническая эффективность
Непрямые методы управления
Рис. 11. Влияние децентрализации на эффективность и затраты на управление
Fig. 11. Influence of decentralization on the efficiency and cost control
Чем же тогда занимается ИТ служба, если она потеряла все услуги?
Вопрос неоднозначный и должен рассматриваться в конкретном контексте. Конечно, за ИТ службой остается вопрос методологического сопровождения подсистем информации, приложений и инфраструктуры. Но не совсем очевидно, что этого достаточно для поддерживания эффективной технической политики в сфере ИТ. Видится целесообразным сохранять за ИТ службой управление ИТ инфраструктурой или ее наиболее значимой частью, общесистемными сервисами и интеграцией.
Рисунок 11 обобщает эффекты от децентрализации. Для больших структурированных компаний с дивизионной организационной структурой вероятность децентрализации каталога услуг и службы ИТ повышается (выделенная область). При децентрализации службы падают затраты на управление ИТ, растет экономическая эффективность, но в то же время падает техническая эффективность.
Последний момент отметим отдельно. В соответствии с треугольником крайностей (рис. 3) децентрализация каталога услуг и ИТ службы приводит к повышению экономиче-
ской эффективности, возможно, ценности, но это происходит за счет ухудшения технической эффективности. Вполне очевидно, что если использовать несколько независимых сегментов сети, отдельные базы для каждого подразделения, осуществлять закупку без регламентированной централизованно политики, все эти подходы к управлению ИТ нельзя признать удовлетворительными.
Существенные трудности при децентрализации могут возникнуть при внедрении корпоративных ИС и интеграционных решений. Если услуги разобраны по ЦФО, то выстроить единую подсистему информации и приложения непросто. Нужна большая воля руководства, чтобы отобрать эти услуги у бизнес-подразделений, централизовать их в рамках единой ИТ службы и далее приступить к модернизации лоскутной автоматизации.
Конструирование системы управления ИТ
Сформулируем вышесказанное в виде последовательного алгоритма построения системы управления ИТ:
1-й этап. Формирование каталога услуг. В отличие от традиционного подхода, на данном этапе пытаемся получить максимально детализированную картину ИТ услуг. То есть для каждого подразделения делаем свой каталог услуг и далее начинаем укрупнять его, объединяя некоторые ИТ услуги в общесистемные, предоставляемые всем, или услуги дивизиона. Движемся не от общей картины к детализации, а наоборот.
Критерием укрупнения ИТ услуг являются технологические соображения. Например, делать отдельную сеть под каждый отдел нет смысла. С другой стороны, иметь единую техническую поддержку для офисов разных городов не всегда правильно. Особенно тщательно надо смотреть на задачи автоматизации, требующие интеграции. Комплексная и корпоративная автоматизация образует технические связи, разбить их на отдельные услуги сложно.
На этом этапе формируется пул общесистемных сервисов ИТ инфраструктуры и интеграционных сервисов приложений, которые входят в сферу влияния ИТ службы.
2-й этап. Формирование финансовой структуры ЦФО ИТ. Каждой услуге, полученной на предыдущем этапе, ставим в соответствие один ЦФО и далее начинаем укрупнять финансовую структуру. Например, общесистемные услуги предоставляются ЦФО службы ИТ, ряд других служб могут войти в ЦФО бизнес-подразделений.
3-й этап. Необходимо обеспечить, чтобы ИТ услуги по-прежнему оставались под контролем единого руководства службы ИТ. Для этого должны быть выработаны дополнительные механизмы управления, например регулярные совещания с оценкой деятельности «независимых» ИТ ЦФО, конкурсный подход выставления ИТ задач на аутсорсинг и т. д. На этом этапе игнорируемые ранее связи должны быть пересмотрены, а каталог услуг — перестроен в сторону централизации. К этому же этапу относится и выработка технической политики, и решение вопросов безопасности.
4-й этап. Внедрение лучших практик ИТ или процессного управления. Предложенный выше подход вовсе не отвергает известные практики рекомендаций, а только локализует их на операционном уровне. После построения каталога услуг необходимо задуматься о процессах. При этом внедряемые средства автоматизации ИТ обычно централизованы, что технически не всегда обоснованно. Так, например, не является проблемой наличие в разных дивизионах отдельного ПО Service Desk.
5-й этап. Формирование организационной структуры. К этому этапу организационная структура на верхнем уровне ИТ службы уже почти сформирована. Часть ИТ услуг вписывается в организационную структуру департаментов и дивизионов. Если услуга предоставляется в другие департаменты и важно оценивать ее точно в деньгах, то возможно формирование отдельного ЦФО.
Для ИТ службы финансовая структура ЦФО сформирована на этапе 2. Каждый ЦФО является, по сути, подразделением. Для ЦФО общесистемных сервисов необходимо дополнительно структурировать подразделения по услугам или функционально. Функционально однотипные ЦФО должны быть укрупнены в департаменты.
Примеры построения системы управления ИТ
Высшее учебное заведение — университет
Современные университеты в России имеют развитую структуру бюджетного управления, в которой есть самостоятельные бюджеты университета, института, кафедры. Многие ИТ услуги локальны и оказываются местными ЦФО, например кафедрами. Учебный процесс может быть обеспечен ИТ без существенной централизации управления ИТ.
На рис. 12 показан вариант распределения услуг по организационной структуре
Ректор
Кафедра 1
Кафедра 2
Кафедра 3
Учебные классы кафедры *
Техподдержка компьютерных классов ** Сервис электронного обучения ***
Электронный каталог ***
Компьютерный класс**
Вычислительный центр
Кластер *
- ИТ инфраструктура
- Техподдержка АУП
- Автоматизация АУП
1С Бухгалтерия 1С кадры Контингент Управление наукой
Обозначение источника финансирования услуги
— финансируется кафедрой
— финансируется институтом или подразделением
— финансируется университетом
Общеуниверситетские сервисы
Облачное хранилище Диспечеризация заявок Сайт Почта
Рис. 12. Пример распределения ИТ услуг для университета
Fig. 12. Example of the distribution IT services for University
*
**
***
университета. Большинство университетских услуг сосредоточены в ИТ департаменте, но ряд сервисов привязан к специализированным подразделениям: библиотеке (электронный каталог), вычислительным центрам (кластер) и т. д. В целом управление централизованное, хотя самая массовая услуга — техническая поддержка компьютерных классов полностью передается в аутсорсинг местным группам сотрудников при кафедрах (финансирование осуществляется институтом). Кафедральные сервисы поддерживаются за счет ресурсов кафедры. Важные информационные услуги, такие как поддержка АУП, автоматизация управления, инфраструктура, находятся в ведении ИТ департамента.
Отметим обязанности ИТ департамента по обеспечению высокой эффективности ИТ в университете. Во-первых, в его ведении остается сетевая инфраструктура, серверное оборудование, сетевые сервисы — достаточное количество оборудования для «продав-ливания» своих решений в области ИТ. Во-вторых, единая служба диспетчеризации заявок по технической поддержке позволяет контролировать процессы управления инцидентами. В-третьих, необходимо раз в год
проводить аудит услуг, чтобы ЦФО-заказчики могли оценивать уровень сервиса и на конкурсной основе определять исполнителей на следующий период (возможно привлечение внешнего аутсорсинга).
Сеть государственных учреждений
В следующем примере представлено существенно более децентрализованное управление ИТ (рис. 13) для сети городских учреждений, не имеющих потребности в единой ИТ инфраструктуре. Такая ситуация часто наблюдается в государственной сфере, где различные по функциям учреждения разбросаны по офисам города на условиях аренды, и нет смысла в построении единой сетевой инфраструктуры.
Централизованного управления ИТ требуют, как правило, задачи финансового управления, стратегического управления, контроля поручений и документооборота. Данные задачи реализуются в службе ИТ управления (рис. 12) посредством интеграционной шины и сервисов приложений. Остальные ИТ задачи могут быть отданы в распоряжение учреждениям, включая вопрос финансирования местных ИТ услуг (техподдержка, ИТ инфраструктура, приложения).
Обмен данными между учреждениями
Учреждение 1
• ИТ инфраструктура
• Техподдержка
• Сайт
• Автоматизация
• ИТ инфраструктура
• Техподдержка
• Главный сайт
• Интеграционная шина
• Автоматизация
• Финансы
• Поручения
• Документооборот
Учреждение 2
• ИТ инфраструктура
• Техподдержка
• Сайт
• Автоматизация
Учреждение 3
• ИТ инфраструктура
• Техподдержка
• Сайт
• Автоматизация
Рис. 13. Сеть государственных учреждений
Fig. 13. The Network ofState Institutions
Отметим, что в примере руководитель ИТ службы управления не имеет в прямом подчинении руководителей служб ИТ учреждений. Для обеспечения требуемого качества услуги необходимо четко прописать технические политики и SLA. Во-вторых, для обеспечения обратной связи должны регулярно проводиться мониторинг ИТ учреждений и определяться численные показатели, на основе которых вычисляется премиальная составляющая руководителей и сотрудников ИТ служб. Например, раз в квартал проводится оценка скорости обработки заявок, числа инцидентов, объемов закрытых проектных задач.
Заключение
Некоторые специалисты, изучив материал статьи, пессимистично отнесутся к изложенным идеям, утверждая, что децентрализация ИТ однозначно приведет к хаосу. Однако такой идеалистический взгляд стоит дорого в финансовом смысле и не всегда по карману организации. Работу ИТ службы может сде-
лать эффективней грамотное распределение непрофильных, неинтересных для этой службы ИТ услуг по бизнес-подразделениям, являющимся заказчиками этой услуги.
Построение управления ИТ должно происходить не со стороны укрупненных или консолидированных потребностей организации, а наоборот — с позиции каждого подразделения, сотрудника. Служба ИТ должна брать на себя столько услуг, сколько ей интересно прежде всего по техническим соображениям и исходя из перспектив автоматизации. Постепенно рушится стереотип, что ИТ — это дело ИТ специалистов, приходит понимание, что каждое подразделение организации должно участвовать в информационных технологиях сообразно своим потребностям.
Материал статьи будет полезен прежде всего сотрудникам крупных организаций с обширной географией объектов, отличающихся медленным темпом работы и малой инфраструктурной зависимостью. Предлагаемые в работе идеи не отменяют известные отраслевые рекомендации ITSM.
Список литературы
References
5.
6.
9.
Официальный сайт ITIL. URL: officialsite.com Информационный портал ITIL. ORG. URL: itil.org Официальный сайт ISACA / Информация о CoblT. URL: www.isaca.org
Microsoft Operations Framework. URL: http://technet. microsoft.com/en-us/solutionaccelerators/dd320379. aspx
Дал У.,ДейкстраЭ.,ХоорК. Структурное программирование. М.: Мир, 1975. — 340 с. Ларман К. Применение UML и шаблонов проектирования. 2-е изд.: пер. с англ. М.: Издательский дом Вильямс, 2002. — 624 с.
Данилин А. В., Слюсаренко А. И. Архитектура и стратегия. «Инь и Ян» информационных технологий предприятия. М.: Интернет-университет информационных технологий, 2005. — 504 с. SAP ERP. Построение эффективной системы управления: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 346 с.
Шаппелл Д. ESB — сервисная шина предприятия: пер. с англ. СПб.: БХВ-Петербург, 2008. — 368 с.
1. Official site ITIL. Available: officialsite.com
2. Informational portal ITIL. ORG. Available: itil.org
3. Official site ISACA/ CobIT. Available: www.isaca.org
4. Microsoft Operations Framework. Available: http:// technet.microsoft.com/en-us/solutionaccelerators/ dd320379.aspx
5. Dahl O. J., Dijkstra E. W. and. Hoare C. A. R. Structured Programming. Academic Press Publ., 1972.
6. Larman C. Applying UML and Patterns: An Introduction to Object-Oriented Analysis and Design and Iterative Development (3rd Edition). Moscow, Wiliams Publ., 2004. 736 p.
7. Danilin A. V., Slyusarenko A. I. Arhitektura i startegiy «In i yan» informacionnih tehnologiy predpriytiy [Architecture and Strategy. «Yin and Yang» of enterprises information technology]. Moscow, Internet University of Information Technologies, 2005. 504 p.
8. SAP ERP Postroenie effektivnoy sistemi upravleniy [Building an efficient management system]. Moscow, Alpina Publ., 2008, 346 p.
9. Chappel D. ESB Enterprise Service Bus. Saint Petersburg, BKhV-Peterburg Publ., 2008. 368 p.
E. Lubimov, Vladivostok State University of Economics and Service, Vladivostok, Russia, lubimov.ev@mail.ru
Decentralized management of information technologies in structured distributed enterprises
Formation of centralized uniform department of information technology is not always cost-effective in large structured geographically distributed enterprises. The objective of the article is to develop recommendations for organization of effective technical and reasonable cost management system IT services for large institutions. Is generally recommended to use ITIL for IT management. The model of IT services catalog is simple, it ignores technical and system aspects of IT services. It has been observed, the idea of centralization and systematization IT services through service catalog is failing in practice. The article proposes algorithm of distribution IT services by the organizational structure. The algorithm considers the budget management, technical and system aspects. Reasons for and consequences of the transfer IT services to not specialized subdivisions were research. As a result, the new distribution IT services allows creating more efficient organizational structure of IT department. IT department focuses on infrastructure and system-wide problems, it permits to decrease information technology costs. The article presents examples of the distribution IT services for University and Network of State Institutions.
Keywords: Information technology, IT management, IT outsourcing, ITIL, IT-resources. About author:
E. Lubimov, PhD in Tecnique, Associate Professor For citation:
Lubimov E. Decentralized management of information technologies in structured distributed enterprises. Prikladnaya Informatika — Journal of Applied Informatics, 2016, vol. 11, no. 1 (61), pp. 22 - 37 (in Russian).
